80/20法則

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80/20法則（The 80/20 Rule）又稱為帕累托法則(Pareto Principle）、二八定律、帕累托定律、最省力法則、不平衡原則、猶太法則、馬特萊法則等

　　80/20法則（The 80/20 Rule），又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則、猶太法則。此法則是由約瑟夫·朱蘭（Joseph M. Juran）根據維爾弗雷多·帕累托本人當年對義大利20%的人口擁有80%的財產的觀察而推論出來的。

　　80：20法則只是帕累托分佈函數在特定常數時的一個特定值，其他極端的還有64：4等，在財富分配方面，意味著80%的財富被20%的人擁有，或者64%的財富屬於4%的人。

　　財富按帕累托函數分佈，但社會福利的目標是令這個函數變得儘量扁平，不是那麼陡峭，令財富的分配不那麼極端。

　　80/20的法則認為：原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型：

• 多數，它們只能造成少許的影響；
• 少數，它們造成主要的、重大的影響。

　　一般情形下，產出或報酬是由少數的原因、投入和努力所產生的。原因與結果、投入與產出、努力與報酬之間的關係往往是不平衡的。若以數學方式測量這個不平衡，得到的基準線是一個80/20關係；結果、產出或報酬的80％取決於20％的原因、投入或努力。例如，世界上大約80％的資源是由世界上15％的人口所耗盡的；世界財富的80％為25％的人所擁有；在一個國家的醫療體系中，20％的人口與20％的疾病，會消耗80％的醫療資源。80/20原則表明在投入與產出、原因與結果以及努力與報酬之間存在著固有的不平衡。這說明少量的原因、投入和努力會有大量的收穫、產出或回報。只有幾件事情是重要的，大部分都微不足道。

　　80/20關係提供了一個較好的基準。一個典型的模式表明，80%的產出源自20%的投入；80%的結論源自20%的起因；80%的收穫源自20%的努力。

　　80/20原則包含在任何時候對原因的靜態分析，而不是動態的。使用 80/20原則的藝術在於確認哪些現實中的因素正在起作用並儘可能地被利用。

　　80/20這一數據僅僅是一個比喻和實用基準。真正的比例未必正好是80%：20%。 80/20原則表明在多數情況下該關係很可能是不平衡的，並且接近於80/20。

　　80/20原則極其靈活多用。“它能有效地適用於任何組織、任何組織中的功能和任何個人工作。”它最大的用處在於：當你分辨出所有隱藏在錶面下的作用力時，你就可以把大量精力投入到最大生產力上並防止負面影響的發生。

　　80/20法則專家告訴我們，要遵守下列事項：

鼓勵特殊表現，而非贊美全面的平均努力；

尋求捷徑，而非全程參與；

選擇性尋找，而非巨細無遺的觀察；

在幾件事情上追求卓越，不必事事都有好表現；

在日常生活中，找人來負責一些事務，我們可以讓園藝師、汽車工人、裝潢師和其他專業人士來發揮最大的效益，不需事必躬親；

小心選擇事業和雇員，如果可能，就自己當老闆；

只做我們最能勝任且最能從中得到樂趣的事；

從生活的深層去探索，找出那些關鍵的20％，以達到80％的好處；

平靜，少做一些，鎖定少數能以80/20法則完成的目標，不必苦苦追求所有機會。當我們處於創造力巔峰，幸運女神眷顧的時候，務必善用這少有的“幸運時刻”。

　　80/20法則，是20世紀初義大利統計學家、經濟學家維爾弗雷多·帕累托提出的，他指出：在任何特定群體中，重要的因數通常只占少數，而不重要的因數則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因數即能控制全局。這個原理經過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的二八法則——即80%的公司利潤來自20%的重要客戶，其餘20%的利潤則來自80%的普通客戶。

　　有人說：“美國人的金錢裝在猶太人的口袋裡。”為什麼？猶太人認為，存在一條78∶22宇宙法則，世界上許多事物，都是按78∶22這樣的比率存在的。比如空氣中，氮氣占78%，氧氣及其他氣體占22%。人體中的水分占78%，其他為22%等等。他們把這個法則也用在生存和發展之道上，始終堅持二八法則，把精力用在最見成效的地方。美國企業家威廉·穆爾在為格利登公司銷售油漆時，頭一個月僅掙了160美元。此後，他仔細研究了猶太人經商的“二八法則”，分析了自己的銷售圖表，發現他80%的收益卻來自20%的客戶，但是他過去卻對所有的客戶花費了同樣多的時間——這就是他過去失敗的主要原因。於是，他要求把他最不活躍的36個客戶重新分派給其他銷售人員，而自己則把精力集中到最有希望的客戶上。不久，他一個月就賺到了1000美元。穆爾學會了猶太人經商的二八法則，連續九年從不放棄這一法則，這使他最終成為凱利—穆爾油漆公司的董事長。

　　不僅猶太人是這樣，許多世界著名的大公司也非常註重二八法則。比如，通用電氣公司永遠把獎勵放在第一，它的薪金和獎勵制度使員工們工作得更快、也更出色，但只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。摩托羅拉公司認為，在100名員工中，前面25名是好的，後面25名差一些，應該做好兩頭人的工作。對於後25 人，要給他們提供發展的機會；對於表現好的，要設法保持他們的激情。諾基亞公司也信奉二八法則，為最優秀的20%的員工設計出一條梯形的獎勵曲線。

　　80/20法則不僅在經濟學、管理學領域應用廣泛，它對我們的自身發展也有重要啟示，讓我們學會避免將時間和精力花在瑣事上，要學會抓主要矛盾。一個人的時間和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”幾乎是不可能的，要學會合理分配我們的時間和精力。要想面面俱到還不如重點突破。把80%的資源花在能出關鍵效益的20%的方面，這20%的方面又能帶動其餘80%的發展。

　　80/20法則是如此普遍，凡是認真看待80/20法則的人，都會從中得到有用的認識，有時甚至因此而改變命運。

　　運用80/20法則有兩種方法：80/20分析法和80/20思想。

　　80/20分析法檢驗兩組類似數據之間的關係，並用來改變它們所描述的關係。一個主要用途是去發現該關係的關鍵起因——20%的投入就有80%的產出，併在取得最佳業績的同時減少資源損耗。

　　假如20％喝啤酒的人喝掉70％的啤酒，那麼這部分人應該是啤酒製造商註意的對象。儘可能爭取這20％的人來買，最好能進一步增加他們的啤酒消費。啤酒製造商出於實際理由，可能會忽視其餘80％喝啤酒的人，因為他們的消費量只占30％。

　　同樣的，當一家公司發現自己80％的利潤來自於20％的顧客時，就該努力讓那20％的顧客樂意擴展與它的合作。這樣做，不但比把註意力平均分散給所有的顧客更容易，也更值得。再者，如果公司發現80％的利潤來自於20％的產品，那麼這家公司應該全力來銷售那些高利潤的產品。

　　80/20分析法的第二個主要用途是對80%的投入只產出20%的生產狀況進行改進，使之發揮有效作用。

　　不同於線性思維，我們應該系統並謹慎地應用80/20分析法，因為線性思維會導致對80/20原則的誤解，也可能會導致濫用。“不要輕易地認為某一變數是關鍵的原因是其他每個人都會關註……這就是線性思維。80/20分析法賦予的最有價值的洞察力總是檢驗別人都忽視的非線性關係。”

　　80/20 思想如果運用到日常生活中，它能幫助你改變行為並把註意力集中到最重要的20%的事情上。80/20思想的行動結果就是使你以少獲多。使用 80/20 思想，你必須不斷自問：20%憑什麼因素能導致80%？不要想當然地認為是你知道的答案，還是用點時間好好想想。一份真正的深刻領悟需要上百份的知覺和感覺上的理解。

　　將80/20原則應用於商務的主要思想就是怎樣以最少的資金和努力來獲取最大的利益和價值。通過實際應用這個原則，任何個人商務都能獲益無限。原則最重要的用法是“明確你在何處獲利，同樣重要地明確你在哪裡失利。每個實業家都認為他們已經知道，可他們幾乎都錯了。如果他們有正確的概念，那麼整個經營面貌將大為改觀” 。

　　該策略就是找出自己目前正在贏利的地方，它可以是一件產品，一個市場，一種顧客類型, 一門技術，一個銷售渠道，一個部門，一個國家，一筆交易，一名員工或一個團隊。充分關註他們並找出自己沒抓住的環節加以解決。

　　革新是未來競爭優勢的關鍵。如果使用80/20原則並考慮以下幾點意見，革新將變得更簡單：

顧客所獲價值的80%與你組織所作努力的20%有關；

產品或服務的利益的80%由成本的20%提供；

在你從事的行業中有80%的利潤由所有商行的20%創造。如果你不是其中之一，想想他們做對了什麼而你又做錯了什麼；

你資源的80%僅僅創造了20%的價值，這一比率總是給真正的企業家和改革家創造套購機會。

　　戰略：除非你用80/20原則仔細觀察過你企業的不同層面並重新制定你的戰略，否則你幾乎不可避免地要為太多人浪費太多精力。“這個原則對確定您的事業發展方向具有極大價值。”

　　質量：很小比例的質量缺陷往往造成最頻繁的質量問題。如果你彌補了最關鍵的20%的質量缺口，你將獲得80%的利益。僅僅靠糾正20%的起因，你就可排除80%的客戶投訴。降低成本:“所有降低成本的有效技術都採用80/20的三個洞察力：簡化，通過排除無益活動；集中，在改進的幾個關鍵推動力上；和業績比較。”降低成本是一項昂貴的業務，請集中你80%的精力花在那些（大概是20%）最有潛力降低成本的地方。

　　市場：營銷應致力於提供優質服務，而現有的產品或服務的20%創造了80%的利潤。應該以最大努力來留住為公司提供80%利潤的20%的客戶。

　　銷售： 監管銷售業績的關鍵是停止考慮平均力量，而要開始考慮80/20原則。留住表現佳的銷售員，讓每個人都能採用取得投入、產出的最高比率的方法。讓銷售員努力用20%的產品創造80%的銷售額，並把握那些能做成80%生意的和創造80%的利潤的客戶。

　　信息技術：投資的回報通常遵循80/20原則：所得利益的80% 源自最簡單系統的20%。大多數軟體用80%的時間僅僅完成20%的有效指令。

　　決策和分析：收集80%的數據，在最初有效的20%的時間內，作出80%的相關分析。

　　庫存管理：大約80%的存貨僅僅占據所有銷售額的20%。

　　管理：任何工程的80%的價值源自20%的行為。

　　協商：問題的20%或更少將包含爭議部分的80%的價值；在最後20%的有效時間內將會出現80%的讓步。

　　要想成功進行管理變革以及成功地將80/20理論運用到你的公司，你需要證明簡單就是美並講明原因。除非你明白這一點，否則你永遠都不會放棄你目前業務上沒有效益的80%及其管理費用。

　　不要單一地應用80/20分析法和策略。像任何簡單而實用的工具，80/20分析法有時會被誤解、誤用，成為經常犯錯誤的藉口。如果不恰當並直接運用80/20分析法，它會讓你誤入歧途。你需要始終警惕，不要犯邏輯上的錯誤。

　　運用80/20法則建立以風險為導向內部控制框架。步驟如下：

　　1、明確目標。一般企業都會有一個中長期的總體戰略目標，可以運用樹狀分析法，細化分解企業總體戰略目標：首先在各個運營單位的層面上分解形成相應的運營單位目標，然後按照部門設置將每個運營單位目標分解為部門目標，再按照業務流程將部門目標分解為流程目標。通過層層分解，最終把企業總體戰略目標分解為金字塔形的目標體系。

　　2、識別並確立主要風險。建立目標體系後，運用80/20法則識別和確立主要風險。首先，按目標體系識別各層級目標面臨的各種風險因素，並廣泛、系統地收集與風險因素相關的內、外部信息，並對可能導致的各種潛在風險事件及影響後果分門別類地進行分析。其次，採用定量和定性的方法，逐個或逐類評估風險因素髮生的概率及其影響程度，並按照優先原則劃分和確立必須進行管理和控制的20％的主要風險。

　　3、針對20％主要風險，建立內部控制框架。(1)確定風險管理範圍和控制力度。企業根據風險偏好和風險承受力計算將20％主要風險降至可接受程度的成本，並結合企業管理能力、人力、財力等綜合因素，確定風險管理範圍和控制力度等。(2)確定應採取的應對策略。企業依據風險管理範圍和控制力度，通過對政策規定、業務流程、人員崗位、信息系統等採取有針對性的風險控制措施，建立預防性、檢查性和糾正性的風險控制機制，在特定的範圍內控制主要風險；同時，對控制措施儘可能採取程式化的控制工具或手段，對不能採取程式化控制：工具或手段的控制措施建立相應的監控機制。此外，控制措施要以不同的方式，靈活地嵌入到整個業務流程，並且使具體的業務人員擁有一定的實施運用控制的空間，有效地實現控制目標。(3)實現成本和效益平衡。《企業內部控制基本規範》第三條指出，內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。可見，建立內部控制框架所採取的控制措施只要能合理保證控制目標實現即可，不需要加大投入以期絕對避免各種風險的發生。所以要把握好成本效益的“度”，實現成本和效益的平衡。

　　當代的財務管理正在發生這樣一種變革：財務管理將其關註的焦點，由交易的過程和控制，轉向提供決策支持和更深入的制定全球戰略。所以高水平的財務管理必然要求站在戰略的高度，在分析各種因素對資金流動影響的基礎上對企業的財務活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。80/20法則是分析式的方法。80/20法則認為不論是你的時間、組織、市場或是你所遇到的每一個人和每一家公司。任何事物都只有20％的精髓，它的價值，是隱藏在一大片平庸無奇的東西底下的一小部分，大部分活動對於所與達到的目的而言並無實質貢獻。所以一個優秀的財務戰略制定者應該懂得尋找和發掘那些重要的20％，充分利用它，並且砍掉無用的80％。80％的時間會把20％的時間趕跑，80％的資產花去了所留給另20％資產的資金，為80％活動所花的心力，使你少了力氣放在更重要的20％上。

　　投資活動是企業生產經營中最重要的工作之一，關係到企業長期穩定的發展，關係到企業的社會信譽和綜合財務實力。因此企業的財務管理部門必須對企業的長短期投資做深入的分析評價，以確定最有利的投資方案。在投資中，我們也會發現有趣的80/20現象。20％的投資項目吸收了80％的資金，另20％的資金分散在80％的項目中。或者20％的資本帶來了80％的利潤，而另80％的資本卻只收到20％的利潤。

　　這種不平衡來自於投資報酬率和資本成本率的高低，並且還受到經營風險和財務風險的制約。所以在制定投資決策中就必須認真分析企業的優勢和劣勢，市場環境，用回收期法，凈現值法，內部收益法，獲利能力指數法等對投資項目進行可行性分析，正確估計項目的收益和風險。提高資金的投資回報率，不斷提高企業價值，實現財務管理的整體目標。從長期的投資組合所得的財富中，80％的財富來自於20％的投資，選擇這20％的投資是非常重要的，選定之後，就要儘可能多地關註它們。好比傳統的智慧教你不要把所有的雞蛋放在同一籃子，但80/20法則卻要你小心選一個籃子，將你所有的蛋放進去，然後仔細地盯緊它。

　　在營運資金的管理中，也要註意運用80/20法則。如在處理應收賬款時，可以發現往往80％的應收賬款集中在少數幾個大客戶中，其餘20％的應收賬款則分散於80％的小客戶中。所以在制定信用標準適應區別對待。如果對這幾個大客戶能加強重視，認真評估信用風險，制定合理的信用政策，那麼就可以提高應收賬款的利用效率。在存貨管理中廣泛應用的ABC控製法也是80/20法則在營運資金管理中的實際應用。ABC分析法的實質是在於抓住重點，區別對待，分類控制，管好用好資金。按企業的物質品種以所占用資金的大小進行分類排隊，把他們分為ABC三類。

類別	品種百分比	資金占用百分比
A	10％～15％	80％
B	20％～30％	15％
C	60％～65％	5％

　　A類物質數量最少，但占用資金比重大，因此應嚴格控制。

　　B類物質較A類多，價格較低，原則上不要求同A類存貨那樣，可以實行一般控制。

　　c類物質種類繁多，但價格低廉，占用資金很少，因此可實行適當放鬆控制。

　　比率分析是現代企業財務分析中一種常用的有效方法。它包括反映企業變現能力的流動比率，速動比率；反映企業營運能力的應收賬款周轉率，存貨周轉率，流動資產周轉率和總資產周轉率；反映負債情況的資產負債率，負債/權益比率，已獲利息倍數；反映企業盈利能力的銷售凈利率，資本收益率，所有者權益報酬率，資產凈利率；反映企業成本費用水平的銷售成本率，成本利潤率，以及反映企業市場表現的每股收益，市盈率，股利發放率，每股凈資產，市凈率等指標。這些比率不僅功能不同而且在實際應用中地位也不同。據美國一項調查表明，在公司目標中出現各項比率指標的頻率為：每股收益占80．6％，債務，權益比率占68．8％，稅後權益收益率占68．5％，流動比率占62．0％，稅後凈利潤率占60．9％，股利支付率占54．3％，稅後總投入資本收益占53．3％，稅前利潤率占52．2％，應收款周轉天數占47．3％，稅後資產收益率占47．3％(查爾斯·吉布森著：《財務報表分析——利用財務會計信息》，中國財政經濟出版社1996年版，第726頁)。其中，這10項最有可能被納入公司目標的比率中有6項是衡量企業獲利能力的。

　　總之，80/20法則是分析式的方法。80/20分析法的用處是讓人註意到造成某種狀況的關鍵原因，也就是找到那些導致80％產出的20％投入，假如20％喝啤酒的人喝掉了80％的啤酒，那麼這部分人應該是啤酒製造商註意的對象，儘可能爭取到這20％的人來買，最好能進一步增加他們的啤酒消費。同樣的，當一家公司發現，80％的利潤來自20％的產品，那麼這家公司應該盡全力來銷售高利潤的產品。這樣做，不但比把註意力平均分散給所有的產品更容易，也更值得。

　　沒有任何一種活動不受80/20法則的影響。一位著名的管理學家說過，成功的人若分析自己成功的原因，就會知道80/20法則是成立的，80％的成長活力和滿意來自於20％的對象，公司至少應知道這20％是誰，才會清楚看到未來成長的方向。

　　許多企業都面臨著眾所周知的管理困境：一方面由於冗員問題使得企業的包袱越背越沉，人工成本不斷攀升。另一方面，核心員工的大量流失嚴重地削弱了企業的核心競爭力，使得企業在殘酷的市場競爭中處於被動的局面。2004年，方正高層管理集團跳槽到海信的事件餘波未平，健力寶銷售公司總經理蔣興洲帶領2O多位銷售經理離職的消息又被媒體傳開，這不禁令人想起前幾年發生的陸強華帶領一群人離開創維公司獨自創業，段永平出走“小霸王”創造“步步高”，諸如此類的核心員工大“跳槽”。事實上，在當今市場經濟條件下，人才的流動或流失是不可避免的，但為何偏偏流失的都是企業急需的核心員工呢？

　　員工的頻繁離職對企業的影響是巨大的，尤其是關鍵的業績優異的核心員工離職，往往會給企業造成無法輓回的損失，段永平當年的出走成就了一個”步步高”，卻使”小霸王”陷入了困境。所以，一旦發現核心員工有離職傾向，能夠輓留一定要儘力輓留。當然，核心員工一旦決定離職，科學地進行離職管理工作就顯得尤為重要。對於一般員工，離職行為首先發生的頻率就較少，即使發生一些，如果在冗員範圍內，才是值得人力資源管理人員學習的做法。現在有一種提法，叫做建立與離職員工的“終身交往”，對於企業來說，過去那種“終身員工”無論對企業還是對員工來講都不大可能，只有把離職的核心員工當作終身的朋友去主動交往，當作珍貴的資源去加以利用，才能幫助企業發現存在的問題，促進企業改進管理。

　　核心員工離職管理的具體做法從員工提出離職開始，第一步，建立離職面談制度，在離職面談之前，可採取一些保留措施，如果企業能夠滿足核心員工的各種合理要求，應儘量滿足以留住核心員工。當然，如果核心員工的離職主意已定，一定要建立離職員工面談記錄卡，將面談的內容用規範化的表格保存起來，作為企業的人力資源檔案。第二步，在核心員工離開企業以後，要與他們反而有利於企業減員增效，提高企業核心競爭力，此時對離職員工的管理只需按<勞動法>的規定作些經濟上的結算就可以了。但對於核心員工的離職，由於往往會對企業造成巨大的影響有時甚至是致命的打擊，所以離職管理就遠遠不只是上面的一些工作。

　　對於核心員工的離職管理工作，首先要在觀念上樹立離職員工有很大價值的觀念，要學會建立與離職員工的“終身交往”。在看待核心員工離職這個問題上，不同的老闆或主管採用不同的心態去面對：有的人認為凡離職者皆是背叛者，都該打入十八層地獄；有的則認為員工離職是個人的事，當他們從企業走出去，大家從此就是“陌路人”；有的老闆就很寬巨集大量，鼓勵”好馬吃回頭草”，歡迎隨時回到企業中來。當然，第三種保持電話和信件的密切聯繫，把公司的新信息、新發展及時告知已經離職的核心員工，讓他們有一種歸屬感，並鼓勵他們”好馬也吃回頭草”，歡迎他們隨時回到企業來工作。

　　總之，管理是一門科學，但它更是一門藝術，80/2O法則運用到核心員工管理中還有許多值得探討的問題，只有海納百川敢於創新，才能在管理的實踐中找到最佳的方案。在人力資源管理實踐中，需要針對不同類型的員工實行分類管理，特別是對企業的核心員工，要結合80/20法則，從崗位安排，薪資設計以及離職管理等方面做好核心員工的各項人力資源管理工作。

　　　　一、針對大量使用者的營銷

　　運用80/20法則，我們首先可以發現針對大量使用者營銷的意義。

　　根據使用產品的數量或頻率可以將顧客分為少量使用者、中等使用者和大量使用者。大量使用者雖然在所有使用者中所占的比例較小，但其消費量卻非常大。美國學者針對幾種日用品消費情況的研究表明瞭這一結果，如在香波市場中，大量使用者和少量使用者的使用量分別占79%和21%，在啤酒市場中兩者的使用量分別占87%和13%。顯然，香波公司應努力吸引一個大量使用者——每天洗髮和每次用量較多的消費者，而不應花費過多的精力去吸引幾個少量使用者；啤酒商也應該以大量飲酒者作為目標顧客，而不是把目標對準偶爾品嘗啤酒的消費者。因為贏得一個大量使用者所獲得的銷售量是很多個少量使用者的總和！

　　而且，有時針對大量使用者進行營銷可能會比針對少量使用者更容易。因為在通常狀況下前者會比後者更加主動地接受產品信息，從而對此類產品更加瞭解，所以營銷人員不必花費大量營銷成本去宣傳此類產品的使用常識，而只需要集中力量訴求本企業產品的獨特優點來吸引大量使用者的註意。

　　很多企業認識到了大量使用者的重要意義。他們根據顧客的購買數量和頻率制定不同級別的獎勵制度來吸引大量使用者購買，如採用數量折扣等促銷方式。有些企業還專門針對大量使用的顧客設立大客戶部，專門負責對這一消費群體的營銷。同時，企業還可以採取一些措施，引導顧客適當增加使用量，讓少量使用者逐漸轉變成大量使用者，以達到較快增加銷售量的目的。

　　二、針對老顧客的營銷

　　運用80/20法則，我們還可以發現針對老顧客營銷的意義。

　　長期以來，在生產觀念和產品觀念的影響下，企業營銷人員關心的往往是產品或服務的銷售，他們把營銷的重點集中在爭奪新顧客上。其實，與新顧客相比，老顧客會給企業帶來更多的利益。精明的企業在努力創造新顧客的同時，會想方設法將顧客的滿意度轉化為持久的忠誠度，像對待新顧客一樣重視老顧客的利益，把與顧客建立長期關係作為目標。老顧客對企業發展的重要性表現在以下幾個方面：

　　1、老顧客可以給企業帶來直接的經濟效益。首先，老顧客的長期重覆購買是企業穩定的收入來源，老顧客的增加對利潤的提升起著重要作用。美國學者弗里得里克·里奇海爾得的研究表明：重覆購買的顧客在所有顧客中所占的比例提高5%，對於一家銀行，利潤會增加85%；對於一位保險經紀人，利潤會增加50%；對於汽車維修店，利潤會增加30%。其次，面向老顧客的營銷成本低，因為老顧客對企業所提供的產品和服務都比較熟悉，降低了企業為他們服務的成本，調查表明，爭取一位新顧客所花的成本是留住一位老顧客的6倍，而失去一位老顧客的損失，只有爭取10位新顧客才能彌補回來。第三，對產品具有忠誠度的老顧客對價格不像三心二意的顧客那麼敏感，他們在重覆購買中常常比新顧客更捨得花錢。也就是說，忠誠度高的老顧客對該產品的價格敏感度會降低。

　　2、老顧客可以給企業帶來間接的經濟效益。眾所周知，老顧客的推薦是新顧客光顧的重要原因之一。個人的行為必然會受到各種群體的影響，其中，家庭、朋友、領導和同事是與其有經常持久相互影響的一個重要的參考群體，這個群體會產生壓力使每個人的行為趨向一致，從而影響個人對產品和品牌的選擇。通過對200名消費者購買行為的調查發現，汽車和彩電類在產品和品牌的選擇上均受到參考群體的影響，傢具和服裝類雖然在產品的選擇上可能存在差異。但在品牌的選擇上會受到參考群體的強烈影響，啤酒和香煙類則是在產品的選擇上受到參考群體的影響。據統計，60%的新顧客來自於老顧客的熱情推薦。但在多數企業的統計中卻沒有顯示出這一點，銷售人員往往將銷售量都歸於自己名下，沒有考慮老顧客的推薦作用。

　　同時，隨著對各種商業媒介信任度的降低。消費者在購買過程中越來越偏重於親朋好友的推薦。如據對我國消費者獲得藥品購買信息主要途徑的調查發現，廣告的作用從1996年的32.3%下降到1997年30.7%，而親朋好友推薦的作用卻從1996年的11.7%上升到了1997年的18.2%。可見，老顧客為企業帶來的間接經濟效益呈上升趨勢。

　　3、大量忠誠的老顧客是企業長期穩定發展的基石。相對於新顧客來說，忠誠的老顧客不會因為競爭對手的誘惑而輕易離開。與顧客之間的長期互利關係是企業的巨大資產，它增強了企業在市場競爭中抵禦風浪的能力。

　　尤其是急劇變化的市場中，市場份額的質量比數量更重要。由此可見，老顧客給企業帶來了豐厚而穩定的利潤。

　　能成功留住老顧客的企業都知道，最寶貴的資產不是產品或服務。而是顧客。所以，盲目地爭奪新顧客不如更好地保持老顧客。

　　越來越多的企業認識到了老顧客對企業的價值，他們把建立和發展與顧客的長期關係作為營銷工作的核心，不斷探索新的營銷方式。比如在競爭激烈的航空業、商業等領域，留住老顧客已經成為企業戰略的主題。航空公司推出“優秀旅行者計劃”。商場推出“友情積分卡”，都是為了讓老顧客重覆購買而設立的獎勵制度。其實質是為了增加顧客的購買頻率和購買量。同時，因為顧客的需求處於不斷變化之中，這就要求企業必須主動地、持續不斷地傾聽老顧客對企業產品、服務及其它方面工作的意見、建議，並且將這些信息真正融入企業各項工作的改進中。不斷調整營銷策略以適應顧客需求的變化。如美國寶潔公司開通“免費熱線電話”，專門搜集顧客對公司產品的意見，站在顧客的角度設計產品和改進服務，不斷地提高顧客對企業的認同度。

　　企業在與一批老顧客保持長久、穩定關係的同時，也要看到，儘管付出了諸多努力，總會有一些顧客要流失。所以，企業還要使顧客的退出管理常規化、制度化，經常計算顧客的流失率，分析顧客流失的原因，爭取輓回失去的顧客，將顧客持有率和顧客更新數據作為衡量銷售人員工作效果的標準之一。

　　運用80/20法則，還可以幫助我們挖掘出一些關鍵顧客的價值。

　　在營銷過程中，企業不僅要對顧客進行“量”的分析，而且還要進行“質”的分析。有些關鍵顧客，或許他們的購買量並不大，不能直接為企業創造大量的利潤，卻可以產生較大的影響，比如國內頗具實力的名牌大企業，或者是有國際排名的跨國企業，如果能成為他們的供應商，企業會在市場推廣、企業形象直傳、公共關係等方面獲得許多難以估計的潛在“利潤”。所以企業應該努力爭取得到一些有較大影響力的關鍵顧客。不過他們往往在購買過程中比較挑剔，購買程式也比較煩瑣，企業可能要付出更大的營銷努力才能得到少量的訂貨。因此，平時就要註意苦練內功，不斷提高競爭力。

　　運用80/20法則的營銷策略的核心是在對顧客價值進行全面分析的基礎上，對顧客進行細分，根據顧客重要程度合理分配營銷力量，從全局的角度設計持久、穩鍵的顧客發展戰略。運用80/20法則的營銷策略，其高明之處在於運用了全新的思路。成功的關鍵是要確定帶來80%利潤的20%的顧客在哪裡，並且留住他們。

• 帕累托分析法
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