華盛頓合作定律

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華盛頓合作定律(Washington Company Law)

目錄

什麼是華盛頓合作定律

  華盛頓合作定律:一個人敷衍了事,兩個人互相推諉,三個人則永無成事之日。

  華盛頓合作定律的實質就是群體成員的“不合作”現象,多少有點類似於我們“一個和尚挑水喝,兩個和尚抬水喝,三個和尚沒水喝”的故事。

  人與人的合作不是人力的簡單相加,而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中,假定每個人的能力都為1,那麼10個人的合作結果就有時比10大得多,有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物,而更像方向各異的能量,相推動時自然事半功倍,相互抵觸時則一事無成。

華盛頓合作定律的故事

  相傳,在古希臘時期的塞普勒斯,曾經有一座城堡里關著七個小矮人,他們住在一間潮濕的地下室里,找不到任何人幫助,沒有糧食,沒有水。這七個小矮人越來越絕望。

  小矮人中,阿基米德是第一個受到守護神雅典娜托夢的。雅典娜告訴他,在這個城堡里,除了他們呆的那間房間外,其它的25個房間里,一個房間里有蜂蜜和水,另24個房間有石頭,其中有240個玫瑰紅的靈石,收集到這240塊靈石,並把它們排成一個圈的形狀,可怕的咒語就會解除,他們就能逃離厄運,重歸自己的家園。

  阿基米德把這個夢告訴了其他六個伙伴,但只有愛麗絲和蘇格拉底願意和他一起努力。開始的幾天里,愛麗絲想先去找些木材生火,蘇格拉底想先去找那個有食物的房間;阿基米德想快點把240塊靈石找齊,好快點讓咒語解除。但三個人無法統一意見,於是決定各找各的,幾天下來,三個人都沒有成果,反而耗得筋疲力盡。

  但是,三個人沒有放棄,失敗讓他們意識到應該團結起來。他們決定,先找火種,再找吃的,最後大家一起找靈石。這是個靈驗的方法,三個人很快在左邊第二個房間里找到了大量的蜂蜜和水。

  在經過了幾天的饑餓之後,他們狼吞虎咽了一番;然後帶了許多分給特洛伊、安吉拉、亞里士多德和美麗莎。溫飽的希望改變了其他四個人的想法。他們主動要求要和阿基米德他們一起尋找靈石。

  為了提高效率,阿基米德決定把七個人兵分兩路:原來三個人,繼續從左邊找,而特洛伊等四人則從右邊找。但問題很快就出來了:由於前三天一直都坐在原地,特洛伊等四人根本沒有任何的方向感,他們幾乎就是在原地打轉。阿基米德果斷地重新分配:阿裡斯和蘇格拉底各帶一人,用自己的訣竅和經驗指導他們慢慢地熟悉城堡。

  事情並不像想象中那麼順利,先是蘇格拉底和特洛伊那組,他們總是嫌其他兩個組太慢。最後由於地形不熟,大家經常日復一日地在同一個房間里找靈石。大家的信心又開始慢慢喪失。

  團隊的阻力來自於成員之間的不信任和非正常干擾。特別在困難時期,這種不信任以及非正常干擾的力量更會被放大。

  阿基米德非常著急。這天傍晚,他把六個人都召集在一起商量辦法。可是,交流會剛剛開始,就變成了相互指責的批判會。

  經過交流,大家才發現,原來他們有些人可能找準房間很快,但可能在房間里找到的石頭都是錯的;而那些找得非常準的人,往往又速度太慢。

  於是,這七個小矮人進行了重新組合。在愛麗絲的提議下,大家決定每天開一次交流會,交流經驗和竅門。

  吃一塹,長一智,及時總結經驗教訓,並通過合適的方法將其與團隊內的所有成員共同分享,是團隊走出困境、走向成功的很好做法。

  在七個人的通力協作下,他們終於找齊了所有的240塊靈石,但就在這時,蘇格拉底停止了呼吸。大家震驚和恐懼之餘,火種突然又滅了。

  沒有火種,就沒有光線;沒有光線,大家就根本沒有辦法把石頭排成一個圈。

  大家都紛紛地來幫忙生火,哪知道,六個人費了半天的勁,還是無法生火———以前生火的事都是蘇格拉底乾的。阿基米德非常後悔當初沒有向蘇格拉底學習生火。

  在神靈的眷顧下,最終火還是被生起來了。小矮人們勝利了。通過對團隊的有效管理,團隊的目標最終得到了實現。

華盛頓合作定律的三大要因[1]

  1.旁觀者效應

  華盛頓合作定律產生的最主要原因在於“旁觀者效應”,眾多的旁觀者分散了每個人應該負有的責任,最後誰都不負責任,於是合作不成功。具體說來,當一個人從事某項工作時,由於不存在旁觀者,自然由他一個人承擔全部責任,雖然有點敷衍了事,但也還能勉強成事,所以“一個和尚挑水喝”。如果有兩個人,雖然兩個人都有責任,但是因為有另一個旁觀者在場,兩個人都會猶豫不決,相互推諉,最後只好“兩個和尚抬水喝”。如果有三個或三個以上的人,旁觀者更多,情況就更加複雜,關係也更加微妙,彼此之間相互“踢皮球”,結果“永無成事之日”,最後“三個和尚沒水喝”。這就說明,當許多人共同從事某項工作時,雖然群體成員都有責任,但是群體的每一個成員都成了旁觀者,彼此相互推諉,最後誰都不願意承擔責任,結果合作不成功,產生了華盛頓合作定律。

  2.社會惰化作用

  20世紀30年代,德國心理學家森格爾曼曾作過一項“拔河實驗”,以對不同規模群體的人在拔河時所施加的力量進行比較。結果表明,參加拔河的人數越多,每個人出的力就越小。當一個人拖拽繩子時會施加63千克的力量,然而,在三個人的群體中,平均每個人所施加的力量會降到53.5千克,而在八個人的群體中會降到31千克——這比一個人單獨工作時付出努力的一半還要少!

  1979年,拉坦內及其同事在一項“拍手和歡呼的實驗”中,也發現了相似的現象。在這項實驗中,他們要求被試拍手和歡呼,並測量了每個人產生的聲音強度。結果發現,隨著群體中人數的增加,每個人發出的聲音減小。這表明,在有他人參與的情況下,個人的努力程度減小了。森格爾曼的“拔河實驗”和拉坦內的“拍手和歡呼的實驗”說明瞭組織的社會惰化作用。所謂社會惰化作用,是指當群體一起完成一件工作時,群體中的成員每人所付出的努力,會比個體在單獨情況下完成任務時明顯減少。在組織中,社會惰化作用明顯減弱了群體工作效率,直接帶來了華盛頓合作定律

  1981年,威廉姆斯等社會心理學家在研究中發現,當人們知道他們的努力程度可以鑒別出來時,便不再發生這個效應;1982年,哈金斯等社會心理學家通過研究發現,如果人們認為他們能夠對群體做出特殊貢獻,並且由於任務很難,每個人都需要付出努力時,社會惰化作用也不會發生。其實,當多個個體為一個共同的目標而合作時,社會惰化作用形成的原因有三個方面:一是從工作評價來看,個體工作業績不記名,努力程度不測量。二是從社會認知來看,個體認為其他成員不努力,所以自己也不願努力。三是從組織目標來看,組織目標不明確,工作動力不夠。

  3.組織內耗現象

  著名童話作家克雷洛夫曾經寫過一個寓言故事,天鵝、梭子魚和蝦一起拉車,它們三個使出渾身力氣,幹得十分賣力,但是無論如何努力,車還是原地不動。其實就力氣而言,它們三個拉動這輛車是綽綽有餘的,可是為什麼車總是拉不動呢?原來,天鵝拉著車拼命往天上飛,蝦拉著車一步步向後倒拖,梭子魚則朝著池塘把車向前推。他們誰也不想改變方向,車子自然就拉不動了。

  這個寓言故事說明瞭組織內耗現象。組織內耗就是由於組織成員“窩裡鬥”,不僅耗費了組織的資源能量,降低了組織的運轉效率,而且影響了組織的正常效能,損害了組織的整體效益。組織內耗與組織群體的規模緊密相關,一般認為,合作群體的成員越多,組織內耗就越嚴重。兩個人之間只存在一種關係,三個人存在三種關係,四個人就會存在六種關係,以此類推,成員之間相互關係的數量呈幾何級數增長。成員關係越複雜,組織內耗就越大。所以,一個人完成任務的主觀能動性最高,內耗最少,因為他別無選擇;兩人合作完成一件任務時,就有可能互相推諉,內耗增加;人越多,內耗越大,群體的主觀能動性也就越差。

華盛頓合作定律的避免

  華盛頓合作定律影響了群體關係,降低了組織效能

  怎樣才能破“三個和尚沒水吃”的困局呢?

  第一種解決辦法是:有一個和尚提出,我們大家輪流去挑水,結果,吃水的問題迎刃而解。

  第二種解決方法是:第一個和尚提出分工負責,你挑水,我砍柴,他做飯,每人明確責任,同時又分工合作,這樣,不僅解決了吃水問題,也建立了新的管理機制

  第三種解決方法是:第一個和尚提出,建立一種激勵機制,誰主動承擔挑水的任務,就是對寺里做出重大貢獻,在物質分配、職務晉升等方面優先考慮,如果挑水成績顯著,給予重獎。這樣,吃水問題也不再是問題,還促進了這個寺廟的“精神文明”建設,寺廟管理提高到一個新水平。

  第四種解決辦法是:三個和尚分別給一個桶,每次三人一起去打水。在打水過程中,增加了三個和尚的溝通協作,雖然錶面上看是各自為陣,而實際卻又是為了同一個大目標而努力。

  解決吃水問題,關鍵在管理。

  破解華盛頓合作定律,必須明確成員分工,落實成員責任,以降低旁觀者效應;採用激勵機制,實行目標管理,以避免社會惰化作用;註重素質結構,重視組織溝通,以減少組織內耗現象。[2]

參考文獻

  1. 李紹元. 破解華盛頓合作定律[J]. 企業管理, 2006
  2. 顧永康. 華盛頓合作規律[J]. 中國石化, 2006
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評論(共22條)

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116.228.110.* 在 2009年8月24日 09:35 發表

有那麼嚴重嗎???

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219.141.242.* 在 2009年8月27日 08:37 發表

兩個力間的不同角度導致合力是否大於或等於小於2

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59.45.53.* 在 2009年9月10日 14:39 發表

這個拉繩實驗,不是用兩個人單獨拉繩的力氣相加來和兩個人一起拉繩的合力比較,而是用兩個人單獨拉繩的力氣按照相同的角度組合成合力之後,看計算值和實際兩個人按照相同角度拉繩的合力哪個大。最後實驗結果是,實際值都比理論值小,所以說有人在偷懶

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59.57.224.* 在 2009年10月16日 19:27 發表

定律是有道理啦,但是例子太扯了。

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125.77.120.* 在 2009年10月24日 22:39 發表

不要鑽牛角尖,1+1的前提條件就是直線用力

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222.223.194.* 在 2009年12月29日 09:31 發表

很有道理!

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Dabozi119 (討論 | 貢獻) 在 2009年12月29日 09:32 發表

不錯,真的不錯!!

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60.211.178.* 在 2010年3月9日 10:14 發表

Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country!

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119.129.234.* 在 2010年3月11日 13:04 發表

Ask not what you can do for your country, ask what your country have done for you !

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张家良 (討論 | 貢獻) 在 2010年3月18日 17:43 發表

119.129.234.* 在 2010年3月11日 13:04 發表

Ask not what you can do for your country, ask what your country have done for you !

寫反了吧,應該是“不要問你的祖國為你做了什麼,而是問你為自己的祖國做了什麼”

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125.91.245.* 在 2010年4月24日 17:41 發表

拉繩實驗1+1=2是在用力方向相同才能等於二~~,不一定是由誰在偷懶,更多的是用力方向不一樣~~~!

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90.192.241.* 在 2011年2月10日 03:29 發表

請問華盛頓合作定律用英文怎麼說?

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Dan (討論 | 貢獻) 在 2011年2月10日 15:32 發表

90.192.241.* 在 2011年2月10日 03:29 發表

請問華盛頓合作定律用英文怎麼說?

已經添加了英文,希望對你有幫助!

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209.82.52.* 在 2011年2月25日 11:31 發表

遠景-目標-團結協作-知識-經驗-交流-總結

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218.58.9.* 在 2011年3月4日 13:37 發表

看的是道理,不是事例

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221.10.76.* 在 2011年10月13日 21:56 發表

糾結於拉繩子的1+1,呵呵,不至於嘛,只是舉個實例形象描述一下而已,意在闡釋合作不一定得到最優。學習了

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魏湛峰 (討論 | 貢獻) 在 2011年12月23日 12:09 發表

佩服各位大俠的發言。

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王超 (討論 | 貢獻) 在 2012年6月6日 15:21 發表

方向性,強調的是。例子有問題

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chen (討論 | 貢獻) 在 2013年10月17日 20:18 發表

“辦公室政治”這個問題真的普遍性很強,主要還是人的心理素質問題。

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ivanpeng (討論 | 貢獻) 在 2013年12月19日 08:40 發表

管理的本質,其實是各類管理問題的識別,分析,解決的演算法.

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180.137.112.* 在 2014年4月17日 16:50 發表

目擊者的例子中,更多的是人的理性思考和取捨,在沒有溝通協和的情況下,誰願意當第一個出頭鳥被人犧牲掉。

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逍遥页 (討論 | 貢獻) 在 2019年3月13日 22:45 發表
逍遙頁:哈哈,瞎說的
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