華盛頓合作定律

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華盛頓合作定律(Washington Company Law)

目錄

華盛頓合作定律簡介

  一個人敷衍了事,兩個人互相推諉,三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加,而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中,假定每個人的能力都為1,那麼10個人的合作結果就有時比10大得多,有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物,而更像方向各異的能量,相推動時自然事半功倍,相互抵觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中,對合作研究得並不多,最直觀的反映就是,目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗,而非利用組織提高人的效能。換言之,不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好,而是避免內耗過多。

破解“華盛頓合作定律”

  華盛頓合作定律表明,合作是一個問題,怎樣合作也是一個問題。

  “一個和尚挑水吃,兩個和尚抬水吃,三個和尚沒水吃。”常常引導我們陷入誤區。

  一個單位、一個企業效益不好,不在其他方面找原因,而是簡單地歸罪於“和尚”多了,於是減員、下崗

管理定律
AL續
安慰劑效應盧維斯定理
阿爾巴德定理藍斯登定律
暗箱模式藍斯登原則
阿爾布萊特法則垃圾桶理論
阿姆斯特朗法則藍柏格定理
阿什法則雷鮑夫法則
艾奇布恩定理懶螞蟻效應
阿羅的不可能
定理
牢騷效應
艾德華定理洛克忠告
艾科卡用人法則拉圖爾定律
阿倫森效應魯尼恩定律
暗示效應拉鋸效應
安泰效應M
氨基酸組合效應木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律馬太效應
貝爾效應名片效應
保齡球效應米格—25效應
布里特定理馬蠅效應
比倫定律末位淘汰法則
柏林定律麥克萊蘭定律
巴菲特定律目標置換效應
彼得斯定律梅考克法則
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效應美即好效應
波特定律馬斯洛理論
布利斯定理曼狄諾定律
波特法則冒進現象
布朗定律毛毛蟲效應
伯恩斯定律摩爾定律
布利斯原則木桶歪論
名人效應
拜倫法則N
冰淇淋哲學鯰魚效應
比林定律南風法則
邦尼人力定律尼倫伯格原則
玻璃天花板效應凝聚效應
巴納姆效應納爾遜原則
半途效應希爾十七項
成功原則
貝爾納效應鳥籠效應
貝勃規律O
邊際效應奧卡姆剃刀定律
菠菜法則奧格威法則
標簽效應奧狄思法則
杯子理論奧美原則
弼馬瘟效應歐弗斯托原則
搬鐵塊試驗P
C螃蟹效應
長尾理論帕累托法則
刺蝟法則帕金森定律
長鞭效應皮格馬利翁效應
磁石法則破窗效應
磁力法則皮爾斯定律
蔡戈尼效應皮京頓定理
從眾效應皮爾·卡丹定理
權威效應披頭士法則
蔡格尼克記憶效應攀比效應
超限效應Q
全球化鏈條定律群體壓力
傳染效應喬布斯法則
參與定律犬獒效應
成事定理青蛙法則
拆屋效應喬治定理
出醜效應秋尾法則
D強手法則
多米諾骨牌效應齊加尼克效應
達維多定律情緒效應
倒金字塔管理法R
定位法則熱爐法則
大榮法則柔性管理法則
杜利奧定理儒佛爾定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
燈塔效應|銳化效應
達維多夫定律S
德尼摩定律三強鼎立法則
杜嘉法則手錶定律
杜邦定律水壩式經營法
登門檻效應首因效應
疊補丁效應生態位法則
等待效應
德西效應
狄倫多定律
多看效應
E生魚片理論
250定律隧道視野效應
惡魔效應
F500強企業經
典管理法則
反暗示效應
弗洛斯特法則雙木桶理論
輻射效應失真效應
適纔適所法則
飛輪效應史坦普定理
弗里施法則史華茲論斷
肥皂水效應舍恩定理
凡勃倫效應史提爾定律
法約爾原則斯坦納定理
費斯諾定理矢澤定律
費斯法則“4+2”法則
複壯效應思維的定勢效應
反饋效應社會惰化效應
反木桶原理蘇東坡效應
弗洛伊德口誤森林效應
峰終定律
G聖人理論
聲譽磁場
光環效應T
格雷欣法則同仁法則
身體語言
古狄遜定理跳蚤效應
溝通的位差效應特雷默定律
管理溝通論踢貓效應
溝通無限論托利得定理
古德曼定理特裡法則
古德定律鐵釘效應
格利定理蛻皮效應
孤峰原理湯水效應
果子效應托伊論斷
過度理由效應投射效應
過度學習效應同群效應
功能固著心理頭魚理論
感覺剝奪實驗鴕鳥政策
鐵鍬試驗
態度改變—
糖果實驗
W
感情效應王永慶法則
共生效應韋特萊法則
箍桶理論威爾遜法則
烏茲納澤定律
H威爾德定理
花盆效應翁格瑪麗效應
花生試驗
環境蓄勢
黑洞效應
蝴蝶效應沃爾森法則
霍桑效應沃爾頓法則
華盛頓合作定律沃森定律
猴子理論王安論斷
互惠關係定律韋爾奇原則
傑亨利法則溫德定律
海潮效應無折扣法則
橫山法則沃特曼定律
海恩法則武器效應
猴子大象法則X
赫勒法則新木桶定律
信心獲得鹹鴨蛋理論
懷特定律斜坡球體定律
哈默定律夏皮羅法則
壞蘋果法則西點軍校的
經典法則
霍布森選擇效應希望效應
海因里希法則虛榮效應
和諧定理Y
哈羅效應羊群效應理論
亞佛斯德原則
J“100-1=0”定律
酒與污水定律魚缸理論
激勵倍增法則影響世界的
100個定律
金魚缸效應蟻群效應
吉格勒定理雅格布斯定理
吉爾伯特定律印刻效應
吉格定理150定律
吉德林法則Yerkes-Dodson
法則
競爭優勢效應約翰遜效應
監獄角色模擬
實驗
野鴨精神
棘輪效應郵票效應
近因效應優先效應
經驗的邏輯
推理效應
優勢富集效應
金屬切削試驗延遲滿足實驗
K因果定律
苛希納定律異性心理
快魚法則雁陣效應
異性效應
醞釀效應
擁有效應
坎特法則Z
卡貝定律智豬博弈理論
克裡奇定理墜機理論
柯維定理自來水哲學
卡爾岑定理煮蛙效應
刻板效應自吃幼崽效應
L自我參照效應
雷尼爾效應自我選擇效應
零和博弈帳篷理論
柯維定理最高氣溫效應
卡爾岑定理詹森效應
雷尼爾效應責任分散效應
蟑螂效應
座椅舒適感
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  然而,實際上並非如此,有的單位、企業人員減了卻並沒有增效,“和尚”少了,還是沒水吃。

  看來,有沒有水吃,與和尚的數量多少沒有必然的聯繫。怎樣才能破“三個和尚沒水吃”的困局呢?

  第一種解決辦法是:有一個和尚提出,我們大家輪流去挑水,結果,吃水的問題迎刃而解。

  第二種解決方法是:第一個和尚提出分工負責,你挑水,我砍柴,他做飯,每人明確責任,同時又分工合作,這樣,不僅解決了吃水問題,也建立了新的管理機制

  第三種解決方法是:第一個和尚提出,建立一種激勵機制,誰主動承擔挑水的任務,就是對寺里做出重大貢獻,在物質分配、職務晉升等方面優先考慮,如果挑水成績顯著,給予重獎。這樣,吃水問題也不再是問題,還促進了這個寺廟的“精神文明”建設,寺廟管理提高到一個新水平。

  第四種解決辦法是:三個和尚分別給一個桶,每次三人一起去打水。在打水過程中,增加了三個和尚的溝通協作,雖然錶面上看是各自為陣,而實際卻又是為了同一個大目標而努力。

  解決吃水問題,關鍵在管理。

管理啟示

  我們必須堅持向管理要效益的方針,從建立管理制度入手,形成分工合理、職責明確、獎罰分明的管理機制;同時,不斷提高員工整體素質,建立一個有利於人才競爭、有利於人才成長的舞臺,形成儘可能攬天下英才為我所用的激勵機制

  適應辦公室政治任何一個企業,不管是分工合作,還是職位升遷,抑或利益分配;不論其出發點是何其純潔、公正,都會因為某些人的“主觀因素”而變得撲朔迷離、糾纏不清。隨著這些“主觀因素”的漸漸蔓延,原本簡單的上下級關係、同事關係都會變得複雜起來,辦公室似乎每天都進行著一場場沒有硝煙戰火的較量。

  這就是“辦公室政治”。

  創建高績效團隊的合作文化徹底解決“華盛頓合作定律”的現象,惟有創建高績效團隊的合作文化。

寓言故事啟示

  我們從下麵一則寓言故事獲得借鑒:相傳,在古希臘時期的塞普勒斯,曾經有一座城堡里關著七個小矮人,他們住在一間潮濕的地下室里,找不到任何人幫助,沒有糧食,沒有水。這七個小矮人越來越絕望。

  小矮人中,阿基米德是第一個受到守護神雅典娜托夢的。雅典娜告訴他,在這個城堡里,除了他們呆的那間房間外,其它的25個房間里,一個房間里有蜂蜜和水,另24個房間有石頭,其中有240個玫瑰紅的靈石,收集到這240塊靈石,並把它們排成一個圈的形狀,可怕的咒語就會解除,他們就能逃離厄運,重歸自己的家園。

  阿基米德把這個夢告訴了其他六個伙伴,但只有愛麗絲和蘇格拉底願意和他一起努力。開始的幾天里,愛麗絲想先去找些木材生火,蘇格拉底想先去找那個有食物的房間;阿基米德想快點把240塊靈石找齊,好快點讓咒語解除。但三個人無法統一意見,於是決定各找各的,幾天下來,三個人都沒有成果,反而耗得筋疲力盡。

  但是,三個人沒有放棄,失敗讓他們意識到應該團結起來。他們決定,先找火種,再找吃的,最後大家一起找靈石。這是個靈驗的方法,三個人很快在左邊第二個房間里找到了大量的蜂蜜和水。

  美好的遠景是團隊合作的基石;明確的目標是團隊成功的基礎;團結協作則是團隊合作的關鍵。   在經過了幾天的饑餓之後,他們狼吞虎咽了一番;然後帶了許多分給特洛伊、安吉拉、亞里士多德和美麗莎。溫飽的希望改變了其他四個人的想法。他們主動要求要和阿基米德他們一起尋找靈石。

  為了提高效率,阿基米德決定把七個人兵分兩路:原來三個人,繼續從左邊找,而特洛伊等四人則從右邊找。但問題很快就出來了:由於前三天一直都坐在原地,特洛伊等四人根本沒有任何的方向感,他們幾乎就是在原地打轉。阿基米德果斷地重新分配:阿裡斯和蘇格拉底各帶一人,用自己的訣竅和經驗指導他們慢慢地熟悉城堡。

  知識是生產力,是提高效率的重要手段。而經驗是知識的有機組成部分。一個團隊既需要知識,又需要經驗。

  事情並不像想象中那麼順利,先是蘇格拉底和特洛伊那組,他們總是嫌其他兩個組太慢。最後由於地形不熟,大家經常日復一日地在同一個房間里找靈石。大家的信心又開始慢慢喪失。

  團隊的阻力來自於成員之間的不信任和非正常干擾。特別在困難時期,這種不信任以及非正常干擾的力量更會被放大。

  阿基米德非常著急。這天傍晚,他把六個人都召集在一起商量辦法。可是,交流會剛剛開始,就變成了相互指責的批判會。

  經過交流,大家才發現,原來他們有些人可能找準房間很快,但可能在房間里找到的石頭都是錯的;而那些找得非常準的人,往往又速度太慢。

  於是,這七個小矮人進行了重新組合。在愛麗絲的提議下,大家決定每天開一次交流會,交流經驗和竅門。

  吃一塹,長一智,及時總結經驗教訓,並通過合適的方法將其與團隊內的所有成員共同分享,是團隊走出困境、走向成功的很好做法。

  在七個人的通力協作下,他們終於找齊了所有的240塊靈石,但就在這時,蘇格拉底停止了呼吸。大家震驚和恐懼之餘,火種突然又滅了。

  沒有火種,就沒有光線;沒有光線,大家就根本沒有辦法把石頭排成一個圈。

  大家都紛紛地來幫忙生火,哪知道,六個人費了半天的勁,還是無法生火———以前生火的事都是蘇格拉底乾的。阿基米德非常後悔當初沒有向蘇格拉底學習生火。 分工有利於提高效率,但分工必須“人事相宜”,如果能力與崗位不能匹配,反而使效率低下。

  在神靈的眷顧下,最終火還是被生起來了。小矮人們勝利了。

  通過對團隊的有效管理,團隊的目標最終得到了實現。

經典案例

案例一:拉繩實驗

  拉繩的實驗在拉繩實驗中,先把被試者分成2人組、3人組和8人組,要求各組用盡全力拉繩;然後,要求這些被試者單獨用盡全力拉繩。

  拉繩實驗中出現“1+1小於2”的情況說明:有人偷懶!而且越多人在一起幹活,偷懶的現象越嚴重!

  這一定律告訴我們:人與人的合作不是人力的簡單相加,而要複雜和微妙得多。

案例二:謀殺案目擊者

  1964年3月,在紐約市克尤公園發生了一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點,一位年輕的酒吧女經理受到凶手追殺,在長達半個小時的作案過程中,受害者不停地呼救奔跑,有38戶居民聽到或看到了,但僅僅是聽到了和看到了,沒有一個人出來阻止,甚至連一個舉手之勞的報警電話也沒人打。這件事並非簡單地可歸納為人性的異化和冷漠,而是有深刻的心理學背景。當出現緊急情況時,正是因為有其他目擊者在場,才使得每一位旁觀者都無動於衷,而更多的是在看其他觀察者的反應!這是一種制度性的缺陷,也就是說這樣的事情會在不同地點不同時間重覆發生,多麼可怕的華盛頓合作定律!

案例三:辦公室政治

  任何一個團體都免不了存在勾心鬥角的現象,即“辦公室政治”。甲今天說了幾句不該說的話讓乙很沒面子,下次乙找個機會打甲的小報告,卻被甲的朋友丙聽見了,丙在工作中就故意使絆子,這樣又無意中損害了丁的利益——這個打結的線團會越纏越大。“辦公室政治”是引起內耗的主要原因,也是華盛頓合作定律的最直接表現。

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評論(共25條)

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125.77.228.* 在 2008年5月6日 16:03 發表

我有個疑問 拉繩實驗有考慮合力嗎 因為如果考慮了合力 1+1永遠小於2


------------http://mcz16.spaces.live.com/

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116.228.110.* 在 2009年8月24日 09:35 發表

125.77.228.* 在 2008年5月6日 16:03 發表

我有個疑問 拉繩實驗有考慮合力嗎 因為如果考慮了合力 1+1永遠小於2


------------http://mcz16.spaces.live.com/

有那麼嚴重嗎???

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219.141.242.* 在 2009年8月27日 08:37 發表

兩個力間的不同角度導致合力是否大於或等於小於2

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59.45.53.* 在 2009年9月10日 14:39 發表

125.77.228.* 在 2008年5月6日 16:03 發表

我有個疑問 拉繩實驗有考慮合力嗎 因為如果考慮了合力 1+1永遠小於2


------------http://mcz16.spaces.live.com/

這個拉繩實驗,不是用兩個人單獨拉繩的力氣相加來和兩個人一起拉繩的合力比較,而是用兩個人單獨拉繩的力氣按照相同的角度組合成合力之後,看計算值和實際兩個人按照相同角度拉繩的合力哪個大。最後實驗結果是,實際值都比理論值小,所以說有人在偷懶

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59.57.224.* 在 2009年10月16日 19:27 發表

定律是有道理啦,但是例子太扯了。

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125.77.120.* 在 2009年10月24日 22:39 發表

不要鑽牛角尖,1+1的前提條件就是直線用力

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222.223.194.* 在 2009年12月29日 09:31 發表

很有道理!

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Dabozi119 (討論 | 貢獻) 在 2009年12月29日 09:32 發表

不錯,真的不錯!!

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60.211.178.* 在 2010年3月9日 10:14 發表

Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country!

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119.129.234.* 在 2010年3月11日 13:04 發表

Ask not what you can do for your country, ask what your country have done for you !

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张家良 (討論 | 貢獻) 在 2010年3月18日 17:43 發表

119.129.234.* 在 2010年3月11日 13:04 發表

Ask not what you can do for your country, ask what your country have done for you !

寫反了吧,應該是“不要問你的祖國為你做了什麼,而是問你為自己的祖國做了什麼”

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125.91.245.* 在 2010年4月24日 17:41 發表

125.77.228.* 在 2008年5月6日 16:03 發表

我有個疑問 拉繩實驗有考慮合力嗎 因為如果考慮了合力 1+1永遠小於2


------------http://mcz16.spaces.live.com/

拉繩實驗1+1=2是在用力方向相同才能等於二~~,不一定是由誰在偷懶,更多的是用力方向不一樣~~~!

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90.192.241.* 在 2011年2月10日 03:29 發表

請問華盛頓合作定律用英文怎麼說?

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Dan (討論 | 貢獻) 在 2011年2月10日 15:32 發表

90.192.241.* 在 2011年2月10日 03:29 發表

請問華盛頓合作定律用英文怎麼說?

已經添加了英文,希望對你有幫助!

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209.82.52.* 在 2011年2月25日 11:31 發表

遠景-目標-團結協作-知識-經驗-交流-總結

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218.58.9.* 在 2011年3月4日 13:37 發表

看的是道理,不是事例

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221.10.76.* 在 2011年10月13日 21:56 發表

糾結於拉繩子的1+1,呵呵,不至於嘛,只是舉個實例形象描述一下而已,意在闡釋合作不一定得到最優。學習了

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魏湛峰 (討論 | 貢獻) 在 2011年12月23日 12:09 發表

佩服各位大俠的發言。

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王超 (討論 | 貢獻) 在 2012年6月6日 15:21 發表

方向性,強調的是。例子有問題

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Dan (討論 | 貢獻) 在 2012年6月7日 10:28 發表

王超 (討論 | 貢獻) 在 2012年6月6日 15:21 發表

方向性,強調的是。例子有問題

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chen (討論 | 貢獻) 在 2013年10月17日 20:18 發表

“辦公室政治”這個問題真的普遍性很強,主要還是人的心理素質問題。

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ivanpeng (討論 | 貢獻) 在 2013年12月19日 08:40 發表

管理的本質,其實是各類管理問題的識別,分析,解決的演算法.

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180.137.112.* 在 2014年4月17日 16:50 發表

目擊者的例子中,更多的是人的理性思考和取捨,在沒有溝通協和的情況下,誰願意當第一個出頭鳥被人犧牲掉。

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逍遥页 (討論 | 貢獻) 在 2019年3月13日 22:44 發表

Some days so great.Some days not so great but l doing the best l can. Face live that you need a sweet heart. Deeply move us from country is peaceable. misunderstand bacteria or suspicion budget no pain no gain

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逍遥页 (討論 | 貢獻) 在 2019年3月13日 22:45 發表
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