野鴨精神

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

野鴨精神（Wild Duck's Spirit）

　　IBM公司的總裁小托馬斯·沃森信奉丹麥哲學家歌爾科加德的一句名言：野鴨或許能被人馴服，但是一旦馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地去自由飛翔了。

　　IBM作為世界首屈一指的高科技公司，青睞的人才必須具備“野鴨精神”。公司總經理沃森說“我所尋找的就是那些個性強烈、不拘小節、有點野性，以及直言不諱的人。如果你能在你的周圍發掘許多這樣的人，並能耐心地聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”

　　IBM第二代經營者托馬斯·約翰的著作《3600只野鴨》，裡面有這樣的描述：“野鴨平時喜歡單獨行動，而當敵情出現時，卻又能互相團結起來一致對外。而如果對他們進行人工飼養，會養成依賴習慣，就再也適應不了野生環境…進行經營括動需要的是野鴨，作為IBM來說，絕不能對野鴨實行那種愚蠢的飼養。”

　　他說:“對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人，我從不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節、以及直言不諱似乎令你不快的人。如果你能在你的周圍發掘許多這樣的人，並能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”這就是著名的IBM的“野鴨精神”。^[1]

　　沃森把創新作為“野鴨精神”的化身，他採取種種措施激勵員工的創造力，幫助企業不斷取得國內外市場的制勝權。他還強調：“對於那些我並不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。”

　　事實上，沃森是把創新作為“野鴨精神”的化身，他採取種種措施激勵員工創造發明，不斷地開發新穎的產品，並取得了國內外市場的制勝權。因此，“野鴨精神”成為IBM公司迅猛發展的基礎和動力，不僅揭示了創新是企業的生命之源，創新還是企業提高市場競爭力最根本、最有效的手段。

　　縱觀中外成功企業，如通用、惠普、思科、華為、海爾、聯想，等等，幾乎無一不以創新作為 自己的旗幟，作為自身發展的原動力。松下幸之助說：“經營就是創造。”張瑞敏同樣鮮明地指出，海爾的競爭策略就是“標新立異”。

　　人才的可貴就在於是否有主見和創見，不隨波逐流，拒絕看眼色行事。管理學家彼得·德魯克認為，這對於企業決策者非常重要。他說：“好的決策，應以相互衝突的意見為基礎，而不是從眾口一詞中得出。”毫無疑問，這就是創新的本源，暗合了IBM公司倡導的“野鴨精神”。值得一提的是，談起微軟公司的創新時，有人這樣描述蓋茨與他身邊的那些天才：與其說蓋茨對他手下的那些天才在進行“管理”，不如說蓋茨只是對那些天才們做了一些“討好”工作。可見，企業只有處於 “持經達變”的境界，才能保持企業的整體創新活力。

　　企業不敢用創新意識的天才，不註重培養創新能力，更不懂得如何鼓勵員工的創新精神，無異於把野鴨關在籠子里撫養。《孫子兵法》雲：“同，不是以相勝也，故以異為奇。”意思是說，如果人不能夠超凡脫 俗，類同於別人就不足於創新。換個說法，企業用人，要有容忍不同思維的胸襟；反之，企業不尊重人才的另一種表象是思維求同。要創新，管理就必須要有彈性， 正確的管理不是讓人才定型，讓人定型的管理是愚蠢的，而是要推行“百花齊放、百家爭鳴”的用人方針。甚至有管理專家大膽地呼籲，企業經營中存在著一條永恆的悖論：犯錯誤有時是正確的。

　　“由沒有個人創造性和個人志願的統一規格的人所組成的社會，將是一個沒有發展可能的不幸社會。”倘若把著名科學家愛因斯坦這句話搬到企業上來講，無疑有著同樣的道理。企業的生存和發展靠的是不斷的創新，停留現狀等同於落 伍，猶如逆水行舟，不進則退。而一切事物的推動必然以人為主體。同樣，企業也是靠人來運轉，只有人的創新觀念才能促進企業發展。企業要凝聚真正的人才，就要器重真正有個性的人。說白了，在用人哲學上就要推崇“野鴨精神”。

　　經營管理者從野鴨身上可以學到不少東西。不信，請看使IBM的日本分部起死回生的法寶——野鴨人事教育法。

　　IBM是IT業不可一世的霸主，但1991年由於未能及時順應小型化的世界潮流遣遇不少困難，日本分部(以下簡稱日本IBM)當然也來能幸免，僅1995年就減員500O名，但在IT業不景氣的2001年，日本IBM的營業額創下理念最高，占IBM全球營業額及利潤的2O％以上，可謂鶴立雞群，一枝獨秀。短期內能起死回生，日本IBM有何秘訣？

　　現任社長大歲先生說：“IT業里最關鍵的是人才。”正是“野鴨人事教育法”為他培養了重振公司的大批人才。

　　IBM 需要的是“野鴨”

　　A氏是日本IBM的資深員工，他1967年入社後就買了一本IBM第二代經營者托馬斯·約翰的著作《3600只野鴨》，裡面有這樣的描述：“野鴨平時喜歡單獨行動，而當敵情出現時，卻又能互相團結起來一致對外。而如果對他們進行人工飼養，會養成依賴習慣，就再也適應不了野生環境…進行經營括動需要的是野鴨，作為IBM來說，絕不能對野鴨實行那種愚蠢的飼養。”

　　A氏深有體會地說：“向野鴨學習，不是只滿足於隸屬企業，而是要挖掘自己獨創的想法，井據理力爭，還要把這種精神一代一代地發揚光太”一直以來，日本IBM堅持“野鴨”傳統，明確提出“學無止境”；只要在IBM工作，就得不斷學習，並定期接受再教育。新入社的員工，先進行為期半年的基礎培訓、接下來每人平均要參加五六期講座，之後接受“專業技術人員考試”、合格後才能正式開始工作，而期間這樣不時的培訓研究學習還會持續，直到擁有相當的技能和知識，並被認可成為“IBM認定專業工作者”，這時才可算是一個像樣的IBM企業成員。

　　資深員工中根茲這樣描述重視個性的“野鴨”傳統：“即使是自身能力仍是未知數的年輕員工、一旦出於對新事業的興趣和新鮮感而提出大膽建議，企業也會一邊指出其風險，一邊讓他努力去實踐，迎接挑戰。這也是我在日本IBM工作22年中轉換了18種工作崗位的經驗體會。

　　人人可以出書

　　不但如此，野鴨教育的實施，還不失時機地滲透到企業生活的所有範圍。例如對於那些擁有專業知識的員工，他們的上司會這麼鼓勵：“出書立著本身也是學習實踐，不妨把自己的經驗和體會寫出來試一試吧。”大久保寬回憶自已第一本書剛出版的情況，那時他向同部門的同事推銷自己的書，而5個人大致相同的回答令他大吃一驚，人家告訴他，你也得買一本我出的書才行呀！原來那5個人也已經分別出過書了。

　　大久保寬感慨地說：“如果是一般的日本企業，周圍的人肯定會認為，與其有這種閑工夫去寫書，不如把熱情全投入到企業的工作上。所以這樣的企業，肯定不會理解員工成長起來的創造性與企業利益之間的關係。”

　　來去自由的企業

　　日本IBM強有力的教育體制，使那些不斷被培養出來的人才，在企業界享有盛譽，成為其他企業不惜代價爭取的對象，日本IT業的許多傑出管理者都出自IBM ，康桔日本分公司的社長高柳肇是其中之一。

　　日本IBM不但有“人才輩出企業”的別稱，同時也以“來去自由的企業”而聞名。它不認為優秀人才的流失是公司的損失，一方面人才流動給後面優秀員工提供了發展的空間，同時他們的流動會帶給公司許多有價值的意見。日本IBM認為，離開的員工出去幹上幾年後會學到一些東西，如果他們願意再回來，IBM的門總是開的，他們會為公司增加新的價值。三番兩次跳槽又回來的員工不在少數。日本IBM規定，如果有員工跳槽到別的公司，人事部門就將其作為“停薪學習積累經驗時期”來處理，要是又回來，多半還要給此以前更高的職位。