保齡球效應
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行為科學中有一個著名的“保齡球效應”：兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊員說："很好！打倒了7只。"他的隊員聽了教練的贊揚很受鼓舞，心裡想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對他的隊員說："怎麼搞的！還有3只沒打倒。"隊員聽了教練的指責，心裡很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經打倒的那7只。結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。
希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個人的正常心理需要。而面對指責時，不自覺地為自己辯護，也是正常的心理防衛機制。 一個成功的管理者，會努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵部下發揮創造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛挑下屬的毛病，靠發威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下。
美國鋼鐵大王安德魯•卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯•史考伯說，"我認為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產。而使一個人發揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵。""再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。……我贊成鼓勵別人工作。因此我樂於稱贊，而討厭挑錯。如果我喜歡什麼的話，就是我誠於嘉許，寬於稱道。"這就是史考伯做法。史考伯說："我在世界各地見到許多大人物，還沒有發現任何人--不論他多麼偉大，地位多麼崇高--不是在被贊許的情況下，比在被批評的情況下工作成績更佳、更賣力氣的。"史考伯的信條同安德魯•卡耐基於出一轍。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘稱贊他的下屬，他為自己撰寫的碑文是："這裡躺著的是一個知道怎樣跟他那些比他更聰明的屬下相處的人。"
評論(共53條)
有的企業管理人員恰恰違背了這一理論，結果造成員工怨聲載道，流失率大大增加，問及原因，都稱是經理只知道調員工的毛病而不去鼓勵員工的精神，感覺在這裡工作精神壓力太大。實際上員工都願意與企業共同進退，尤其是80、90後的員工自我意識增強，習慣聽到表揚，管理人員的一句貼心鼓勵的話語產生的效果卻是巨大的。我也一直要求各位經理人在工作中要掌握員工的心態，不能以偏概全，不能吹毛求疵，員工才能真心融入團隊里來。
又是關乎心理學的一個管理定律，一個優秀的管理者應該學會換位思考，站在員工的角度來考慮，在何種情況下以何種方式能使員工既認識到自己的不足同時有信心來彌補這些不足，而不是為此而懊惱。
很多中小企業往往存在執行層和權利層脫節。往往只有企業的權利擁有者只享受權利而不付責任，一般的處理方式是進行壓榨式處理，不如自己意願就辭退換人。而新人的培養和使用責任以及被辭退的過錯均屬於執行層人員，而執行層人員往往屬於那種能力一般但，迫於生活壓力或者其他原因不願離開的人員。這樣整個企業的整體素質下降，就只能去雇佣各個方面都非常強的人員。最終往往產生一個怪現象就是，高能、高危企業沒有什麼能力低的員工看上去很好但是這樣的人員構成的開銷是正常情況的很多倍，不安定因素也很大最終造成企業高危狀態。
鼓勵的益處在很多方面，對朋友、對家人、對愛人甚至對身邊的人多一些鼓勵，會明顯比責罵或批評更有用。不過，很多人都不知道怎麼去鼓勵別人而不會達到相反的效果
如果說教練教訓人不對，那是錯誤的，任何人都渴望被認同，被贊賞，可是仔細想一想，從隊員的角度出發，那些抱怨的隊員是不是自身有問題呢，要想得到別人的肯定，首先要自己下功夫，如果第二次努力去把剩下的三隻瓶打到，或許會贏得教練的表揚呢?現代企業中，不要指望領導去表揚你，只有自己不斷地去完善自己，才能得到別人的認可，得到和領導接觸的機會，否則你可能一輩子都不會見到領導，更別說表揚了
我也覺得這個論點有點問題 但就據他所說結論是對的 可要是換另一個方向想 得到讚美的要是想「我表現真好 不用再努力」而被批評的人想「這次被批評 下次要再進取一點」結果會是一樣的嗎? 作者一開始就僵化被讚美者和被批評者的態度 所得結論自然水到渠成 但跟實際狀況是否符合我仍要打很大的問號 著名的就是以前臺灣教育嚴格 現在有人本集團主張不打小孩不罵小孩 造成的結果就是小孩子目中無人 難以管教 這個情形又該如何用保齡球效應解釋? 而卡內基是誰 身為主管的人又是誰? 我打籃球被麥可喬丹讚美跟被我的上頭教練讚美對我是來說當然是不同的心情 以卡內基讚美而說讚美人對管理是有效的那也要等那位主管成為卡內基等級之人才可算數...
在贊美別人的時候，應該給予恰當的評論，無疑中肯的評論落到對方心坎里，能夠濺起對方的認同，並且能夠學到東西，可以進步，一定讓對方對評論者心服口服，而且彼此間的心理距離也會拉近。 所以評論者的評價能力，和評論者在對方心裡的對位也是贊美效果的一個重要的因數。
今天學習了一節管理課，看到這裡的人為科學，我就想起了一個管理學理論叫人為科學理論，強調的是人，而不是經濟人。我同意這種以人為本的管理理念！
說實話我不太喜歡這個理論，也不明白他為什麼叫保齡球效應呢？難道說是因為該效應的提出者喜歡打保齡球？那麼叫高爾夫球也可以了？我可以說有兩個高爾夫球教練，一個對他的學員說“不錯，就差了那麼一點”而另一個教練對他的學員說“怎麼搞的，差這一點都不進呀！真不知道你什麼時候能學好”結果....，是不是這樣“高爾夫球效應”就產生了，接著什麼籃球效應、橋牌效應是不是也就可以跟著就產生了？激勵當然重要，但是它並不是適合所有的企業、管理者和員工，管理好一個團隊要考慮眾多的因素，不同的階段、不同的時間、不同的習慣理應採取不同的方法，所以我感覺該效應存在和大問題。
說實話我不太喜歡這個理論，也不明白他為什麼叫保齡球效應呢？難道說是因為該效應的提出者喜歡打保齡球？那麼叫高爾夫球也可以了？我可以說有兩個高爾夫球教練，一個對他的學員說“不錯，就差了那麼一點”而另一個教練對他的學員說“怎麼搞的，差這一點都不進呀！真不知道你什麼時候能學好”結果....，是不是這樣“高爾夫球效應”就產生了，接著什麼籃球效應、橋牌效應是不是也就可以跟著就產生了？激勵當然重要，但是它並不是適合所有的企業、管理者和員工，管理好一個團隊要考慮眾多的因素，不同的階段、不同的時間、不同的習慣理應採取不同的方法，所以我感覺該效應存在和大問題。
呵呵，只是起名有點牽強，但是道理還是蠻清晰地，也是很常見的:)
很多中小企業往往存在執行層和權利層脫節。往往只有企業的權利擁有者只享受權利而不付責任，一般的處理方式是進行壓榨式處理，不如自己意願就辭退換人。而新人的培養和使用責任以及被辭退的過錯均屬於執行層人員，而執行層人員往往屬於那種能力一般但，迫於生活壓力或者其他原因不願離開的人員。這樣整個企業的整體素質下降，就只能去雇佣各個方面都非常強的人員。最終往往產生一個怪現象就是，高能、高危企業沒有什麼能力低的員工看上去很好但是這樣的人員構成的開銷是正常情況的很多倍，不安定因素也很大最終造成企業高危狀態。
講的很好，有多少企業的競爭淘汰制度是在高層管理層面進行的
道理講的挺清楚的，我認為用處多多。企業、家庭、學校甚至人與人的交往中。不過，我也對“保齡球”效應這個名字不大喜歡！當然，在不同的行業有不同的用法，總之這方法是通的。
去試著瞭解別人，觀察別人的心理，就誇獎別人的最好方式。其實不需要說的天花亂墜，只要簡單兩三句贊同就可以。為了誇獎別人而誇獎別人，會被人看出來，你說的話也就沒有什麼效用了。找優點其實比找缺點更簡單，凡是別人比你強的地方都是別人的優點，你有的優點別人也有，那也是優點。
叫什麼名字無所謂，關鍵是道理對不對，人們都希望得到肯定與贊賞和表揚，沒有人願意被挑刺兒和經常受批評，比如我現在批評你，你肯定不高興，我如果說你寫的還不錯，你也許會好受一些。哈哈
我也覺得這個論點有點問題 但就據他所說結論是對的 可要是換另一個方向想 得到讚美的要是想「我表現真好 不用再努力」而被批評的人想「這次被批評 下次要再進取一點」結果會是一樣的嗎? 作者一開始就僵化被讚美者和被批評者的態度 所得結論自然水到渠成 但跟實際狀況是否符合我仍要打很大的問號 著名的就是以前臺灣教育嚴格 現在有人本集團主張不打小孩不罵小孩 造成的結果就是小孩子目中無人 難以管教 這個情形又該如何用保齡球效應解釋? 而卡內基是誰 身為主管的人又是誰? 我打籃球被麥可喬丹讚美跟被我的上頭教練讚美對我是來說當然是不同的心情 以卡內基讚美而說讚美人對管理是有效的那也要等那位主管成為卡內基等級之人才可算數...
這些我想因人而異，因個人性格不同，而會有不同的激勵效果
“ 保齡球理論 ”與美國兒童激勵教育有著異曲同工之妙，人類是高智商感情動物，他的一舉一動都需要他人的認可與關註，恰當的認可與關註具有激勵作用，但是恰當的批評與貶低也在一定程度上起到激將作用，所以說運用辯證唯物主義的觀點一分為二來看，“漢堡包”管理模式更通用與實效。
說的肯定有道理，但在現實中卻不是那麼回事，你當上級是你的保育員啊，不說你怎麼能顯出上級權威！理論的東西
這就是為什麼我們國家的管理水平不行的原因。真正的管理學就是這樣的。我國的管理可以稱作“權利壓迫”。
理論的東西和現實畢竟有點差距，過分的鼓勵和過分的批評都是不好，上級應該賞罰分明（有一部分人是不可能的） 上級的權威是什麼？ 說明白就是上級的辦事能力和品德修養，一個連賞罰分明的能力都沒有的上級，怎麼能統領公司員工！ 而且不同員工有不同員工的思考方式，不是每個員工被批評就會喪氣，不是每個員工被鼓勵都會奮進，作為一個好的上級不應該只懂得鼓勵和批評，更應該善於與員工溝通！
關鍵在於評價者的實力
贊同你的觀點，評價者的實力才是讓人相信的根本！
米粒兒 (Talk | 貢獻) 在 2010年4月29日 21:00 發表 說實話我不太喜歡這個理論，也不明白他為什麼叫保齡球效應呢？難道說是因為該效應的提出者喜歡打保齡球？那麼叫高爾夫球也可以了？我可以說有兩個高爾夫球教練，一個對他的學員說“不錯，就差了那麼一點”而另一個教練對他的學員說“怎麼搞的，差這一點都不進呀！真不知道你什麼時候能學好”結果....，是不是這樣“高爾夫球效應”就產生了，接著什麼籃球效應、橋牌效應是不是也就可以跟著就產生了？激勵當然重要，但是它並不是適合所有的企業、管理者和員工，管理好一個團隊要考慮眾多的因素，不同的階段、不同的時間、不同的習慣理應採取不同的方法，所以我感覺該效應存在和大問題。
文章沒問題，你人品有問題。你天生還不知道有一種詞叫假設或是比喻！？把其理論用較容易的方法比喻或者假設讓讀者明白該理論或者其意思內容！其效應並不是讓你運用到企業或者管理方面，那麼死板，生活或者其他都可以運用，只是供你參考該效應的結果。作者寫作只是讓讀者明白有這其中效應罷了，難道智豬博弈那頭豬有這麼精明的腦子嗎？純碎個笨蛋。
我認為應當是對不同的人，採用不同的管理方法，管理上不存在真正的定律，因為管理的對象——人，是複雜的個性化的。有些人你鼓勵他，他反而覺得自己已經做的很好了，他自己都滿足了，你說你如何鼓勵他？比如有個人寫文檔，他寫的有些亂，字體都不一樣，難道你還鼓勵他說你寫的不錯，至少寫了不少字。。。
有些人你稱讚他，他覺得特別喜悅，這些人適用
有些人， 無效，要你打罵他，他才會動作起來，這些人不適用.....
重點是管理者是否有眼光察覺員工是哪一種，然後用對的方法對症下藥。 所以問題又回到管理者身上， 是否有時間，有精力和那多餘的眼光去觀察角落那個正在掃地的員工....
我也覺得這個論點有點問題 但就據他所說結論是對的 可要是換另一個方向想 得到讚美的要是想「我表現真好 不用再努力」而被批評的人想「這次被批評 下次要再進取一點」結果會是一樣的嗎? 作者一開始就僵化被讚美者和被批評者的態度 所得結論自然水到渠成 但跟實際狀況是否符合我仍要打很大的問號 著名的就是以前臺灣教育嚴格 現在有人本集團主張不打小孩不罵小孩 造成的結果就是小孩子目中無人 難以管教 這個情形又該如何用保齡球效應解釋? 而卡內基是誰 身為主管的人又是誰? 我打籃球被麥可喬丹讚美跟被我的上頭教練讚美對我是來說當然是不同的心情 以卡內基讚美而說讚美人對管理是有效的那也要等那位主管成為卡內基等級之人才可算數...
小孩不是打嗎出來的而是教育出來的。
我也覺得這個論點有點問題 但就據他所說結論是對的 可要是換另一個方向想 得到讚美的要是想「我表現真好 不用再努力」而被批評的人想「這次被批評 下次要再進取一點」結果會是一樣的嗎? 作者一開始就僵化被讚美者和被批評者的態度 所得結論自然水到渠成 但跟實際狀況是否符合我仍要打很大的問號 著名的就是以前臺灣教育嚴格 現在有人本集團主張不打小孩不罵小孩 造成的結果就是小孩子目中無人 難以管教 這個情形又該如何用保齡球效應解釋? 而卡內基是誰 身為主管的人又是誰? 我打籃球被麥可喬丹讚美跟被我的上頭教練讚美對我是來說當然是不同的心情 以卡內基讚美而說讚美人對管理是有效的那也要等那位主管成為卡內基等級之人才可算數...
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推薦《人性的弱點》。心理方面（人際交往方面）的書籍也不錯！到書店隨便一找，還是很多的！
說實話我不太喜歡這個理論，也不明白他為什麼叫保齡球效應呢？難道說是因為該效應的提出者喜歡打保齡球？那麼叫高爾夫球也可以了？我可以說有兩個高爾夫球教練，一個對他的學員說“不錯，就差了那麼一點”而另一個教練對他的學員說“怎麼搞的，差這一點都不進呀！真不知道你什麼時候能學好”結果....，是不是這樣“高爾夫球效應”就產生了，接著什麼籃球效應、橋牌效應是不是也就可以跟著就產生了？激勵當然重要，但是它並不是適合所有的企業、管理者和員工，管理好一個團隊要考慮眾多的因素，不同的階段、不同的時間、不同的習慣理應採取不同的方法，所以我感覺該效應存在和大問題。
我想的也是這個問題，不過我覺得這個應該不是保齡球定律，保齡球定律應該是跟它特殊的計分方式有關吧！知道怎麼計分麽？我看過好像是說如果只打9個球就只能得到90分，如果全中就可以得到300分，如果一局比賽一個人每局都只能打9個球而另一個人都全中，那麼最後的結果差異十分懸殊。道理好像就是說如果做事情能過多做點，結果可能大不一樣！不過滾雪球好像也是這個道理
說實話我不太喜歡這個理論，也不明白他為什麼叫保齡球效應呢？難道說是因為該效應的提出者喜歡打保齡球？那麼叫高爾夫球也可以了？我可以說有兩個高爾夫球教練，一個對他的學員說“不錯，就差了那麼一點”而另一個教練對他的學員說“怎麼搞的，差這一點都不進呀！真不知道你什麼時候能學好”結果....，是不是這樣“高爾夫球效應”就產生了，接著什麼籃球效應、橋牌效應是不是也就可以跟著就產生了？激勵當然重要，但是它並不是適合所有的企業、管理者和員工，管理好一個團隊要考慮眾多的因素，不同的階段、不同的時間、不同的習慣理應採取不同的方法，所以我感覺該效應存在和大問題。
其實叫什麼都可以，只是通過個例說明一個道理
管理方法有很多種，多瞭解一些，因人而已的去管理執行，有的領導雷厲風行也會帶出一個好的團隊，成功的團隊，有的領導人性化管理同樣也可能會成功，借鑒而不是效仿。
以不同的角色來看這個效應，可能會得出不同的結論。 員工：領導應該表揚我，不管我打倒了1個球還是10個球。我沒有功勞也有苦勞吧，你不表揚我說明你氣量不夠。 領導：追求完美的結果，打倒7個球以上應該表揚；打倒5個球以下，不批評就不錯了，怎麼還能表揚呢？做的不好還要表揚，怎麼能讓員工意識到不足，知恥而後勇呢？ 實際上，以上兩種角色是存在期望值的差距的。員工追求的是6分及格，7分良好，8分優秀。領導追求的是完美，所以大多數情況下，領導的評判標準可能只有一個——8分以上及格，8分以下不及格。有時，這個及格分數甚至會被定義到10分。 解決這個問題的辦法，我覺得，最直接的辦法是溝通。通過溝通，定義兩個標準——工作結果驗收標準和工作結果量化評價標準。當然，這樣做也有不足的地方，就是溝通會變得冷冰冰。所以，這是領導體現人格魅力、溝通技巧、管理經驗的地方。
這個效應和皮格瑪利翁效應很接近啊，有什麼區別嗎？請高人指點下~~謝謝~
皮格馬利翁效應就是期待效應，是一種期待和肯定，強調的是心理暗示，保齡球強調的是語言表達，一個是溝通效果，一個是心理作用，異曲同工吧…
有些人你稱讚他，他覺得特別喜悅，這些人適用
有些人， 無效，要你打罵他，他才會動作起來，這些人不適用.....
重點是管理者是否有眼光察覺員工是哪一種，然後用對的方法對症下藥。 所以問題又回到管理者身上， 是否有時間，有精力和那多餘的眼光去觀察角落那個正在掃地的員工....
贊同 是否願意有時間有精力
我告訴你一個"松子魚定律"! 很簡單,哪天我到菜館吃了個很不好的松子魚, 找來服務員,她很有禮貌地說: 我們的松子魚就是這樣的.
"松子魚定律"就是說: 1.只要有禮貌,咋麽也行. 2.只要是獨特的,臭的也行. 3.反正誰都奈不了俺何!
米粒兒 (Talk | 貢獻) 在 2010年4月29日 21:00 發表 說實話我不太喜歡這個理論，也不明白他為什麼叫保齡球效應呢？難道說是因為該效應的提出者喜歡打保齡球？那麼叫高爾夫球也可以了？我可以說有兩個高爾夫球教練，一個對他的學員說“不錯，就差了那麼一點”而另一個教練對他的學員說“怎麼搞的，差這一點都不進呀！真不知道你什麼時候能學好”結果....，是不是這樣“高爾夫球效應”就產生了，接著什麼籃球效應、橋牌效應是不是也就可以跟著就產生了？激勵當然重要，但是它並不是適合所有的企業、管理者和員工，管理好一個團隊要考慮眾多的因素，不同的階段、不同的時間、不同的習慣理應採取不同的方法，所以我感覺該效應存在和大問題。
文章沒問題，你人品有問題。你天生還不知道有一種詞叫假設或是比喻！？把其理論用較容易的方法比喻或者假設讓讀者明白該理論或者其意思內容！其效應並不是讓你運用到企業或者管理方面，那麼死板，生活或者其他都可以運用，只是供你參考該效應的結果。作者寫作只是讓讀者明白有這其中效應罷了，難道智豬博弈那頭豬有這麼精明的腦子嗎？純碎個笨蛋。
我喜歡你說的話
一個成功的管理者，會努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵部下發揮創造精神，幫助部下解決困難。