疊補丁效應

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　疊補丁效應是指改善工作沒有觸及根本原因，反而因為改善而產生了大量的衍生工作，導致組織臃腫、效率低下、管理成本上升等不良現象。

　　在我們身邊存在著很多這樣的現象：為瞭解決某一問題，而建立了某項制度、流程或開展某項工作，然而在實施此制度、流程或工作時，由於沒能解決原問題，或新制度和工作本身的不完善而產生了新的問題，之後為了繼續改善原問題或解決新問題，而滋生出了另一套的制度或流程，如此不斷重覆，制度和流程也越來越多，工作越來越複雜，最後反而忽視了真正要解決的問題（根因）。

　　就如同某件物品本來有個小洞，為了彌補小洞打了塊補丁，過了段時間之後，發現補丁有些破損，便又在補丁旁邊加了新的補丁，依此類推，補丁越打越多、越打越厚，最後是補丁挨著補丁、補丁壓著補丁；而事實的真相被深深掩蓋。其實清除掉這些補丁之後，才會發現原來的“漏洞”只需要一塊合適的小補丁而已。

　　疊補丁效應又可分為打偏補丁、少打補丁和外圍補丁：

　　1、打偏補丁

　　看不到根本原因所在，分析問題停留在錶面現象，因而打偏了補丁，下次為了校正，便再打一個補丁（上一個打的偏左了，這次就偏右點打，不斷往複，越打越多）。

　　2、少打補丁

　　所承擔的職責或許可權不足，需要跨部門解決問題，但因為協調難度大或本位主義等因素，又或者是一團和氣，避免結出梁子，而導致後期互相傷害。因此只從自己的職責及能力範圍內提出瞭解決對策，職責外的對策統統不提。這種情況便是少打了補丁，只打了一半，等下次再出問題時，還是在這一半的基礎上不斷疊補丁。

　　3、外圍補丁

　　根因涉及領導或公司層面，無法撼動，甚至不敢撼動，或者處於保護領導意志等原因，打了擦邊球，僅做了一些根本原因周邊的外圍改善，因此這種是外圍補丁，外圍補丁不足以掩蓋漏洞的情況下，於是在外圍補丁的周邊又出現了新的外圍補丁。

　　“打偏、少打、外圍”三種補丁都因為沒有真正解決根本原因，所以都會導致後期補丁的不斷增加，進而產生疊補丁效應。

　　約束理論（TOC）中曾提到：非瓶頸的改善對系統的整體產出並無易處。疊補丁現象的產生正是因為在改善過程中沒有抓住重點與核心。

　　某個公司的人力資源部門要完善人力資源體系，經過分析發現目前體系的缺點在於員工對現有體系的不信任，從而導致工作幹勁不足、狀態低糜。例如公司雖然建立了後備人才庫，但是領導在選拔中層時，憑主觀意願，後備人才庫等同虛設；還有績效工資雖然設定了浮動等級，但必須連續四個季度且年底考評為A者方可享受，而評A者只占部門比例的5％，且在光環效應的影響下，普通員工得A的幾率就更小，再加上每一浮動等級又設了十個小級，那麼即使員工持續得A，年年得A，也要10年時間才能真正上調一級工資。如此一來，員工不信任這套體系也是必然。可是公司偏偏把完善人力資源體系作為了公司年度的重點項目，偏偏又一再堅持固有的企業文化與作風（如選拔人才靠領導一句話），同時又要嚴格控制工資總額及工資變動，那麼在實施人力資源體系項目時，人力資源部必然會打起了擦邊球，一個又一個無效的補丁應運而生，如針對後備人才庫打的補丁是：規劃職業發展路線、建立後備人才培訓模塊…，針對績效體系打的補丁是：進一步完善人才梯隊體系、建立崗位任職資格、…，補丁越打越多，而員工對它的感覺卻是越來越麻木。

　　由於疊補丁效應的存在，不僅導致忽視了問題的真相，更產生了大量的無效勞動、重覆工作，使得運營費用不斷增加，有效產出卻在持續惡化。使得很多企業在管理過程中，即便投入了100％的管理成本（人員、資源、時間…），但產生的管理效益卻不足20％。