華盛頓合作定律

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華盛頓合作定律（Washington Company Law）

　　華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。

　　華盛頓合作定律的實質就是群體成員的“不合作”現象，多少有點類似於我們“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的故事。

　　人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那麼10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。

　　相傳，在古希臘時期的塞普勒斯，曾經有一座城堡里關著七個小矮人，他們住在一間潮濕的地下室里，找不到任何人幫助，沒有糧食，沒有水。這七個小矮人越來越絕望。

　　小矮人中，阿基米德是第一個受到守護神雅典娜托夢的。雅典娜告訴他，在這個城堡里，除了他們呆的那間房間外，其它的25個房間里，一個房間里有蜂蜜和水，另24個房間有石頭，其中有240個玫瑰紅的靈石，收集到這240塊靈石，並把它們排成一個圈的形狀，可怕的咒語就會解除，他們就能逃離厄運，重歸自己的家園。

　　阿基米德把這個夢告訴了其他六個伙伴，但只有愛麗絲和蘇格拉底願意和他一起努力。開始的幾天里，愛麗絲想先去找些木材生火，蘇格拉底想先去找那個有食物的房間；阿基米德想快點把240塊靈石找齊，好快點讓咒語解除。但三個人無法統一意見，於是決定各找各的，幾天下來，三個人都沒有成果，反而耗得筋疲力盡。

　　但是，三個人沒有放棄，失敗讓他們意識到應該團結起來。他們決定，先找火種，再找吃的，最後大家一起找靈石。這是個靈驗的方法，三個人很快在左邊第二個房間里找到了大量的蜂蜜和水。

　　在經過了幾天的饑餓之後，他們狼吞虎咽了一番；然後帶了許多分給特洛伊、安吉拉、亞里士多德和美麗莎。溫飽的希望改變了其他四個人的想法。他們主動要求要和阿基米德他們一起尋找靈石。

　　為了提高效率，阿基米德決定把七個人兵分兩路：原來三個人，繼續從左邊找，而特洛伊等四人則從右邊找。但問題很快就出來了：由於前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本沒有任何的方向感，他們幾乎就是在原地打轉。阿基米德果斷地重新分配：阿裡斯和蘇格拉底各帶一人，用自己的訣竅和經驗指導他們慢慢地熟悉城堡。

　　事情並不像想象中那麼順利，先是蘇格拉底和特洛伊那組，他們總是嫌其他兩個組太慢。最後由於地形不熟，大家經常日復一日地在同一個房間里找靈石。大家的信心又開始慢慢喪失。

　　團隊的阻力來自於成員之間的不信任和非正常干擾。特別在困難時期，這種不信任以及非正常干擾的力量更會被放大。

　　阿基米德非常著急。這天傍晚，他把六個人都召集在一起商量辦法。可是，交流會剛剛開始，就變成了相互指責的批判會。

　　經過交流，大家才發現，原來他們有些人可能找準房間很快，但可能在房間里找到的石頭都是錯的；而那些找得非常準的人，往往又速度太慢。

　　於是，這七個小矮人進行了重新組合。在愛麗絲的提議下，大家決定每天開一次交流會，交流經驗和竅門。

　　吃一塹，長一智，及時總結經驗教訓，並通過合適的方法將其與團隊內的所有成員共同分享，是團隊走出困境、走向成功的很好做法。

　　在七個人的通力協作下，他們終於找齊了所有的240塊靈石，但就在這時，蘇格拉底停止了呼吸。大家震驚和恐懼之餘，火種突然又滅了。

　　沒有火種，就沒有光線；沒有光線，大家就根本沒有辦法把石頭排成一個圈。

　　大家都紛紛地來幫忙生火，哪知道，六個人費了半天的勁，還是無法生火———以前生火的事都是蘇格拉底乾的。阿基米德非常後悔當初沒有向蘇格拉底學習生火。

　　在神靈的眷顧下，最終火還是被生起來了。小矮人們勝利了。通過對團隊的有效管理，團隊的目標最終得到了實現。

　　1.旁觀者效應

　　華盛頓合作定律產生的最主要原因在於“旁觀者效應”，眾多的旁觀者分散了每個人應該負有的責任，最後誰都不負責任，於是合作不成功。具體說來，當一個人從事某項工作時，由於不存在旁觀者，自然由他一個人承擔全部責任，雖然有點敷衍了事，但也還能勉強成事，所以“一個和尚挑水喝”。如果有兩個人，雖然兩個人都有責任，但是因為有另一個旁觀者在場，兩個人都會猶豫不決，相互推諉，最後只好“兩個和尚抬水喝”。如果有三個或三個以上的人，旁觀者更多，情況就更加複雜，關係也更加微妙，彼此之間相互“踢皮球”，結果“永無成事之日”，最後“三個和尚沒水喝”。這就說明，當許多人共同從事某項工作時，雖然群體成員都有責任，但是群體的每一個成員都成了旁觀者，彼此相互推諉，最後誰都不願意承擔責任，結果合作不成功，產生了華盛頓合作定律。

　　2.社會惰化作用

　　20世紀30年代，德國心理學家森格爾曼曾作過一項“拔河實驗”，以對不同規模群體的人在拔河時所施加的力量進行比較。結果表明，參加拔河的人數越多，每個人出的力就越小。當一個人拖拽繩子時會施加63千克的力量，然而，在三個人的群體中，平均每個人所施加的力量會降到53.5千克，而在八個人的群體中會降到31千克——這比一個人單獨工作時付出努力的一半還要少！

　　1979年，拉坦內及其同事在一項“拍手和歡呼的實驗”中，也發現了相似的現象。在這項實驗中，他們要求被試拍手和歡呼，並測量了每個人產生的聲音強度。結果發現，隨著群體中人數的增加，每個人發出的聲音減小。這表明，在有他人參與的情況下，個人的努力程度減小了。森格爾曼的“拔河實驗”和拉坦內的“拍手和歡呼的實驗”說明瞭組織的社會惰化作用。所謂社會惰化作用，是指當群體一起完成一件工作時，群體中的成員每人所付出的努力，會比個體在單獨情況下完成任務時明顯減少。在組織中，社會惰化作用明顯減弱了群體工作效率，直接帶來了華盛頓合作定律。

　　1981年，威廉姆斯等社會心理學家在研究中發現，當人們知道他們的努力程度可以鑒別出來時，便不再發生這個效應；1982年，哈金斯等社會心理學家通過研究發現，如果人們認為他們能夠對群體做出特殊貢獻，並且由於任務很難，每個人都需要付出努力時，社會惰化作用也不會發生。其實，當多個個體為一個共同的目標而合作時，社會惰化作用形成的原因有三個方面：一是從工作評價來看，個體工作業績不記名，努力程度不測量。二是從社會認知來看，個體認為其他成員不努力，所以自己也不願努力。三是從組織目標來看，組織目標不明確，工作動力不夠。

　　3.組織內耗現象

　　著名童話作家克雷洛夫曾經寫過一個寓言故事，天鵝、梭子魚和蝦一起拉車，它們三個使出渾身力氣，幹得十分賣力，但是無論如何努力，車還是原地不動。其實就力氣而言，它們三個拉動這輛車是綽綽有餘的，可是為什麼車總是拉不動呢？原來，天鵝拉著車拼命往天上飛，蝦拉著車一步步向後倒拖，梭子魚則朝著池塘把車向前推。他們誰也不想改變方向，車子自然就拉不動了。

　　這個寓言故事說明瞭組織內耗現象。組織內耗就是由於組織成員“窩裡鬥”，不僅耗費了組織的資源能量，降低了組織的運轉效率，而且影響了組織的正常效能，損害了組織的整體效益。組織內耗與組織群體的規模緊密相關，一般認為，合作群體的成員越多，組織內耗就越嚴重。兩個人之間只存在一種關係，三個人存在三種關係，四個人就會存在六種關係，以此類推，成員之間相互關係的數量呈幾何級數增長。成員關係越複雜，組織內耗就越大。所以，一個人完成任務的主觀能動性最高，內耗最少，因為他別無選擇；兩人合作完成一件任務時，就有可能互相推諉，內耗增加；人越多，內耗越大，群體的主觀能動性也就越差。

　　華盛頓合作定律影響了群體關係，降低了組織效能。

　　怎樣才能破“三個和尚沒水吃”的困局呢？

　　第一種解決辦法是：有一個和尚提出，我們大家輪流去挑水，結果，吃水的問題迎刃而解。

　　第二種解決方法是：第一個和尚提出分工負責，你挑水，我砍柴，他做飯，每人明確責任，同時又分工合作，這樣，不僅解決了吃水問題，也建立了新的管理機制。

　　第三種解決方法是：第一個和尚提出，建立一種激勵機制，誰主動承擔挑水的任務，就是對寺里做出重大貢獻，在物質分配、職務晉升等方面優先考慮，如果挑水成績顯著，給予重獎。這樣，吃水問題也不再是問題，還促進了這個寺廟的“精神文明”建設，寺廟管理提高到一個新水平。

　　第四種解決辦法是：三個和尚分別給一個桶，每次三人一起去打水。在打水過程中，增加了三個和尚的溝通協作，雖然錶面上看是各自為陣，而實際卻又是為了同一個大目標而努力。

　　解決吃水問題，關鍵在管理。

　　破解華盛頓合作定律，必須明確成員分工，落實成員責任，以降低旁觀者效應；採用激勵機制，實行目標管理，以避免社會惰化作用；註重素質結構，重視組織溝通，以減少組織內耗現象。^[2]