倒金字塔管理法

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倒金字塔管理法(Pyramid Upside Down)最早由瑞典的北歐航空公司(SAS)總裁楊·卡爾松提出。

目錄

倒金字塔管理法簡介

  70年代末,石油危機造成世界範圍內的航空業不景氣,瑞典的北歐航空公司也不例外,每年虧損2000萬美元,公司瀕於倒閉。在這個危急的時刻,一位朝氣蓬勃、極具領導才能的年輕人---楊·卡爾松受命於危難之際,擔任了北歐航空公司的總裁。卡爾松接任後採用了新的管理方法,一年後,北歐航空公司贏利5400萬美元。這一奇跡在歐洲、美洲等廣為傳頌。

  卡爾松來到北歐航空公司時,公司一片蕭條,人心慌慌,員工們不知道公司會走向何處。卡爾松利用3個月時間,在仔細研究了公司的狀況後向所有員工宣佈, 他要實行一個全新的管理方法。他給它起名字叫 "Pyramid Upside Down",我們簡稱叫倒金字塔管理法,也有人稱之為倒三角管理法。

卡爾松認為:

  • “人人都想知道並感覺到他是別人需要的人。”
  • “人人都希望被作為個體來對待。”
  • “給予一些人以承擔責任的自由,可以釋放出隱藏在他們體內的能量。”
  • “任何不瞭解情況的人是不能承擔責任的;反之,任何瞭解情況的人是不能迴避責任的。”

卡爾松的“倒金字塔”管理模式就是在這樣一種思維的指導下產生的。

倒金字塔管理法的構架

傳統的管理構架是:

  • 最上層:決策者、總經理;
  • 中間層:中層管理者(部門經理,車間主任等);
  • 最下層:一線工作人員,也叫政策的執行者。

卡爾松的“倒金字塔”構架是:

  • 最上層:一線工作人員(卡爾松將其稱之為現場決策者)
  • 中間層:中層管理者;
  • 最下層:總經理、總裁(卡爾松將自己稱之為政策的監督者)。

  在一般的傳統公司管理中是個“正金字塔”,最上面這個人是總經理,或者是叫決策者,中間這一層叫中層管理者,最下麵這一層叫"First Line Staff",就是一線人員,或者稱為政策的執行者。上面是決定政策的人,下麵是執行政策的人,概念很清楚,現在很多單位採用的都是這種管理方法。那麼當時卡爾松為什麼決定把這個顛倒過來呢?因為他發現要把公司做好關鍵在於員工,他個人認為是這樣。在管理學上認為一個公司能不能好,管理者是最重要的。卡爾松在這個“倒金字塔”管理法的最下麵,他給自己命名為政策的監督者,他認為公司的總目標一旦制定下來之後,總經理的任務是監督、執行政策,達到這個目標。那麼中層管理人員不變,最上面這一層是一線工作人員,卡爾松稱他們為現場決策者。

  “倒金字塔”管理法的總的含義是“給予一些人以承擔責任的自由,可以釋放出隱藏在他們體內的能量。” 那麼這種管理方法出現了什麼效果呢?SAS公司採用這種方法三個月之後,公司的風氣就開始轉變,他開始讓員工感覺到,我是現場決策者,我可以對我分內負責的事情做出決定,有些決定可以不必報告上司。把權力、責任同時下放到員工身上,而卡爾松作為政策的監督者,他負責對整體進行觀察、監督、推進。

倒金字塔管理法案例

  案例一

  有個美國商人叫佩提,這一天他接到通知要乘飛機從斯德哥爾摩到巴黎參加地區會議。我們知道阿蘭德機場是斯德哥爾摩也就是瑞典的國際機場,阿蘭德機場距離斯德哥爾摩市70公裡,當佩提先生到達機場後,一摸口袋,臉變了顏色,發現沒帶飛機票。

  那我們知道世界上各個國家的航空公司規定都是一樣的,沒有機票是不能夠辦理登機手續的。正在這個時候SAS公司的一位小姐款款走來說“Can I help you?”(我可以幫您嗎?),佩提顯得很不耐煩說你幫不了,可是小姐還是笑眯眯的說,您說出來或許我能幫助你。佩提說我沒帶飛機票,沒想到小姐說:“您沒帶飛機票呀,這事很好辦,您先告訴我機票在哪?”他說在XX飯店411號房間,小姐給了他一張紙條,讓他拿著先去辦登機手續,剩下的事情由她來處理。佩提先生到了登機的地方很順利就辦好了,拿到了登機卡,過了安檢,到了候機廳。當飛機還有十分鐘就要起飛的時候,剛纔那位小姐把他的機票交給了他,佩提先生一看果然是自己落在飯店的機票。那麼小姐是怎麼把機票拿到的呢?她撥通了飯店的電話後是這樣說的:“請問是XX飯店吧,請你們到411號房間看看是否有一張寫著佩提先生名字的飛機票?如果有的話,請你們用最快的速度用專車送往阿蘭德機場,一切費用由SAS公司支付。”

  是什麼力量使她這樣做呢?就是“倒金字塔”管理法,因為他把權力充分的賦予了一線工作人員。

  案例二

  德國人艾森.候波從柏林到法蘭克福轉機,又乘SAS公司的飛機趕到斯德哥爾摩辦事。在機場他找到了值班經理,怒氣衝衝的說:“SAS公司不好,你們看把我的皮箱摔成這樣!” 經理看到皮箱上是有一個嶄新的口子,再仔細看以後,他笑著對德國人說:“先生,實在對不起。這樣吧,您能不能等我幾分鐘?”十分鐘後,經理拿來一個基本和客人的一樣的皮箱,對他說,這個皮箱就作為SAS公司送給您的一件禮物吧,請收下。德國客人想了想,拿著箱子走了。這個德國人晚上翻來覆去的想,心裡很不好受。第二天帶著新皮箱找到那位經理說,我很不好意思......,經理趕忙說:“您別說了,我都知道,我已經說了,就作為一件禮物您收下。”

  德國人很驚奇,你怎麼知道呢?機場的經理笑了笑說:“您昨天拿的皮箱的裂痕確實是新摔的,但是不是我們公司摔的。因為皮箱在上飛機之前我們都是要檢驗的,如果皮箱已經有裂痕或者破損的情況,旁邊要貼有標記。而我在您的皮箱上看了這個標記。”德國客人臉紅的說,我的皮箱是在法蘭克福摔壞的,找他們, 他們不承認。到阿蘭德機場本來想跟你們泄泄氣,但沒想到你們會這樣處理。我回去之後都要鼓勵他們坐SAS公司的飛機。

  這也是“倒金字塔”管理法在起作用,在SAS公司處處都能感到員工們那種自信、自豪的感覺,他們有著非常明確的奮鬥目標,而且總裁卡爾松帶領他們向這個目標進發。

  案例三

  SAS公司很多員工胸前彆著一個很精製的雞心。

  在門口有一個警衛,是個50多歲的老職工,精神抖擻的站著,他的胸前就別有一個雞心,這是怎麼回事呢?原來卡爾松覺得公司的情況已經基本扭轉,應該獎給員工一些東西。想了想對秘書說,去定做精製的雞心別針,每個員工一個,不能以發的形式下發,按照每個人的家庭地址,通過郵局寄給他(她)的配偶。當老員工回到家裡的時候,老伴衝上來報住他狠狠親了一口,還說,湯姆,你真棒!老員工感到莫名其妙。老伴這才說,你知道你們的總裁給我們寄來了什麼?湯姆一看原來是一個精製的雞心別針,還有一張紙條,上面寫著:

  尊敬的湯姆遜太太:

  感謝您一年來對湯姆遜先生的工作的全力支持,使得北歐航空公司的工作取得了很大的成就。我謹代表我個人向您表示衷心的謝意。                   楊·卡爾松 (親筆簽名)

  老湯姆看了激動的不得了,他只是個普通的警衛。老兩口激動的一邊喝酒慶祝一邊探討,我明年要怎麼幹才對得起總裁對我的關心呢。

  在SAS公司看到一位小姐也別了個同樣的雞心,以為她也會高興的談她的感受,但是出乎我們的意料,她眼含熱淚的說,她是個秘書,她的部門負責航線,白天開會做出航線的計劃,晚上她就要打出來,所以經常加班,和她新婚不久的丈夫就起了疑心了,兩個人鬧的關係很緊張,已經到了要說分手的地步。這天她又加班,她想算了不解釋了,反正我說了他也不信。她到了家打開房門,發現和平時不太一樣,餐桌上放著幾個菜和一瓶酒,她心往下一沉,這時候她丈夫聽到她回來,對她說:“你回來了,這麼晚,累不累?”一反常態,以前他根本不問,你解釋也沒用,今天怎麼問寒問暖問辛苦。她跟丈夫說有什麼話就直說吧,沒想到她丈夫對她說,看來以前我是誤解你了,我錯了,我希望你能原諒我。他奇怪的看著丈夫。原來她丈夫收到了卡爾松總裁寄給他的信和一個精製的雞心,信上寫道:

  感謝你在過去的一年裡全力支持你的妻子為SAS公司的成就做出了這樣大的努力,我謹代表我個人向你表示最真摯的問候。 楊·卡爾松(親筆簽名)。

  就這樣輓救了一個家庭。

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評論(共52條)

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59.108.33.* 在 2008年6月4日 11:33 發表

1.需要有寬容的彈性原則,必然會有一部分人利用管理漏洞得到私人利益,嚴格的監控只會讓大部分人心灰意冷,過於寬鬆的環境會引發集體貪污,尺度的把握很重要! 2.能力的考評及權利的賦予,給一個無知的人一把槍,可能會先幹掉自己 3.決策層-中間層-基層員工的溝通 我想這些應該是該類管理方式中最值得註意的吧?

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Rinoa (討論 | 貢獻) 在 2009年11月4日 13:56 發表

給一個無知的人一把槍,可能會先幹掉自己

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59.172.218.* 在 2010年4月16日 19:19 發表

應該根據公司的不同狀況而定,至少尊重了員工,也是不錯的激勵方法

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58.38.67.* 在 2010年4月25日 00:32 發表

在中國目前的這個環境中,難以實施。

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58.246.78.* 在 2010年5月31日 14:22 發表

感覺上海的海底撈用的就是這個法子

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116.228.229.* 在 2010年5月31日 15:04 發表

激發員工的自主意識和主人翁精神,是很好的方法,但這裡需要有很多標準和前提:員工自主決策的教育和培養、有效的監控機制(避免關鍵性問題)、與之配套的激勵機制。

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180.109.34.* 在 2010年8月13日 23:24 發表

有這樣的總裁,哪有員工不為之賣命的

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Ylflong (討論 | 貢獻) 在 2010年8月30日 15:52 發表

這個方法很好,但是要有很好的監督和管理機制。

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222.246.242.* 在 2010年10月17日 17:18 發表

充分相信員工,對員工授權,員工作為主人把握好自己的權力、履行好自己的義務,充分調動了員工的積極性

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219.148.140.* 在 2010年11月7日 19:36 發表

是基層員工成為現場的決策者,充分的授權,起到倒金字塔的作用,需要:1、整個社會的文化氛圍,向中國這麼個比較中庸的社會實現有一定的難度。2、授權有一個明確的界限,而且要讓整個公司的人乃至相關方接受和支持。3、管理是計劃,並監督實際的生產實踐活動是否按計划進行。 倒金字塔管理最經典的是指出了提高員工積極性的有效途徑,值得借鑒

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115.61.170.* 在 2010年11月15日 21:24 發表

我們也許會有這樣的人才,但是不一定有適合這樣人才的土壤,我作為一個培訓師,感觸良深!

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219.145.50.* 在 2011年6月26日 11:55 發表

中國陳舊思想難以實施

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along (討論 | 貢獻) 在 2011年9月4日 20:19 發表

實施的條件有限

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180.110.136.* 在 2011年11月18日 01:30 發表

給予一片土壤需要自己吸收土壤里的營養,更有利的發揮自己的優勢

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222.217.232.* 在 2011年12月27日 17:57 發表

很不錯的一個管理模式,給予真誠的心員工,使得員工熱情,並積極。

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60.55.48.* 在 2012年1月7日 18:46 發表

感覺只有服務型行業適用,生產型較難有明顯成效

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182.144.94.* 在 2012年1月25日 19:56 發表

一套行之有效的準則前提下實施有限的靈機獨斷是可以允許的

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210.13.114.* 在 2012年4月20日 14:03 發表

不錯 很好 很強大

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卞莹卿 (討論 | 貢獻) 在 2012年9月17日 12:34 發表

土壤不是問題,海底撈做的就很好,關鍵在於怎麼樣學以致用,用的好,用的適合中國的土壤

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Jianpaitoto 2012 (討論 | 貢獻) 在 2012年11月6日 16:58 發表

任何企業、公司只有讓員工自己真實的感受到自己是企業的主人,才能更好的為企業服務!

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裘海疆 (討論 | 貢獻) 在 2013年8月9日 11:31 發表

員工沒有做好事情,是管理者的失誤。要麼是從一開始就選錯了人,要麼就是沒有正確的灌輸概念和行為準則。以中國的人文觀(心理上依舊存有等級制,但思想上追求平等自由),這應是一個很好的管理模式。

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old su (討論 | 貢獻) 在 2013年10月30日 13:58 發表

這種方法的使用要考慮文化背景,誠信體系作為支撐的。

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old su (討論 | 貢獻) 在 2013年10月30日 14:00 發表

沒有放之四海而皆準的理論,都要考慮實際情況而修正。但是中心思想是一樣的,信任,放權,激勵員工的潛能!

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222.216.115.* 在 2014年3月18日 10:47 發表

本人認為方法是關鍵----不管是中國人還是外國人都一樣可以做到。都是人有什麼不行?

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125.214.238.* 在 2014年4月4日 13:53 發表

很受感動!

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113.12.145.* 在 2014年6月5日 22:18 發表

合理的信任授權制度是倒金字塔管理能施行的強有力保證,沒有這個,倒金字塔管理法沒法施行

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61.134.67.* 在 2014年8月19日 15:33 發表

一個企業是否會使用“倒金字塔”進行管理並不重要,重要的是管理者對一線員工的尊重和關懷;企業的成長和員工的成長是息息相關的,所以多為基層員工著想,就是為企業著想!黑心的老闆最終是不會賺到錢的。

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杨洋 (討論 | 貢獻) 在 2014年8月21日 13:50 發表

在中國的市場上,人心散漫,各懷心機,根不適合這樣的法則,本人看後,啟發很大,非常有感觸,如果我以後開公司絕對會以這樣的法則去行事.

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59.37.33.* 在 2014年8月23日 13:37 發表

倒金塔管理法要起到好的效果,有一個前提:員工與企業的利益是緊密相關、方向一致的!而這恰恰是國內企業無法很好解決的問題。只能共患難,不可同富貴這道坎很難邁過去。

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黄杰 (討論 | 貢獻) 在 2014年8月26日 18:46 發表

夢想是美好的,現實是殘酷的,這樣的管理方法有得有失,就看把握和監督方法,把握不好容易自食其果,監督苛刻,就成效甚微,增加溝通成本,而企業一般為了規避風險,寧可不實行。

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219.146.191.* 在 2014年8月27日 09:48 發表

國內很多公司已經在做這種管理嘗試,現場管理最常見的就是項目上的好處費許諾,而親情激勵,公開場合表揚是不用加工資外最省錢的激勵方式。

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2.50.25.* 在 2014年8月28日 16:14 發表

文化背景、人文素質、培訓教育是最大的挑戰,在權力的誘惑下開始需要監管和評價制度來維持平衡,否則素質低的員工會以此作為公司漏洞來利用。 企業養成一個良好有序的文化,需要太多的因素結合在一起,久之是一個正能量的環境,人人嚮往!

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221.6.125.* 在 2014年9月4日 12:45 發表

58.246.78.* 在 2010年5月31日 14:22 發表

感覺上海的海底撈用的就是這個法子

給與一線員工權利

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221.6.125.* 在 2014年9月4日 12:46 發表

我覺得,需要建立公司的集體榮譽感,認同感是第一步。

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112.243.9.* 在 2014年9月4日 16:57 發表

方法非常的好,員工受到尊敬,積極性會提高。但在中國傳統的管理習慣中很難實施,主要原因是思想意識問題,官僚主義是主要障礙。

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林森 (討論 | 貢獻) 在 2014年9月5日 18:48 發表

很少公司會這種管理方式吧

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60.191.230.* 在 2014年9月22日 11:13 發表

此法在中國企業估計難以實現. 實現此法必須的前提條件:1.現場決策者必須有足夠的責任心,對企業有足夠的認同感,2.對企業的目標,現狀有足夠的瞭解.3.有足夠的處理事情的能力.4.企業必須在人力物力上充分的授權. 如果先不計成本的話,前3點可以通過企業文化,培訓,激勵等等手段辦到.關鍵是第4點,既然給了充分的授權,那麼必須有相應的監管機制,程式,部門.這點在中國的國情下怕是最難辦到的一點.我們目前的中管,高管等一切有決策權的企業員工,悶心自問,有幾人沒做過損公肥私的事?有幾人沒做過得不償失的傻事?在目前這種金字塔管理模式下,28定律下, 損公肥私的,得不償失的,還畢竟是少數,還在企業可承受的範圍內,一但真按倒金字塔模式實施, 現場決策者多於監督者,………..我不敢想像結果和速度.

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203.42.209.* 在 2014年9月26日 15:02 發表

最重要的是監督機制的設立,一線員工獲得權利後怎樣監控他們做出最好的判斷,怎樣對作出的判斷進行評估。要是每個人都隨便叫快遞,那會計部門要做多少次付款啊

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218.205.189.* 在 2014年9月28日 15:48 發表

相信這裡只是展現了其中的一個方面,尊重員工,讓員工充分發揮自身的價值確實可以起到意想不到的效果,但有一個前提,這個公司也一定有嚴格的制度規定和約束,一定有基於共同價值觀的認同度,否則,倒金字塔效果很難實現,海底撈、阿裡巴巴等眾多的企業管理證明瞭這一點。

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14.152.69.* 在 2015年2月15日 10:00 發表

其實我一直不明白!公司的所有員工對工作都是那麼拼命!剛開始!我覺得公司招對了人!看了這個故事後!我明白過來!正是因為這種管理模式!每個人才會那麼用心工作!受益非淺!!!

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113.57.46.* 在 2015年6月20日 14:14 發表

受益還是老闆,只是換種方式剝削榨取你勞動,讓你覺得自己是公司主人。一個公司最下層怎麼是總經理,老闆不是社會弱勢群體?

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王兴付 (討論 | 貢獻) 在 2016年1月2日 13:49 發表

覺得這種管理模式在服務型的企業運用會越來越多

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206.125.61.* 在 2016年1月3日 02:15 發表

海底撈的服務模式感覺有點類似。不確定

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171.221.143.* 在 2016年1月4日 08:43 發表

這擱中國民航不好使吧

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222.85.139.* 在 2016年1月10日 11:02 發表

對大多企業來說不大現實……

底層員工因為能力、知識、信息的不足,不大可能能做出正確判斷。

不過也不能一概而論,也要根據行業區別,服務業可能比較適合

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221.237.156.* 在 2016年3月23日 16:47 發表

58.246.78.* 在 2010年5月31日 14:22 發表

感覺上海的海底撈用的就是這個法子

海底撈不是上海的公司

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未来的MBA998 (討論 | 貢獻) 在 2016年4月13日 16:34 發表

219.146.191.* 在 2014年8月27日 09:48 發表

國內很多公司已經在做這種管理嘗試,現場管理最常見的就是項目上的好處費許諾,而親情激勵,公開場合表揚是不用加工資外最省錢的激勵方式。

好有道理

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秦子力 (討論 | 貢獻) 在 2017年9月26日 01:30 發表

02013年5月19日.20:09

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M id 3b7c62973dcb022cd7b14bcd2e953c1e (討論 | 貢獻) 在 2019年3月18日 09:01 發表

死馬當成活馬醫,不是長久之計,特別需要員工素質。

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青春年华 (討論 | 貢獻) 在 2019年3月18日 10:10 發表

中國你就不要想了

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顾洪波 (討論 | 貢獻) 在 2019年3月18日 14:17 發表

所以這個在國內能不能用呢

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孙逸天 (討論 | 貢獻) 在 2019年4月20日 12:52 發表

這個案例有問題,跟SAS的公司情況不符合,也沒有查這個總裁的情況。

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