長板理論
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長板理論又稱多腿凳定律、反木桶理論
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長板理論是指對組織而言，憑藉其鮮明的特色，發揮長板優勢，就能跳出大集團的游戲規則，建立自己的王國。
管理中的木桶原理認為一個桶裝水的多少，不取決於木桶的長板，而取決於木桶的短板，水最多裝到短板的高度。管理人員應該重點修補“短板”，消除“短板”的限制瓶頸。
但是，在市場定位中，營銷者不能遵守這個“木桶原理”，不應該太關註木桶的短板，而是要集中註意長板，找出最長的長板，甚至把長板加長，讓長板的作用發揮到極致。至於短板，可以等企業有了足夠的實力以後再慢慢修補。這就是市場營銷中的“長板理論”，也叫“反木桶原理”。[1]
此外長板理論還有另一種說法——多腿凳定律，最早由中國自由撰稿人宋雪峰於2006年7月提出。意思是一個擁有多條長短不一凳腿的板凳如果想要儘可能的平穩，不是墊高最短的腿，而是消減最長的凳腿。在凳面範圍內加大凳腿之間的距離也能起到增加穩定性的作用。多腿凳定律更加強調以系統思維看待長板和短板。
長板理論與短板理論的比較[2]
- “短板理論”與“長板理論”核心觀點闡述
根據傳統的木桶理論的觀點，可以得出兩個推論：其一，只有木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水，比最低的木板高出的部分是沒有意義的，高出越多，浪費越大；其二，只要這個木桶里有一塊板的高度不夠，木桶里的水就不可能是滿的。要想提高木桶的容量，就應該想方設法加高最短的那塊木板的高度，這是最有效也是惟一的途徑。
從木桶理論，對應於組織發展，不難得出的結論是：組織發展要想不斷邁上新的高度，各種資源應該集中投入到組織最短的那塊板上去。因此，傳統的木桶理論也被稱之為“短板理論”。
與之相反，有領導人從企業自身的發展實踐出發，結合當前企業發展所面臨的外部環境，提出了“長板理論”，其核心觀點為：公司就像一隻木桶，桶壁上的所有木板之間是此消彼長的關係，當短板變長後，原來的長板就相對變為短板，於是需要繼續加高短板；如此迴圈往複，所有木板都在不斷變長，於是木桶的高度也就不斷上升，木桶的裝水量也就不斷增加。
- “短板理論”與“長板理論”比較分析
“短板理論”與“長板理論”實質上體現了兩種完全不同的思維方式。
“短板理論”實際上暗含著一個前提，即在木桶的高度一定的情況下，如何加高短板；而“長板理論”不主觀限定木桶的高度，鼓勵短板變長，而長板更長，通過木板之間的長短互動不斷提升木桶的整體高度。
通過以上對兩種理論的核心觀點和假設前提的界定，可以對二者做一個比較分析：
（1）“短板理論”是策略型思維，而“長板理論”是戰略型思維；
（2）“短板理論”是目光向內，而“長板理論”是目光向外；
（3）“短板理論”適用於成熟市場經濟中企業之間的競爭模式，而“長板理論”適用於新興市場經濟。因為在新興市場經濟環境中，大多數產業的集中度不高，產業發展標準與競爭規則尚不成熟，發展長板為競爭個體的企業提供了跨越式發展的可能和可行性。在此階段，企業的發展速度是競爭的核心關鍵。換言之，“短板理論”適用於紅海競爭，而“長板理論”適用於藍海競爭。
長板理論的實例應用[2]
一個組織中會有戰略型木板、文化型木板、業務型木板、管理型木板……作為組織發展的各種核心要素，其所發揮的功能是各不相同的，或者說在不同的階段發揮的功能也是有主有次的，是差異化的。但所有的木板又都是不可或缺的，雖然階段性發揮的功能會有差異，然而最終從木桶高度提升的意義上說， 所有的木板其實是不分主次，不分輕重。
2005年以前，泰德的“長板”是文化和業務。2005年組建集團的過程中，在總結前六年發展沉澱的基礎上，泰德花了大力氣重塑企業核心價值觀，當時很多人不理解。現在回過頭來，2005年初步完成了集團的組織建設和管理團隊建設，構建了集團的基礎管理體系，這在2006年的業務發展中發揮了巨大作用，2006年煤炭產業放量增長，充分奠定了今年乃至未來幾年組織發展的基礎。
沒有2005年文化型、組織型與團隊型“長板”的建設，2006年的發展是不可想象的。 2005年底初步完成了未來三年集團的戰略規劃。進入2006年，隨著業務的快速發展，在業務型“長板”拉升後，對集團的組織建設、基礎管理又提出了更高的要求，於是原來的組織型與管理型“長板”又逐漸變為“短板”。同時，在業務發展中也反饋出產業戰略不夠清晰、無法真正“落地”的問題。
根據企業發展的需要，集團適時於2006年四季度系統開展了戰略評價工作，除進一步明晰產業戰略外，在泰德發展歷史上第一次有了自己的資本戰略和職能戰略。戰略評價完成後，戰略型“長板”的威力立顯，業務發展實現了開門紅，與往年同期相比又是放量增長。在泰德這個木桶中，各塊木板充分呈現此起彼伏、你追我趕的喜人景象。
以戰國時代田忌賽馬為例來說明。在這個典故中，田忌的三匹馬分別都不如齊王，如果按照“木桶”邏輯，田忌賽馬成績的好壞取決於他最慢的那匹馬——這馬比齊王的任何一匹馬都要慢，田忌必輸無疑。謀士孫臏提出的賽馬策略大家都知道：讓田忌用自己的下等馬去與齊王的上等馬比，用自己的上等馬與齊王的中等馬比，用自己的中等馬與齊王的下等馬比，結果當然是田忌贏得比賽的勝利。從這個案例中我們可以體會出“長板理論”的核心效用，那就是短板不短，長板更長，長短各有其用，以奇勝，以正合。
20世紀70年代日本、香港、美國的電子錶迅速崛起，對瑞士傳統的機械鐘錶業形成了猛烈衝擊。面對國際鐘錶市場的激烈競爭，瑞士手錶走“專精優特”路線，將產品做到極致，做出了同行業其他人無法取代的特色。這些老牌名錶大部分都是由小企業承擔裝配和生產的。這些小廠由於生產的高檔豪華表技術高，工藝水平無與倫比，它們在國際市場上的價格相當於世界市場手錶平均價格的5—10倍。瑞士高檔豪華表只占現階段鐘錶出口量的4%，但其出口值卻占其出口總額的50%以上。
當曾經風靡一時的電子錶銷聲匿跡之時，瑞士手錶經久彌新，穩固的坐在頭把交椅上，其王者風範令人嘆為觀止。瑞士手錶早已成為年輕時尚的代名詞。瑞士不愧為鐘錶王國，整個國家也始終如一的將特色發揮到了極至。
其實80/20的古老原則講的不就是點的力量嗎？不需要全面發展，只要有20%的地方做到最好，那麼就能取得80%的成功。只要堅持不懈地去維護那根最長的木板，就會在不知不覺中建立起一座輝煌的摩天大廈。
企業在對競爭狀況進行分析時，必須要認清自己的相對優勢和劣勢，企業在分析自己時，一定要求“真”，即真實瞭解自身和評價對手，明確相對的優勢和劣勢。對於組織而言，木桶中最長的一塊（相對優勢）是成功的根本，而木桶中最短的一塊（相對劣勢）是失敗的根本。
市場上總是有霸權，弱小的新生力量根本無法與之抗衡，正面衝突就如以卵擊石。所以避實就虛，揚長避短才是四兩撥千斤的明智之舉。
長板理論要求企業具有突出的優勢，然後精益求精，不斷加固最長的那根木板，在一個點上突破市場領導者牢牢控制的局而，進而塑造一種新的態勢，根據優勢富集效應而實現幾何級數的發展，最終達到某一個制高點。
長板理論要求特色突顯，是指掙脫束縛的創新思維方式，不是簡單的差異化戰略。差異化戰略實際上是一種對抗性的競爭，利用同質產品的細微區別，在有限的市場夾縫裡你爭我奪求生存。而特色突顯就是要跳出狹隘的競爭圈，打破舊的框架，創造一種新的市場模式。
比如dell電腦巧妙的繞開了IBM，dell創造性的開闢了電腦銷售的新模式，為自己找到了安身立命之點，這就是它最長的那根木板，在此基礎上，其他木板也順勢而上，不斷的向縱深處發展，雖然它的底盤沒有IBM大，但是經過其孜孜不倦的努力，高度遠遠超過了IBM的木桶，所以整個容積也不容小覷。這就是突顯的力量。
孫子曰：“凡戰者，以正合，以奇勝。”對於中小企業而言，只有另闢蹊徑才能跳出大企業的五指山；只有出奇制勝才能成為新領域的領先者。
特色突顯不需要龐大的資本支持。資金少並不意味著在起跑線上就被判了死刑。資金的多少決定了木桶底盤的大小，真正重要的是變數，也就是木桶的高度，所以如何讓木板越來越長才是問題的關鍵。
有誰能想到每天習以為常的木梳能成就一個公司？四川譚木匠工藝品有限公司就把梳子做成了文化，做成了全國知名的品牌，生產值達到幾千萬；上海的巴比饅頭把下里巴人的點心做成了品牌；康師傅讓小小的速食麵走遍全球；義烏的小商品在默默無聞中走出國門……這些毫不起眼的隱形冠軍都是白手起家，他們愈戰愈勇，勢如破竹，帶動所有木板一起成長，最終成為一個領域的發言人，建立自己的標準。
香港金利來集團的創始人曾憲梓就說，他們公司一直是靠現金來運作，決不負債，只做自己力所能及的事情。從小小的領帶，到現今的時裝王國，金利來為中國的中小企業樹立了楷模。
企業一定要保持冷靜的頭腦，緊緊盯住最長的木板，將所有的資源都傾註在這塊木板上，保證這塊木板在所有木桶中最長的地位。
三花集團在空調製冷行業當了20多年的配角，在幾個主導元件上，已經和正在成為標準的制訂者。看著空調行業巨大的利潤，董事長張道才不是沒有心動過，但是每次抽完一支煙就放棄了這個念頭。“不能到客戶的市場里去”，這樣會丟了自己的專業市場。
“專業”，只有專註了，才有事業的成功。浙江沿海地區有一大批低調的小企業，他們廠房簡陋，產品簡單，但是，往往不經意的一個小公司卻是其產品領域的帶頭大哥。在這藏龍卧虎之地，他們專心修煉自己的獨門秘笈，無論是紐扣、打火機，還是指甲鉗，只要認準了就一頭扎下去，海豚潛得越深則跳得越高。
外面的世界很精彩，關註發展趨勢是必修課，但是千萬不能被光怪陸離的表象迷了眼，任爾東西北風，堅持自己的優勢，就算是握在手中的是芝麻也不要貪圖別人的西瓜，因為你擅長種芝麻，所以必定要有芝麻開花節節高的那一天。
