企業家
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企業家(Entrepreneur)
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企業家“entrepreneur”一詞是從法語借來的，其原意是指“冒險事業的經營者或組織者”。在現代企業中企業家大體分為二類，一類是企業所有者企業家，作為所有者他們仍從事企業的經營管理工作；另一類是受雇於所有者的職業企業家。目前對企業家一詞還沒有一個權威的、統一的定義。
法國早期經濟學家薩伊認為，企業家是冒險家，是把土地、勞動、資本這三個生產要素結合在一起進行活動的第四個生產要素，他承擔著可能破產的風險。
英國經濟學家馬歇爾認為，企業家是以自己的創新力、洞察力和統帥力，發現和消除市場的不平衡性，創造交易機會和效用，給生產過程提出方向，使生產要素組織化的人。
美國經濟學家熊彼特認為，企業家是不斷在經濟結構內部進行“革命突變”，對舊的生產方式進行“創造性破壞”，實現生產要素重新組合的人。
美國經濟學家德魯克也認為，企業家是革新者，是勇於承擔風險、有目的地尋找革新源泉、善於捕捉變化、並把變化作為可供開發利用機會的人。
由上表述也可看出企業家的一些本質特征：冒險家，創新者。因此，我們不妨將企業家定義為：企業家是擔負著對土地、資本、勞動等生產要素進行有效組織和管理、富有冒險和創新精神的高級管理人才。企業家與一般廠長、經理等經營者之不同，主要表現就在於企業家敢於冒險，善於創新。企業家是經濟學上的概念，企業家代表一種素質，而不是一種職務。
一般地講，企業家的基本素質包括三個方面：
- 第一個是有眼光；
- 第二個是有膽量；
- 第三個是有組織能力。
我國市場經濟體制的確立要求建立現代企業制度,現代企業制度的建設則要求培養和造就現代企業家隊並使企業家職業化。企業家職業化，是指企業領導者由過去計劃體制下具有一定行政級別、享受相應政治待遇的行政官員轉變為市場經濟條件下接受資產所有者委托、領導企業自主經營的專職企業家。同時，企業家職業化要求建立與之相適應的企業家市場。
企業家精神（Entrepreneurship）
企業家這個詞來自法文，意思是從事。企業家是從事組織、管理並承擔經營風險的人。對企業家的認識可以追溯到18世紀，法國經濟學家康蒂永·R將經濟中承擔風險的行為與企業家聯繫起來。在英國的同一時期，工業革命正在演進，企業家在承擔風險和自由的轉化中扮演著顯著的角色。
將企業家和經濟聯繫起來很久以來已經被當作一種標準。事實上50年代以前對於企業家的大多數定義和引用都來自於經濟學。康蒂永·R提出了上面的說法，著名的法國經濟學家巴普蒂絲塔以及20世紀的經濟學天才熊彼特都論述過企業家及其對經濟發展的影響，所以說“企業家”的概念是18世紀的經濟學家引進的，並且繼續在20世紀吸引著經濟學家的興趣。當前，這個詞已經成為自由企業和資本主義的同義詞，或者至少是密切相關的詞。同樣，人們普遍認為企業家是帶來改變的原動力，他們給企業帶來創造性的想法，並幫助企業增長、盈利。
近年來，企業家從事的事情如此之多，以至於有必要擴大他的定義。現在，企業家是指一個創新者或者開發者，他能夠識別並抓住機遇，並將這些機遇轉化為具體的能通過工作或市場行為實現的想法，然後通過消耗時間、精力、資金和技巧來增加價值，在實現其思想的過程中承擔市場競爭的風險，最後從這些努力中實現報酬。
企業家是商業世界中充滿活力的催化劑，是一個在普通事件的背景中敢於求異的獨立思想者。研究企業家的文獻表明在企業家的特征中，有一些共同之處，也有很多的不同之處。這些特征中最主要的幾個是：個人的始創，集攏各種資源的能力，獨立性，敢冒風險，競爭力，針對目標的行為，偶然性的行為，根據事實採取行動，以及從錯誤中學習的能力。應該認識到，如果一些特征成了極端行為，企業家就會表現出其陰暗面，他可能會出現毀滅性的行為。
目前，企業家的概念已經延伸到一些主要的公司中，在這些公司中，創新行為正在使組織重新獲得生命力。這種戰略被稱為“內部的企業家”。當前在公司中實行這種企業家戰略已經成為組織增長和發展的主要動力。當今世界正處於一種新的商業和經濟發展的大潮中，企業家正是其中的催化劑。然而企業家行為的社會和經濟力量遠在90年代之前就已經存在了。事實上，正是企業家精神驅動著人類獲得了許多成就。
今天，企業家被認為是自由企業世界的英雄。他們中的許多人，通過革新和創造，使幼小的企業發展成為擁有數百萬美元資產的企業。他們創造了新的產品，新的服務，並且承擔了隨之而來的風險。許多人認為企業家是生意場上在前線活動的先鋒。由龍施塔特在總結了關於企業家的各種思想後提出的一個定義是：企業家活動是創造財富增長的動態過程。這種財富是由這樣的一些個人創造的：他們承擔資金時間和/或職業生涯方面的風險來創造產品或服務的價值。產品和服務本身可能是新的也可能不是新的，但企業家通過獲取和分配必須的技術和資源，就能賦予它們新的價值。
企業家把企業當成工作對象，關註對企業的設計與規劃；而實幹者和經理人把企業當成工作場所，重視自己在工作上的表現。據研究，大量中小企業倒閉的原因在於：實幹者把自己當成企業家。筆者曾對企業中的企業家、經理人、實幹者三大角色，即進行過深入研究，發現角色混亂與崗位不清是成長期民營企業管理水平難以提高的根本癥結之一。
懂、明、為，不懂難明，不明何為？不懂企業做企業，就是所謂的不通音律來彈琴，肯定亂彈琴；不熟悉經營做企業，好像一個蹩腳的司機參加高水平的比賽一樣，結果將不言而喻；不精通管理做企業，好像一個不精通棋藝的棋手一樣，很難下出一盤好棋。更何況做企業比彈琴、開車和下棋要複雜得多。
企業家應該學什麼，才能提高駕馭企業和駕馭變革的能力呢？筆者認為企業家駕馭企業和駕馭變革的基本素質應該包括三個方面，即看懂企業、熟習經營和精通管理。看懂企業有“三懂”，即懂行業、懂系統和懂運作；其次“熟習”經營有“三明”，即精明、高明和英明；最後精通管理有“三為”，即親力親為、有所為有所不為和無為而治。說到企業家境界，不能不說說老子。企業家從入勢的判斷與果敢，取勢的執著與韌性，借勢的氣度與視野，運勢的權謀與制衡，到最終大勢的趨向自然與超越自然，與老子的從無我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到無我的境界，倒有異曲同工，大道相通之妙。
理論素養能更新他們的思維方式,使其經驗思維變為理性思維,感性認識上升為理性認識,並以理論認識指導實踐,使企業家能科學地,理性地做出決策.其次,理論素養能帶來觀念的更新,從而使企業家作出創造性的決策.只有衝破傳統觀念約束縛,樹立起現代化的觀念才能引導企業的進步.再次,紛繁複雜的經濟關係讓人感到市場這隻看不見的手是如此的難以捉摸.但是,只要企業家加強理論學習,提高自身理論素養,就能站在更高的認識層面上,更深刻地把握市場經濟的客觀規律,在市場競爭中獲勝.
商道即人道！探尋中國企業的發展，離不開企業家的戰略眼光與經營哲學，而戰略眼光與經營哲學的層次，則取決於企業家的修為與境界。將中國企業家的成長歷程大而化之，簡而述之，便有了企業家的境界之說。
- 企業家理論素養
- 管理三種境界：人治，法治，和文治，人治是中國企業持續成長的最大障礙，規範化必須依靠法治，而文治就是在法治的基礎上推。
- 企業競爭四層次：單一產品競爭，組合產品競爭，產業鏈競爭，產業群競爭。企業要想在劇烈的市場競爭中游刃有餘，必須迅速。
- 企業成長有五大臺階；企業化`做活，專業化`做好，產業化`做強，資本化`做大，國際化。懂得這個規律的企業。
- 觀念導致行為：重管理，老闆閑，員工忙；輕管理，老闆忙，員工閑。管理的本質是通過員工來達到目的。
- 競爭境界：兩軍交戰勇者勝，勇者交戰智者勝，智者交戰謀者勝，市場競爭已經從勇者到智者，從智者的謀者的競爭。
- 企業家的境界
說到企業家境界，不能不說說老子。企業家從入勢的判斷與果敢，取勢的執著與韌性，借勢的氣度與視野，運勢的權謀與制衡，到最終大勢的趨向自然與超越自然，與老子的從無我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到無我的境界，倒有異曲同工，大道相通之妙。看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山還是山，看水還是水。境界也罷，大道也罷，萬事萬物終脫離不了這個從無到有、從有到無的迴圈，即然是從無到有。
- 入勢：先知先覺，發掘事物與市場規率，以準確的商機把握切入市場，此之為入勢。
- 取勢：執著、吃苦、韌性、專註的品格，將個人能力、智慧與人格魅力發散得淋漓盡致，此之為取勢。
- 借勢：依托個人能力與智慧已覺力不從心，眼界逐步開闊，開始外部整合資源，此之為借勢。
- 運勢：發現外部資源與自身的融合產生差異，氣度開始提升，運用權謀與制衡術來達到資源、力量與發展的平衡，此之為運勢。
- 大勢：資源整合已運籌在握，萬千智慧，一道御之，此時開始跳出三界外，不在五行中。此之為大勢。
- 企業家的修為
企業三懂，看懂企業要從古賢莊子的散文《庖丁解牛》談起。肢解一頭牛是很不容易的，但庖丁何以能夠做到游刃有餘和躊躇滿志呢？其根本原因在於他能做到目無全牛——把事物徹底看透，喻指對某一事物徹底瞭解和把握。做企業家也何嘗不是如此呢？企業家只有對企業的瞭解，能做到“目無全牛”，才能操作起來“游刃有餘”，一旦企業在手，自然就“躊躇滿志”，信心百倍。
詮釋行業：懂行業並不是靠從事行業的多年經驗，對本行業的多年親身體驗就能實現的。而是通過對該行業進行專業化的研究和分析，包括把握基本特征、對行業進行結構性和趨勢性分析等。主要內容如下：
- 行業特征：行業特征一定程度上決定戰略選擇和營銷模式。
- 行業規模：行業規模大小、集中和分散程度。
- 市場程度：完全競爭、壟斷競爭、寡頭和壟斷、面對的挑戰和潛在競爭者。
- 行業利潤率、成長性：行業平均利潤率和成長率是多少？吸引力有多大？成長原因是什麼？
- 行業進入障礙和退出障礙：進入或退出該行業的資金障礙、技術障礙、市場障礙（門坎）等。
- 行業壽命周期：行業核心競爭力、行業關聯度、行業替代程度技術來源與傳遞、行業的區域性轉移等。
總之，企業家只有瞭解和把握了行業的基本特征、結構和演變規律，才能把握行業的基本規則和成功的關鍵要素，才能通過戰略選擇在行業的淘汰機制中優勢地位。
- 詮釋系統：企業是一個有機系統，涉及諸多要素，但其主要有三個方面起決定作用：結構性、動態複雜性和開放性。主要內容如下：
- 結構性：企業系統要素的結構性分佈，這種結構性分佈決定和影響了整個系統的功能與性質。對個人來說，態度決定行為，但對企業來說，結構決定行為。企業系統結構主要有組織結構、資本結構、技術結構、產品結構、客戶結構等。經常性地分析梳理這些結構，是掌控企業的基本管理手段。
面對轉型變革的成長型民營企業家，必須通過學習，掌握企業系統結構，才能駕馭企業和駕馭變革。轉型變革主要通過企業系統要素的重新配置，也就是對結構化的重新有序安排。如設計科學合理的組織結構，對客戶重新進行結構化的分類管理等。
- 動態複雜性：表現在系統產出與反饋的時間延滯和敏感性效應。時間延滯效應表現為企業系統的產出與反饋具有一定的時間延滯過程。譬如廣告投入的效果、新產品研發周期等。敏感性效應表現在放大和調節作用。
企業在成長中的動態複雜性，往往體現其脆弱性。特別在轉型變革中的民營企業，必須充分瞭解和把握企業的動態複雜性，對企業系統保持足夠的警覺，建立危機預警系統，並時刻保持如履薄冰的危機意識，才能保證企業的健康發展。
- 開放性：企業系統的開放性，表現為與外界環境的資源具有輸入輸出的交換和交流，具體為信息流、物流、資金流等。一個企業要想發展，必須通過系統的開放性與外界進行及時的社會資源進行交換和交流，才能不斷汲取外部營養，才能使企業不斷發展壯大。譬如國內企業的技術研發，往往是單獨進行的，缺乏與國際研發機構的合作。
作為成長轉型期民營企業，開放性不但體現在引進外來資本和技術上，而是要借鑒發達國家成長期企業的轉型經驗，關鍵是要掌握成功的轉型規律，並根據自身實際狀況來成功設計和推動自身的變革轉型。
- 詮釋企業軌跡：企業具有成長規律，其主要表現為四個發展階段，即創業階段、成長階段、成熟階段、精細化階段。每個發展階段，都必須以下一個發展階段為目標。作為企業家，要分清這些發展階段，把握企業的階段性成功的關鍵要素，才能成功地把企業帶進下一個發展階段。最終使企業到達成熟並形成持續優化的精細化階段。
- 創業階段：吃飯保命的創業階段。當企業處在初創期，即嬰兒期時，顯然身體很孱弱，特別需要創業者對初創“嬰兒”的責任感，和具有後續資金支持（即營養），才能存活。企業家在創業階段扮演著實幹家的角色，並必須依靠創業精神和實幹精神，使企業進入成長階段，才能成功地擺脫艱難的創業期。
- 成長階段：企業在成長階段的任務就是成長，由於促使其成長需要大量投資，企業收穫難以豐厚。一方面企業會因成長過快而忽視利益分配，從而造成了許多衝突，“同苦不可以共甘”，使骨幹人才因收益分配問題而流失，企業因此會面臨關鍵崗位缺位的人才危機。另一方面很可能由於投資過度，重視成長機會而盲目投資和擴張，由於這個時期企業缺乏有效的管理控制，容易犯迷失自我的錯誤，從而使企業傢具有失控恐懼感。所以企業的健康成長特別需要良好的自我控制，即需要導入專業化管理，才能使企業進入成熟階段。
大多數民營企業處在成長階段，面臨著極大的管理危機，需要儘快通過變革轉型步入成熟階段，從而通過持續優化達到精細化管理。如其不然，或者內部管理因不能適應自身的規模和環境的變化而未老先衰；或者要擺脫管理危機而盲目投資，因控制不力而導致企業破產倒閉。
- 成長階段：企業在成長階段的任務就是成長，由於促使其成長需要大量投資，企業收穫難以豐厚。一方面企業會因成長過快而忽視利益分配，從而造成了許多衝突，“同苦不可以共甘”，使骨幹人才因收益分配問題而流失，企業因此會面臨關鍵崗位缺位的人才危機。另一方面很可能由於投資過度，重視成長機會而盲目投資和擴張，由於這個時期企業缺乏有效的管理控制，容易犯迷失自我的錯誤，從而使企業傢具有失控恐懼感。所以企業的健康成長特別需要良好的自我控制，即需要導入專業化管理，才能使企業進入成熟階段。
- 成熟階段：由於企業渡過了衝突不斷的成長期，從而找到了發展平衡點，使自身的靈活性和控制力達到了平衡，所以企業的發展進入了成熟階段。但這種成熟階段由於外界不斷變化的環境和競爭的壓力，同樣了面臨了衰退和危機。俗語說得好：先熟的蘋果先爛。成熟階段的企業要認清自身的這種危機，在衰退和危機沒有到來之前，就要對自身進行改革和再造。
目前國內有不少民企已進入成熟階段，老化危機已然呈現，需要儘快實施變革再造，從而煥發青春，不然會因其不能適應競爭而陷入困境。
- 成熟階段：由於企業渡過了衝突不斷的成長期，從而找到了發展平衡點，使自身的靈活性和控制力達到了平衡，所以企業的發展進入了成熟階段。但這種成熟階段由於外界不斷變化的環境和競爭的壓力，同樣了面臨了衰退和危機。俗語說得好：先熟的蘋果先爛。成熟階段的企業要認清自身的這種危機，在衰退和危機沒有到來之前，就要對自身進行改革和再造。
- 詮釋運作機制
有些企業，存在已經十幾年了，仍然還在存活，但規模比較小，沒有發展壯大。這些企業就像農夫一樣辛勤，但僅僅能填飽肚子，筆者稱這種生存機製為“小農經濟模式”。而有些企業轟轟烈烈發展起來了，又轟轟烈烈倒下去了。這些企業就像獵手一樣冒險，只能輝煌一時，筆者稱這種成長機製為“草根機制”。
如果盤點中國民營企業的發展歷史，不難發現一些不少“草根機制”的企業還在艱難的生存者，其生存質量極其惡劣。筆者跟蹤研究的浙江溫州和廣東的一些民營企業，很多就是這種類型。一定數量“小農經濟模式”的企業，“火”不過三年，“活”不過五年。曾經曇花一現的企業，如愛多、三株、紅高粱等這種類型也不在少數。從產品競爭到產業競爭，必須熟悉企業競爭的四個層次，即單一產品的競爭、組合產品的競爭、產業鏈的競爭與競爭群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產業鏈開始的，真正的戰略也是從產業高度開始的，通過戰略性分析，確定企業基本的產業定位，用戰略整合與戰略開發技術打造產業鏈是產業競爭的起點。
目前中國大多數中小企業的競爭，屬於低層次的單一產品的競爭與組合產品的競爭，也只有擺脫了低層次的“產品競爭”，上升到高層次的“產業競爭”，實現“產業化戰略升級”，這些企業才可能真正成長起來。在上個世紀末，筆者作過對國內著名和國外著名企業的高層管理人員的訪談調查，發現一種獨特的對比現象：國內企業高層管理人士有95%的精力花在現狀層面，而僅有5%的精力花在未來層面；而國外企業高層管理人士有95%的精力花在未來層面，而僅有5%的精力花在現狀層面。
暫且不論這些數字的準確率，其意義說明瞭中國企業家普遍沉溺於應付現狀，對企業的未來關註不夠。普遍存在著的問題是，中國企業家大部分精力集中在現狀層次，整天忙於“救火”，沒有時間和精力思考未來。企業家懂運作，必須體現在如何有效地在改善現狀的同時，更加重視對未來的構建。
理論素養能更新他們的思維方式,使其經驗思維變為理性思維,感性認識上升為理性認識,並以理論認識指導實踐,使企業家能科學地,理性地做出決策。其次,理論素養能帶來觀念的更新,從而使企業家作出創造性的決策.只有衝破傳統觀念約束縛,樹立起現代化的觀念才能引導企業的進步。再次,紛繁複雜的經濟關係讓人感到市場這隻看不見的手是如此的難以捉摸.但是,只要企業家加強理論學習,提高自身理論素養,就能站在更高的認識層面上,更深刻地把握市場經濟的客觀規律,在市場競爭中獲勝。
企業家缺乏指向未來的思維方式和戰略定位,沒有全局觀和長遠的謀劃我國的經濟近年來已逐步形成錶面上的供過於求的市場常態,經濟增長也由數量擴張型向質量效益型轉變,每個企業都面臨著新的關於未來的戰略選擇問題。即使是一時成功的企業,如果對市場和未來缺乏清晰的概念和應有的預見性,那麼,出現決策失誤是不可避免的。古人雲:不謀全局者不足謀一域,不謀萬世者不足謀一時。作為企業家應胸懷全局,立足長遠去考慮企業的發展,但是,許多企業家由於急功近利,做出了錯誤的選擇,導致企業的失敗。再則,一些經營者忽視知識更新,抱殘守缺一些民營企業家不讀書,不看報,不鑽研管理理論,忽視知識更新。以這樣的文化知識結構去控制一個在當今激烈競爭之中的企業,必然會越做越難.他們力不從心,缺乏現代意識,缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪裡並不清楚。
好！
企業家從入勢的判斷與果敢，取勢的執著與韌性，借勢的氣度與視野，運勢的權謀與制衡，到最終大勢的趨向自然與超越自然，與老子的從無我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到無我的境界，倒有異曲同工，大道相通之妙。看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山還是山，看水還是水。