管理者

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管理者(Manager)

　　管理者是管理行為過程的主體，管理者一般由擁有相應的權力和責任，具有一定管理能力從事現實管理活動的人或人群組成。管理者及其管理技能在組織管理活動中起決定性作用。管理者通過協調和監視其他人的工作來完成組織活動中的目標。

　　從事管理工作，負有領導和指揮下級去完成任務、職責的企業成員就是管理者，管理者一般分為基層管理者、中層管理者、高層管理者。基層管理者是處於最前線或最基層的管理者，是從事生產、作業和其他業務工作的管理者。他們是連接管理者和非管理者的關鍵環節，他們對市場環境的變化，往往比高層管理者更敏感。高層管理者是必須對組織的整體運作負責的人，他們制定戰略與目標，代表企業與外界交往，根據環境的變化和機會確定組織的發展方向和使命。高層管理者的大部分時間用在與企業外部人員的交往上，為企業營造良好的生存環境，少部分時間用於與中層管理者接觸。中層管理者是企業的中堅力量，他們執行貫徹高層管理者的意圖，把任務落到基層單位，並檢查督促協調基層管理者的工作，保證任務的完成，他們要完成高層管理者交辦的工作，並向他們提供進行決策所需的信息和各種方案，他們的作用是上情下達，下情上達，承上啟下^[1]。

　　1、一線管理者

　　一線管理者主要管理那些涉及到生產產品，提供服務的雇佣工人。經常被叫做主管。

　　2、中級管理者

　　中級管理者管理一線管理者的工作，通常有區域經理，項目經理，策劃經理等。

　　包括所有處於基層和高層之間的各個管理層次的管理者，這些管理者管理著基層管理者，他們可能具有部門經理、項目主管、工廠廠長，或者事業部經理的頭銜。他們是組織上傳下達、日常事務管理的中堅力量，研究表明，如果中層管理者被授權的話，組織內生產和改革的步伐就會進行得更快。^[2]

　　中層管理者在企業中的角色一直是一個具有爭議的話題。研究者們曾經認為中層管理者僅僅扮演信息的傳遞者、聯絡人或是任務分配者等角色,不能為企業創造價值,只能消耗企業資源近年來,越來越多的研究表明中層管理者在組織中處於一個重要的位置,他們負責通過解釋和執行組織戰略而實現組織目標,促進變革,創造高效的工作環境,保證順暢運行,建立團隊和激勵下屬等等^[3]。

　　3、高級管理者

　　組織結構中的最高的管理是高級管理者，高級管理者有責任作出組織者的外部組織決定，設定計劃及對組織有利的需要完成目標。經常被人們稱作：執行副總裁，總裁，總經理，業務總裁等。

　　1、管理者是具有職位和相應權力的人

　　管理者的職權是管理者從事管理活動的資格，管理者的職位越高，其權力越大。組織或團體必須賦予管理者一定的職權。如果一個管理者處在某一職位上，卻沒有相應的職權，那麼他是無法進行管理工作的。韋伯認為管理者有三種權力：傳統權力：傳統慣例或世襲得來，比如帝王的世襲制；超凡權力：來源於別人的崇拜與追隨，帶有感情色彩並且是非理性的，不是依據規章制度而是依據以往所樹立的威信；法定權力：法定權力即法律規定的權力，通過合法的程式所擁有的權力，比如通過直接選舉產生的總統。

　　但實際上，在管理活動中，管理者僅具有法定的權力，是難以做好管理工作的，管理者在工作中應重視“個人影響力”，成為具有一定權威的管理者。所謂“權威”，是指管理者在組織中的威信、威望，是一種非強制性的“影響力”。權威不是法定的，不能靠別人授權。權威雖然與職位有一定的關係，但主要取決於管理者個人的品質、思想、知識、能力和水平；取決於同組織人員思想的共鳴，感情的溝通；取決於相互之間的理解、信賴與支持。這種“影響力”一旦形成，各種人才和廣大員工都會吸引到管理者周圍，心悅誠服地接受管理者的引導和指揮，從而產生巨大的物質力量。

　　2、管理者是負有一定責任的人

任何組織或團體的管理者，都具有一定的職位，都要運用和行使相應的權力，同時也要承擔一定的責任。權力和責任是一個矛盾的統一體，一定的權力又總是和一定的責任相聯繫的。當組織賦予管理者—定的職務和地位，從而形成了一定的權力時，相應地，管理者同時也就擔負了對組織—定的責任。在組織中的各級管理人員中，責和權必須對稱和明確，沒有責任的權力，必然會導致管理者的用權不當，沒有權力的責任是空泛的、難於承擔的責任。有權無責或有責無權的人，都難以在工作中發揮應有的作用，都不能成為真正的管理者。

　　責任是對管理者的基本要求，管理者被授予權力的同時，應該對組織或團體的命運負有相應的責任，對組織或團體的成員負有相應的義務。權力和責任應該同步消長，權力越大，責任越重。比較而言，責任比權力更本質，權力只是盡到責任的手段，責任才是管理者真正的象徵。如果一個管理者僅有職權，而沒有相應的責任，那麼他是做不好管理工作的。管理者的與眾不同，正因為他是一位責任者。如果管理者沒有盡到自己的責任，就意味著失職，等於放棄了管理。

　　3、西方管理學者關於管理者角色的主要理論

　　美國著名管理學家彼得·F·德魯克（Peter F.Drucker） 1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德魯克認為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現出來的。所以管理者扮演的角色或者說責任大體上分為三類：

　　1）管理一個組織（managing a business），求得組織的生存和發展。為此管理者必須做到：一是確定該組織是乾什麼的？應該有什麼目標？如何採取積極的措施實現目標？二是謀取組織的最大效益；三是“為社會服務”和“創造顧客”。

　　2）管理管理者（managing manager）。組織的上、中、下三個層次中，人人都是管理者，同時人人又都是被管理者，因此管理者必須做到：一是確保下級的設想、意願、努力能朝著共同的目標前進；二是培養集體合作精神；三是培訓下級；四是建立健全的組織結構。

　　3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必須認識到兩個假設前提：一是關於工作，其性質是不斷急劇變動的，既有體力勞動又有腦力勞動，而且腦力勞動的比例會越來越大；二是關於人，要正確認識到“個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴”對於處理各類各級人員相互關係的重要性。

　　亨利·明茨伯格一項廣為引用的研究認為，管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色。

　　1）人際角色

　　人際角色直接產生自管理者的正式權力基礎，管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關係時，他們就在扮演人際角色。人際角色又包括代表人角色、領導者角色和聯絡者角色。

　　① 代表人角色。作為所在單位的頭頭，管理者必須行使一些具有禮儀性質的職責。如管理者有時出現在社區的集會上，參加社會活動，或宴請重要客戶等，在這樣做的時候，管理者行使著代表人的角色。

　　② 領導者角色。由於管理者對所在單位的成敗負重要責任，他們必須在工作小組內扮演領導者角色。對這種角色而言，管理者和員工一起工作並通過員工的努力來確保組織目標的實現。

　　③ 聯絡者角色。管理者無論是在與組織內的個人和工作小組一起工作時，還是在與外部利益相關者建立良好關係時，都起著聯絡者的作用。管理者必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內外建立關係和網路。

　　2）信息角色

　　在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責任的性質決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內其他工作小組的信息傳遞渠道。整個組織的人依賴於管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者必須扮演的信息角色，具體又包括監督者、傳播者、發言人三種角色。

　　④ 監督者角色。管理者持續關註組織內外環境的變化以獲取對組織有用的信息。管理者通過接觸下屬來收集信息，並且從個人關係網中獲取對方主動提供的信息。根據這種信息，管理者可以識別組織的潛在機會和威脅。

　　⑤ 傳播者角色。管理者把他們作為信息監督者所獲取的大量信息分配出去。

　　⑥ 發言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外的個人。

　　3）決策角色

　　在決策角色中，管理者處理信息並得出結論。如果信息不用於組織的決策，這種信息就失去其應有的價值。決策角色具體又包括企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者四種角色。

　　⑦企業家角色。管理者密切關註組織內外環境的變化和事態的發展，以便發現機會，並對所發現的機會進行投資以利用這種機會。

　　⑧ 干擾對付者角色。是指管理者必須善於處理衝突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應商進行談判，或者對員工之間的爭端進行調解等。

　　⑨ 資源分配者角色。管理者決定組織資源用於哪些項目。

　　⑩ 談判者角色。管理者把大量時間花費在談判上，管理者的談判對象包括員工、供應商、客戶和其他工作小組。

　　管理者與被管理者之間的關係

　　對人的管理，也就是處理好領導與下屬之間、管理者與被管理者之間的關係，而人與人之間的關係即是制度的內容，所以對人管理要依靠制度。管理制度內容很廣，有分析制度、預測制度、計劃制度、決策制度、控制制度、組織制度、領導制度、協調製度、評價制度、激勵約束制度等等，但最關鍵的有兩個方面，一是評價制度，二是激勵制度（也叫激勵約束制度）其他制度本身都必須體現激勵制度與評價制度的內容。評價是激勵的基礎，沒有評價，激勵將是沒有依據沒有目標也沒有效果的，所以管理是科學的。在站內是管理者或者是被管理者，在監督工作中大家又是管理者。

　　不管什麼類型的組織中的管理者，也不管他處於哪一管理層次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。羅伯特·李·卡茨 (Robert·L·Katz) 列舉了管理者所需的三種素質或技能，海因茨·韋里克對此進行了補充。綜合來說，管理者需要具備的素質或管理技能主要有：

　　1、技術技能

　　技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程式或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業範圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。

　　2、人事技能

　　人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。

　　3、思想技能

　　思想技能包含：“把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，併進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關係。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素並瞭解這些因素之間關係的能力。

　　4、設計技能

　　設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。

　　這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯繫並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。