阿姆斯特朗法則
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阿姆斯特朗法則
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阿姆斯特朗是一個運動員，世界聞名的環法自行車賽車五連冠“冠軍。阿姆斯特朗騎車在平地疾馳中並不突出，甚至還經常落在別人的後面，但一到山地他就迸發潛力，連續超過他人，將在平地的劣勢扭轉，成為他每戰必勝的關鍵。
經濟學家把阿姆斯特朗的現象比喻到企業中，一個公司領導人怎樣？企業文化怎樣？員工素質怎樣？平時也許不能反映出耀眼的光彩，只有當企業遭遇逆境時才能看出區別。
阿姆斯特朗法則的關鍵之處在於成功轉型。企業如何扭轉劣勢？
1、逆境之中絕不氣餒；
2、制定長期計劃；
4、抓住機遇，實現轉型的目的：成功；
5、迅速形成轉型後優勢。
2004年是思科的轉折年。2001、2002、2003年，思科的銷售額一直在189億美元上下停滯不前，2004年在互聯網冬天里蟄伏了三年的思科已經開始複蘇，而且逐漸拉開了與其主要競爭對手的差距。能夠成功渡過寒冬，由衰轉盛，“市場轉折點建立優勢”的提法是一個關鍵。“儘管市場蕭條的消息令人震驚，但你必須想好對策渡過難關，並等待下一次市場複蘇的到來。”思科全球總裁約翰·錢伯斯2001年制訂了“突破策略（Breakthrough）”的6點計劃，即圍繞贏利、整合資源來組織公司運營，以創造效率，關註市場增長機會，在市場轉折點建立優勢。錢伯斯的冷靜、樂觀，使思科走出了逆境。
評論(共43條)
真正能展示一個人的能力其實就是在逆境的時候，在順境中大家都有各自的優勢，逆境就不一樣了，不是所有人能在逆境中崛起的。
有位將軍對他計程車兵說：“看一個人，不要看他打了多少勝仗，而要看他在敗仗之後的反彈力有多強！” 引用上面這位大哥說的話.
真知無逆 大智隨機
此法則是我們大多數的管理者、為難時期的堅持者的重要體會，但是此時期的堅持也許是我們的態度要求，但是你的能力的積蓄似乎是根基，真的是在困難之中話，也許那時候堅持的決策者面臨太大的壓力。做也許更重要了
更多的做好危機管理提前的預測風險，當然更重要的是在“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。”上下足功夫。只有讓自己不可勝才能戰勝別人。
豐田車招回事件雖然已經過去了幾個月。可是前幾個月的庫存，我們該如何尋找對策呢？
行業不同，不敢妄言，有些看法，供你參考：豐田車事件使豐田品牌建立信任的成本提高，失去跟潛在消費者的通路，原有營銷方式成本一下變得很高。建議加強已購車人群這條用戶通路，強化跟他們的溝通，解釋事件細節，提供免費服務。這類用戶容易重建信任，因為他們的信任本身就帶有傾向性，他們出於自尊需求，也會向周圍人解釋其實問題並不嚴重，豐田品牌仍可被信任。這種時候，也最容易創造“豐田品牌受挫，正是逢低買入的好時機”這樣的銷售機會。還是應以用戶需求為關註點，尋找切入機會。
豐田車招回事件雖然已經過去了幾個月。可是前幾個月的庫存，我們該如何尋找對策呢？
尾貨也會找到它適合的人群、如果面臨不賣也是虧賣也是虧的狀態、可以死馬當活馬醫、去尋找需要他們的那群客戶、滿足客戶的需求。自然就有銷點。
承受比別人更多的壓力，就能有更多的動力來迎頭趕上，這點我感觸頗深。當別人動搖、懈怠、放慢腳步的時候也正是我們追趕甚至超越他們的最好時機！
贊同
尾貨也會找到它適合的人群、如果面臨不賣也是虧賣也是虧的狀態、可以死馬當活馬醫、去尋找需要他們的那群客戶、滿足客戶的需求。自然就有銷點。
贊同，在尋找新客戶群時，必須修正原這來的不足，變為優勢，實現轉折點。
誰也沒辦法決定未來 而唯有確信自己 才能將選擇的路走出道理 當你已不在乎旁人冷眼看待時 說明你已是個走在開發理想前端的人了 真了不起
承受比別人更多的壓力，就能有更多的動力來迎頭趕上，這點我感觸頗深。當別人動搖、懈怠、放慢腳步的時候也正是我們追趕甚至超越他們的最好時機！