精細化管理

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精細化管理(Delicacy Management)

　　精細化管理是一種理念，一種文化。它是源於發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，並將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規範化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。　

　　精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等等。

　　精細管理是整個企業運行的核心工程。企業要做強，需要有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的發展。只有深諳和運用管理精髓的企業家或企業管理者才能在企業成功發展中充分運用。它的精髓就在於：企業需要把握好產品質量精品的特性、處理好質量精品與零缺陷之間的關係，建立確保質量精品形成的體系，為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。它的精密也在於：企業內部凡有分工協作和前後工序關係的部門與環節，其配合與協作需要精密；與企業生存、發展的環境的適宜性需要精密，與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關係需要精密。

　　精細管理的本質意義就在於它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節併發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。一個企業在確立了建設“精細管理工程”這一帶有方向性的思路後，重要的就是結合企業的現狀，按照“精細”的思路，找準關鍵問題、薄弱環節，分階段進行，每階段性完成一個體系，便實施運轉、完善一個體系，並牽動修改相關體系，只有這樣才能最終整合全部體系，實現精細管理工程在企業發展中的功能、效果、作用。同時，我們也要清醒地認識到，在實施“精細管理工程”的過程中，最為重要的是要有規範性與創新性相結合的意識。“精細”的境界就是將管理的規範性與創新性最好地結合起來，從這個角度來講，精細管理工程具有把企業引向成功的功能和可能。

被譽為科學管理之父的泰勒，早年做過學徒， 科學管理之父泰勒最早提出精細化管理思想後來不斷從雜工、技工、技師、維修工長一路成長為總工程師。1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間，通過對工人操作動作的研究和分析，消除不必要的動作，改正錯誤的動作，確定合理的操作方法，選定合適的工具……這些讓泰勒總結出來一套合理的操作方法和工具培訓工人，使大多數人都能達到超過定額。1911年，泰勒發表了《科學管理原理》一書，這是世界上第一本精細化管理著作。 二次世界大戰後，企業規模的擴大，生產技術日趨複雜，產品更新換代周期縮短，生產協作要求更高。在這種情況下，對企業經營者管理提出了更加精細化的要求。於是，包括決策理論、運籌學、系統工程在內的很多理論被引用入經濟管理領域。這些理論和方法以決策過程為著眼點，特別註重定量分析與數學的應用，以及系統結構與整體協調，所以被稱為管理科學。 　　後來，日本的精益生產思想對精細化管理思想的形成都有相當的影響。 　　有意思的是，管理的理論往往形成於美國，而在日本得到應用、普及開花和結果.....在質量管理方面也是如此。美國有管理兩位大師，朱蘭和戴明。他們的管理理論也是如此。

　　中國企業推行精細化管理（有的稱為精確管理、精準管理、精細管理工程）的企業，可以在網上搜索到400餘家；其中包括中國電信、伊利牛奶、青島港等大型企業，也有德勝洋樓、金堅制衣等中小企業；研究者有舒化魯、鄭明身、劉先明等。

　　1、精細化管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法。 它以專業化為前提、系統化為保證、數據化為標準、信息化為手段，把服務者的焦點聚集到滿足被服務者的需求上，以獲得更高效率、更多效益和更強競爭力。（見汪中求等著《精細化管理》）

　　2、精細化管理就是要用具體、明確的量化標準取代籠統、模糊的管理要求，把抽象的戰略、決策，轉化為具體的、明確的發展舉措。

　　3、精細化管理是以精細操作和管理為基本特征，通過提高員工素質，剋服惰性、控制企業滴漏，強化鏈接，協作管理，從而提高企業整體效益的管理方法。

　　也就是說，精細化管理是由過去的粗放型管理向集約化管理的轉變，由傳統經驗管理向科學化管理的轉變。精是精湛、精益求精，細是細節、最小的工作單元，“細”是精細化的必經的途徑，“精”是精細化的自然結果。精細化是一種意識，是一種觀念，是一種認真的態度，是一種精益求精的文化，精細化管理是企業管理理念上的轉變。

　　4、精細化管理就是將管理的對象逐一分解、量化為具體的數字、程式、責任，使每一項工作內容都能看得見、摸得著、說得準，使每一個問題都有專人負責，而不是打亂仗。

　　這個概念強調三個層面的內容。其一是全員管理，精細表現在每個員工的日常工作中，並依靠全體員工的參與來組織、實施企業的活動，其中涉及到崗位職能的定量、複合、工作流程的標準化以及工作效果的最佳化；其二便是全過程管理，“精細”表現在管理的各個環節之中，每一個環節都不能鬆懈、疏忽，應該做到環環緊扣、道道把關，也就是我們常講的細節管理。其三便是市場管理和運作。

　　5、精細化管理是源於發達國家的一種管理理念，是社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求。 現代管理認為，管理有三個層次，一是規範化，二是精細化，三是個性化。它是建立在常規管理的基礎上，並將常規管理引向深入的關鍵一步。精細化管理就是要求把每一項工作都抓細、量化，有利於落實到行動中。

　　6、精細化管理是源於發達國家的一種管理理念，它是社會化大生產和社會分工細化對現代管理的必然要求。

　　“精”就是切中要點，抓住運營管理中的關鍵環節；“細”就是管理標準的具體量化、考核、督促和執行。精細化管理的核心在於，實行剛性的制度，規範人的行為，強化責任的落實，以形成優良的執行文化。

　　7、精細化管理既是一種管理概念，又是一種管理方法和管理工程。 其內涵就是企業在規範化和標準化的基礎上，對其生產流程、管理流程進行科學細化和合理優化的過程，實現“組織結構專業化、工作方式標準化、管理制度化、員工職業化”。

　　8、企業競爭戰略的精細不僅表現在精細的積累性競爭優勢上，而且還表現在企業戰略方向選擇、戰略執行的精細化、精確化上。

　　例如，在市場營銷戰略上，市場細化、深化、個性化；在操作與運行戰略上，精確化、低（無）廢化、效率化；在技術開發戰略上，範圍化、彈性化、柔性化、微化、巨集化、大（巨）規模化；在組織戰略上，人性化、關懷化、過程化（扁平化）、精幹化、網路化（network）、萬面化（patching）（動態調整化）；在人力資源戰略上，知識化、團隊化、流動化，如此等等現代企業發展潮流與流行趨勢，都以精細為核心，都以更好、更準確、更有效、更適應為核心。

　　9、精細是一種極限過程，是永無止境的追求過程，也是不能完結的企業管理髮展過程。精細競爭、精細戰略、精細優勢的另一個含義是“萬丈高樓平地起”，“細”、“末”之處見真功。

　　10、精細化管理是以“精確、細緻、深入、規範”為特征的全面管理模式。 從思想概念看，精細化管理是企業經營管理的一種理念，形成了企業管理的一種“精細”境界，從而指明瞭企業管理的方向；從實踐活動看，它又是企業提高其經營管理水平的重要方法和途徑，表明瞭企業管理精細化的過程性、漸進性。

　　11、“精細管理工程”指企業按照“六精五細"的思路與方法，對企業的管理進行精細化改造的工程。 六精：培養企業精神、運用管理精髓、掌握技術精華、追求質量精品、精通營銷之道、精於財務核（預）算；五細：細分市場和客戶、細分企業組織職能和崗位、細化分解每一個戰略目標、細化企業管理制度、細控成本。

　　12、精細化管理，“精”是經營管理的關鍵環節，“細”是關鍵環節的主要控制點，精細管理就是系統解決經營管理過程中的各關鍵環節及其主要控制點的匹配性。

　　“精細化”是針對過去企業“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕細作。精細管理強調目標的細化、分解、落實，強調數量化和精確化。精細化管理以提高企業經營績效為目的。通過對企業戰略目標的細化、分解、落實，保證企業戰略能夠在各個環節有效貫徹併發揮作用；通過細化企業管理單元，明確管理目標，改進管理方式，確保企業管理思想高效、準確、到位的落實。

　　精細化管理必須借鑒人類工業史上一切有價值的管理學成果，其中最為緊密的應該是泰勒的科學管理、戴明的為質量而管理，尤其是以精益生產為旗幟的豐田生產方式（簡稱TPS）。在這條線上有一個共同的靈魂，那就是科學與效率。所不同的是，泰勒由於時代的局限只註重到工人的現場操作，戴明擴大到質量的每一根神經末梢，豐田生產方式則系統地延伸到了企業的生產系統，而我們提出的精細化管理則試圖使以上理論貫穿於企業管理的全部系統。

　　1、泰勒的科學管理

　　弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美國工程師和發明家。名言：“幾乎沒有一個熟練的工人不是投入大量時間研究可以如何慢速工作，並且還使雇主相信他的工作速度恰到好處的。”代表作：《科學管理的原則》（The Principles of Scientific Management）。

　　少年時期他就開始了古典的歐洲之行，行程持續三年之久。後來他通過了哈佛的入學考試，但由於視力差沒有入學。泰勒先後獲得了一百多項專利。 泰勒提出了提高工作效率的途徑：

　　分析某一特定工作，找10或者15個特別擅長這一工作的人；

• 研究每個人精確的一系列基本操作或運動，以及每個人使用的工具；
• 用跑表來計算每個基本活動所需要的時間，然後選擇完成那一工作每一部分的最快方式；
• 去掉所有錯誤的、緩慢的、無用的動作；
• 把最快最好的動作和最好的工具收集成一個系列。

　　斯圖爾特說，詰難泰勒現在是一種時尚，但重要的是要記住“科學管理”是一大飛躍，不僅僅是從生產力方面，而且就勞動力的尊嚴而言都是如此。

　　2、戴明的為質量而管理

　　W.愛德華茲·戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美國顧問和學者。代表作《轉危為安》（Out of the Crisis）。

　　戴明先在懷俄明大學學習電子工程，後獲耶魯大學數學物理學博士。1939年，戴明成為美國人口普查的首席統計學家。1945年紐約大學統計學教授。1947年應麥克阿瑟將軍的邀請，戴明首次訪問了日本。

　　戴明的觀點是“為質量而管理”，管理層要對出現的問題負90%的責任。1950年，他對日本的工業家做了一系列有關“質量控制”的講座。日本科學家與工程師聯合會則於1951年設立了年度“戴明獎”。在1980年，當美國國家廣播公司就日本作為經濟強國的崛起製作一齣電視節目（《如果日本能，我們為什麼不能？》）時，戴明才被重新發現。

　　戴明著名的14要點：

• 創造產品與服務改善的恆久目標。
• 採用新的（管理）哲學。
• 不要依靠檢驗去保證產品質量。
• 不要只以價格高低來決定採購對象；相反，要與單個供應商合作，以最大限度地降低總成本。
• 持續不斷地改善計劃、生產和服務的每一個環節。
• 實行崗位培訓。
• 運用並構建領導藝術。
• 驅走恐懼心理。
• 消除員工之間的隔閡。
• 不能只對員工喊口號、下指標來提高質量。
• 不要對員工和管理人員設定量化的任務和管理目標。
• 要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重，取消年度評比或評優機制。
• 要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使每個員工得到自我提高。
• 使公司的每個員工在自己的工作崗位上各得其的，以完成公司的改革。

　　豐田汽車設在東京的總部大樓，大廳里顯眼的地方掛著三幅肖像畫：豐田公司的創始人、豐田公司現任總裁和W.愛德華茲•戴明。

　　我們對質量的理解： 質量是產品和服務滿足顧客需要的程度。 質量保證是為了達到或維護質量，由組織制定的一整套政策、規則的系統。包括質量工程和質量管理。質量工程指保證質量的一系列的設計；質量管理指對質量的評判及其處理。目的都是通過預防活動和修正措施來達到和維護質量標準。

　　質量差異來源於可指出因素和一般因素。工具磨損、機器安裝不當、原材料質量不達標、人員操作失誤等屬於可指出因素；材料限制、環境條件、人員情緒等引起的隨機性和可能的差異，很難控制，為一般因素。統計質量管理關註可指出因素。

　　3、豐田生產方式

　　豐田生產方式（TPS—Toyota Production System），即中國認為的精益生產，始於豐田佐吉，經豐田喜一郎，到大野耐一成形。

　　《豐田生產方式》出書始於1978年3月，中國翻譯出版始於2006年8月。在大野耐一主持下40年代中開始的“多品種，少批量”的豐田生產方式，目的在於“徹底杜絕企業內部各種浪費，以提高生產效率”。

　　“準時化（JIT）和自動化（Jidoka）”是貫串豐田生產方式的兩大支柱。準時化：就是在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。自動化：不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。

　　“人性自動化”的精神產生於豐田公司的創始人豐田佐吉（1867－1930）發明的自動織布機（經線斷了一根或者緯線用完，織布機立即停止運轉）。機器的高速化使得工廠稍微發生一些異常情況就非常麻煩：不同規格的材料混進了機器、邊角料卡住模具，設備和模具就會損壞；絲錐一旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品眨眼間堆積如山。豐田公司的任何一個工廠幾乎所有的機器設備（包括新的和舊的）都裝有自動停止裝置：“定位停止方式”、“全面運轉系統”、“質量保險裝置”。人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候才需要，一個人可以管理好幾台機器。自動化的關鍵在於賦予機器以人的智慧，同時還要設法讓操作者的單純“動作”變成“工作”，使人與設備有機聯繫起來。為了便於理解，我們把豐田汽車的兩大支柱通俗解釋為：準時化就是剛好來得及；自動化就是故障自己停。

　　“均衡化生產”是豐田生產方式的一個重要條件。“看板”方式對於縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發生故障起到巨大作用。徹底找出無效勞動和浪費現象並著手消除是豐田的務實態度。

把物、機器和人的作用組合起來的過程稱之為“作業的組合”，而這種組合集中起來的結晶就是“標準作業”。標準作業表的三個要素：

　　周期時間：指生產一件工件或一輛汽車需要的時間，這是由生產量（即需求量）和機器的開動時間來決定的。一天的需求數量，以勞動時間除一個月的需要數量就能算出來。所以，周期時間是一天的需要數量除勞動時間得出的結果。

　　作業順序：指操作人員在運送工件、機器上下物件時，按時間先後排列的工件加工順序（但這不是產品沿著流水線移動的作業順序）。

　　標準存活量：指作業時一些必要工程上的在製品以及停留在機台的物品數量。

　　隨著行業競爭的不斷加劇，精耕細作將成為企業生存和發展的基本條件，保持企業的競爭力將越來越重要。面對越來越多、越來越強的競爭對手，企業作強作大是一個必然的發展方向。雖然影響企業贏利的因素很多，但內部管理依然是一個最重要的因素。如何洞察市場的變化、如何指定對應的方針、如何擴大自己的利潤源、如何減少企業的成本等都是可以通過到位的管理來加強的。

　　企業只有不斷地深化精細化管理，提高企業的應變能力，規劃好每一分錢、用好每一分錢、賺到可以賺到的每一分錢，企業才能健康穩定的發展，才能在未來的競爭中立於不敗之地。

　　精細化管理是一個全面化的管理模式。全面化是指精細化管理的思想和作風要貫徹到整個企業的所有管理活動中。它包含以下幾個部分：

　　1、精細化的操作：是指企業活動中的每一個行為都有一定的規範和要求。每一企業的員工都應遵守這種規範，從而讓企業的基礎運作更加正規化、規範化和標準化，為企業的拓展提供可推廣性、可複製性。

　　2、精細化的控制：是精細化管理的一個重要方面。它要求企業業務的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執行和回顧的過程。控制好了這個過程，就可以大大減少企業的業務運做失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程參與人員的責任感。

　　3、精細化的核算：是管理者清楚認識自己經營情況的必要條件和最主要的手段。這就要求企業的經營活動凡與財務有關的行為都要記帳、核算。還要通過核算去發現經營管理中的漏洞和污點，減少企業利潤的流失。

　　4、精細化的分析：是企業取得核心競爭力的有力手段，是進行精細化規劃的依據和前提。精細化分析主要是通過現代化的手段，將經營中的問題從多個角度去展現和從多個層次去跟蹤。同時，還要通過精細化的分析，去研究提高企業生產力和利潤的方法。

　　5、精細化的規劃：是容易被管理者忽視的一個問題，但精細化規劃是推動企業發展的一個至關重要的關鍵點。企業的規劃包含有兩個方面：一方面是企業高層根據市場預測和企業的經營情況而制定的中遠期目標，這個目標包括了企業的規模、業態、文化、管理模式和利潤、權益等等；另一方面是企業的經營者根據企業目標而制定的實現計劃。所謂精細化的規劃則是指企業所制定的目標和計劃都是有依據的、可操作的、合理的和可檢查的。

　　精細化管理的4個意識、2大原則、5個實施要點。

　　1、精細化管理的4個意識

• 細節意識；
• 服務意識；
• 規則意識；
• 系統意識。

　　2、精細化管理的2大原則

• 立足專業；
• 科學量化。

　　3、精細化管理的5個實施要點

• 基於歸核化經營和區隔化市場的戰略分解；
• 以流程優化和崗位明晰為重點的規則整合；
• 立足於成本控制和績效考核的內部市場化；
• 滿足數據化管理和管理固化的信息化；
• 以準軍事化訓練提升全員素質。

　　精細化管理工作中人的作用主要體現在以下二個方面：

　　一是管理工作的主體是人。企業從傳統管理向現代管理變革、從粗放 式管理向精細化管理轉變的過程是觀念、行為、習慣、方法、組織以至權力、利益的變革、調整、重新分配的過程，需要那些追求學習進步、堅持與時俱 進、勇於開拓創新的管理者來引領。按照著名管理學家德魯克的說法，他們是有效的管理者，註重“做正確的事”，追求的是成果和效益。

　　他們要提出適應市場和企業實際的新的管理思想，調整組織結構，更新管理手段，特別是集知識、理論、技術、經驗之大成，制定形成科學、合理、正確、準確的管理制度、工作流程、作業標準，在組織學習、培訓的同時有力地推動貫徹、落實。

　　二是管理工作的客體也是人。企業在從傳統管理向現代管理變革、從粗放式管理向精細化管理轉變的過程中，需要企業員工真正轉變觀念，積极參与調整，特別是主動地學習、理解、掌握、執行新的工作流程、作業標準，自覺規範工作行為和操作方法，並且在實踐中不斷積累、總結，提出進一步改進、完善的建議。他們註重“正確地做事”，追求的是效率和結果。對他們工作的結果通過市場的檢驗是企業管理成功與失敗的惟一標準。萬事之中，人的因素是最重要的。管理工作中最重要的因素當然更是人，在推行精細化管理的過程中，要充分調動主體和客體兩個方面的積極性，充分發揮兩個方面的作用，只有這樣，精細化管理才能取得實實在在的效果，否則就有可能停留在紙上，成為“鏡中花、水中月”。

　　在現代企業競爭中，越來越多的組織和個人都意識到細節的重要，都認識到把管理或工作做精做細的重要，“精細”已經成為競爭最重要的表現形式，精細化管理也成為決定未來企業競爭成敗的關鍵。精細化管理就是企業追求完美和實現卓越的過程，精細化管理是企業實現基業常青的重要指導思想和管理理論。精細化管理不僅是企業適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業成為一個基業常青的百年老店的必然選擇。“精細”是一種意識，一種認真的態度，一種理念，一種精益求精的文化。

　　1.企業管理信息量化要力求準確。這就需要從根本上解決企業組織體系存在的各種問題，要從根本上解決企業組織體系存在的各種問題，就不能採取頭痛醫頭、腳痛醫腳的個案式解決方法，而應該依據企業量化管理理論，從企業經營目標出發，確定主要工作項目，按照項目的特性，對項目歸類，從而確定部門設置。再按照項目管理理論，將項目分解形成具體工作任務，再參照任務的特性，對工作任務再進行歸類，近而確定部門崗位設置。並且通過對完成任務所需工作時問的計算，確定崗位編製，進而確定部門編製和公司組織規模。

　　2.實施有管理的計劃，建立完善相應的議事規則與工作制度。一般地，規則是執行程式中對每一步驟工作所規定的應當遵循的原則和規章。有管理的計劃就是在計劃的制定與執行中有關管理人員必須遵循相應的管理原則、議事規則、會議制度、請示報告制度，以及調整糾偏等工作制度，這樣可以有效避免計劃的主觀性和隨意性。

　　3.重視企業的戰略與決策管理的科學性。企業在制定戰略與決策過程中應當按照規定程式，在廣泛調查、分析研究、編製討論和上下結合、內外結合反覆論證的基礎上，組織召開企業領導班子會(公司董事會)對發展戰略進行研究決策。決策管理者(董事長)在班子研究決策中，負有對所提交會議的發展戰略藍本進行相關情況(編製發展戰略的背景、目的、依據、方向、目標及要點內容等)說明解釋的義務和責任，同時充分聽取與會人員的意見尤其是不同意見，進一步修改完善發展戰略規劃內容，最後做出正式決策，並將會議情況記錄備案，形成決策文件印發執行。

　　4.強化企業管理制度的執行力。在制度執行方面：一是講究平等。即在規章制度面前人人平等，一視同仁。制度固然重要，制度的執行更加重要，有了制度不執行或執行起來因人而異，制度就會招到嚴重破壞。尤其是領導幹部，必須帶頭執行制度。二是加強監督。任何一個規範的企業均會有一大堆制度，幾百條甚至幾千條。看一個企業管理好不好，既要看他有沒有一套完整的制度，更要看實施過程中是否真正長期堅持按制度辦事。如果一個企業的制度只是拿來做做錶面文章或執行不到位，這樣的企業決不會長久。管理者應當讓公司的制度不斷完善，使其與時俱進，具有可操作性。同時要積極引入“用制度規範行為，靠制度管人，按制度辦事”的機制。

　　5.嚴格按企業標準化體系進行管理。首先，要認真進行標準法制教育和以崗位工作(作業)標準為核心內容的繼續教育，始於教育，終於教育；其次，建立和健全與企業生產經營相適應的標準化組織體系，明確其職責與許可權；再次，儘快培養和造就一支企業標準化工作骨幹隊伍，使其充分發揮模範作用。

　　精細化管理作為一種達到更好管理效果的努力，古已有之。但作為現代工業化時代的一個管理概念，最早可以溯及日本的“精益生產方式”。該生產方式是以避免浪費為著眼點，設法在生產過程中以消滅任何無用的動作、避免無用的努力、消除無用的材料，努力建立這樣一種企業：即消滅不能給產品或服務的最終用戶帶來好處的所有活動；同時，要持續不斷地尋找並貫徹改進的方法。

　　由以上“精益生產方式”的特點不難看出，所謂精細化管理，可以理解為通過對行為不斷追求精與細的努力，以實現最優管理目標的過程。

　　由精細化管理的這一概念，我們可以做出以下推論：首先，精細化管理是一種管理理念，不是具體的管理方法。精細化管理追求使管理活動達到最佳效果，引導人們朝著既精又細的方向努力。“精”可以是精確、精幹、精益求精；“細”可以看做是仔細、細節、瘦等等。由於它是一種管理理念，顯然它包含了廣博的內涵，由此也給人們的努力提供了博大的空間，任由人類隨之馳騁。從這一角度看，任何有助於精、細或既精又細的管理做法都可以網羅其中，都是貫徹精細化管理理念的結果，包括早先科學管理之父泰勒在科學管理方面的一些做法，以及後來出現的各種各樣的管理方法，如走動管理法、作業成本管理法、零基管理法、ABC管理法，等等。

　　其次，精細化管理是在常規管理的基礎上進行的，常常是針對常規管理中存在的問題，根據企業管理的要求，對現行常規管理做出改進並求精求細的結果。如對內部控制流程做出調整；對零基預算編製方法做出改進；對科研人員由現行8小時工作制改為彈性工作制；在業績考核中，由側重數量指標考核改為兼顧質量指標甚至側重質量指標考核，等等。

　　最後，精細化管理是一個永無止境的過程。企業管理方法是否精細是相對而言的。隨著環境的逐漸變化和人們認識水平的不斷提升，現行的一些精細管理做法，也許不再適用、不再精細，這就需要對現行管理做法及時做出改進。顯然，精細化管理不是一陣子的活動，而是一個持久、精進的過程。

　　對於精細化，人們常常將“精”與“細”割裂為兩個部分來理解，比如，將其理解成精確、精幹、精益求精；仔細、細節、瘦等等。事實上，應如何理解和看待精細化管理的內容呢?精細化管理要求的“精”與“細”只有結合管理對象才能落到實處。精細化管理在企業管理過程中的實施，使企業管理的具體對象化解為精細管理的具體內容。可見，精細化管理的內容非常廣泛，凡是企業管理的內容都可以納入精細化管理的內容：從組織架構看，可以從組織建制、班子成員構成與職責分工、制度建設、事項安排、隊伍管理等方面進行精細化管理。

　　從管理職能看，精細化管理可以體現在計劃、組織、控制、激勵和領導5項基本職能的履行過程之中。

　　從管理層次看，可分為高層、中層及基層3個層次。3個層次精細化管理的內容又各有側重。高層的精細化管理主要體現在各項決策活動中；中層則既有決策活動，又有執行活動；基層主要是在執行活動中達到精細化要求。

　　從業務內容看，精細化管理的內容包括供應、製造、銷售、勘探、開發、鑽井、工程建設、教育培訓、後勤服務等。

　　從專業管理看，精細化管理的內容包括計劃管理、生產管理、物資管理、質量管理、成本管理、財務管理、技術管理等。

　　從管理方法看，精細化管理包括了對企業管理的具體內容採用符合“既精又細”要求的各種管理方法，如前面提及的走動管理法等。

　　精細化管理最終要落實在行動上，並通過實施來體現開展管理活動的效果。

　　首先，遵循一定的程式。確定程式是開展任何活動所必需的，精細化管理活動的開展可以分為3個基本階段：第一階段，評估內容，找準切人點。實施精細化管理不是漫無邊際，全面開花，而是要對現有管理內容做出評估，查找管理薄弱的環節與方面，有選擇、有針對性、有重點地實施。如果是制度問題就從完善制度人手，是責任問題就從明晰責任人手，是組織問題就從調整組織結構人手，是員工問題就從提高隊伍素質、加強隊伍建設人手，等等。

　　第二階段，組織實施。針對查找出來的問題，制定出相應的措施。如哪些問題可以通過對指標的進一步細化、量化，或通過流程的梳理更加合理；哪些環節需要遵循標準或使標準更科學、事項銜接更合理、行為更經濟、安排更務實，等等。同時，將改進措施落實到每個部門、崗位、工種、每道工序、每項作業、每個具體的操作動作之中。

　　第三階段，再評估。精細化管理具體做法實施一段時間後，需要再次做出評估，分析成效得失。對不完善的地方再加以改進，做到迴圈遞進，螺旋上升，最終形成持續改進、不斷創新的工作機制。

　　其次，註意循序漸進。實施精細化管理可以由簡人繁、逐漸完善直至穩固實施。

　　對於需要進行精細化管理的方面，在起初擬訂的規章條款、操作策略不要太複雜，否則不易於員工把握和操作，由此影響精細化管理的實施效果；在初步實施取得一定效果的基礎上，可以逐漸完善規章條款、操作策略，這樣員工接受起來就比較容易，比較自覺。在員工逐漸接受的基礎上，再設法將精細化管理具體做法植人員工心目中，成為員工自覺的行為習慣。

　　保障條件可以保證精細化管理的實施有效、長久地開展下去。

　　首先是文化保障。要建立精細化的企業文化。

　　長期以來，使企業管理如何精與細的做法可能在實際工作中實施過，但以往這樣做，有些可能是自覺的以精細化管理理念為指導有意識地開展的，也不排除不少企業並非從精細化管理的角度，而是從加強管理或者使資源得到充分運用等角度出發，在這種出發點下針對經營管理的具體內容做到精查細找、精雕細刻、精打細算、精益求精的。

　　對於以往無意識的以精細化管理理念開展工作的情況，現在就要求重新以精細化管理理念審視以往的工作，將一切工作自覺納入精細化管理視野。

　　達到這一要求，需要建立實施精細化管理的思想基礎，尤其要建立精細化的企業文化。精細化管理就是將精細化的思想和作風貫穿於企業各個工作環節的一種理念、一種認真負責的態度、一種精益求精的文化。精細化管理最根本的一點在於人們思維模式的轉變。一個企業要推行精細化管理，首要的就是要向員工灌輸精細化的意識，從思想源頭培養員工追求精細化的文化氛圍。通過企業文化建設，逐步改進員工的心智模式，轉變員工的工作態度和工作方法，使精細化成為企業全體成員的自覺行為。

　　其次是組織保障。精細化管理是一項龐大的、持續不斷的工程。為了扎實推進精細化管理工作的開展，各單位需要成立專門的實施精細化管理的推介機構，負責指導、推動、協調、督促精細化管理工作的開展。為了加強領導，各單位主要負責人應成為實施精細化管理的第一責任人。

　　最後是機制保障。這裡的機制保障主要是建立推行精細化管理的激勵與約束機制。對開展精細化管理取得成效的做法和經驗及時進行總結、交流、表彰、獎勵，及時加以推廣；對各部門、各崗位存在的問題，及時提出解決的建議或辦法；對工作開展不力的部門、崗位實行相應的懲罰措施。

　　綜上所述，精細化管理作為一種科學的管理理念，需要做出準確的把握，並對其實施問題做出系統的思考與安排，才能保證精細化管理活動的開展取得積極的效果。

　　我國的房地產企業面臨的競爭越來越激烈，再加上國家一系列巨集觀政策的出台，使得企業不得不思考未來的戰略選擇，精細化管理便成為許多企業增強競爭力的共識。

　　一、精細化管理概述

　　精細化管理主要是針對企業在現代社會化大生產背景下麵對一系列的巨大變化和挑戰中如何應對並且樹立自己的持續核心競爭力而展開的。

　　它結合以往的理論中關於細節作用的思考和探索，實質是追求企業運營管理的標準化、專業化、規範化，強調在企業管理的全過程都要註意對細節的觀察和把握，從戰略的制定到具體的執行無一例外。

　　精細化管理的歷史可以追溯到19世紀末泰勒的科學管理思想。泰勒為了提高勞動生產率進行了勞動方法的標準化研究，提出了標準作業方法，改進錯誤方法，選定合適的工具，並對工人進行培訓，極大地提高了勞動生產率。二次世界大戰後，企業生產規模日益擴大，技術日趨複雜，產品換代周期大大縮短，社會化協作大大增強，因而對企業經營管理提出了更加精細化的要求。在這種背景下，一批專家學者，將嚴密精細的自然科學和工程技術領域的理論和方法，引人到經濟領域，用以解決企業管理上的種種問題。其主要的理論與方法包括:決策理論、運籌學、系統工程、數理統計、行為科學、價值工程、預測論等。戰後的日本，為提高產品競爭力和質量，降低成本，於是，品質控制、全面質量管理、無缺點運動、精益生產、合理化建議與創新制度便應運而生。

　　隨著管理環境的日益複雜化，國企業面臨著很大的生存危機，於是一批企業積極尋找對策，苦練內功，並逐步走上了精細化管理之路，海爾就是一個著名的例子。推行精細化管理是緩解社會資源約束矛盾的需要，也是適應市場發展成熟、需求多樣化、競爭更激烈的有效對策，更是企業加強基礎工作、挖掘潛力、提高企業效益的關鍵途徑。因此對於我國企業來說，現在應該把精細化管理作為發展戰略。

　　二、房地產企業實施精細化管理的必要性

　　隨著我國金融、土地和審批等各種政策的完善，房地產業的門檻不斷抬高;同時消費者日益成熟，競爭越來越激烈，這些變化使房地產企業選擇開發品質更加優良、更適合不同階層客戶需求的住宅，而不只是局限於建高檔別墅和寫字樓。因而精細化管理是房地產企業面臨的重要的戰略選擇。

　　1.外部環境的變化迫使開發企業實施精細化管理。

　　中央政府提出“90平方米以下住宅占70%以上”的政策，以及建築節能節地強制性規範等已經出台，這就使開發商們認真思考如何有效地利用好每一寸土地。現在消費者在購買商品房時變得越來越理性，市場的主導權已從開發商手中轉移到消費者手中。依據波特的理論，這個時期，對市場的爭奪已升級到虎口奪食，以前是一分投人，三分產出，現在則是三分投人，一分產出。市場格局的變化意味著開發企業唯有強化產品創新、強化內部管理，為市場提供性價比更高的產品才能在市場上立於不敗之地。

　　2.內部環境的壓力要求開發企業實施精細化管理。

　　多年來低價拿地和寬鬆的貸款政策降低了行業門檻，產品供不應求使得開發商不重視房產品製造與客戶服務的精細化，而把土地與資本運營當作發展的重中之重。在此背景下，房地產業產生了許多具有雄韜偉略的戰略家，但嚴重缺少精益求精的執行者，出現了許多營銷上的新概念，但嚴重缺少能經受時代考驗的精品。

　　而隨著項目開發成本大幅度加大、財務風險不斷擴大、利潤空間不斷縮小，特別是消費者的成熟，內生性地要求開發企業發展戰略發生轉變，從外延性擴張轉向內涵性發展，即以市場為導向，以產品為核心，認真、精細、標準、規範、專業地做房產品，這是提升產品價值、企業價值的唯一手段。

　　三、房地產企業實施精細化管理的途徑

　　通過以上分析，可以看到房地產企業實施精細化管理的重要性。本文從以下五個方面提出了房地產企業實施精細化管理的途徑。

　　1.樓盤策劃的精細化策劃是樓盤開發的龍頭，只有策劃優秀，才能開發出優秀的樓盤，才能讓客戶買得稱心、住得舒心。在策劃階段尤其要註意對客戶的分析，要合理地進行客戶細分。房地產企業的客戶細分可以分為三個階段:客戶細分、客戶價值定位、客戶共同需求。第一階段的客戶細分變數包括:地理因素、社會因素、心理因素和人口因素，通過不同的客戶細分變數來進行典型的或者有代表性的細目分類，從而將客戶細分為不同細目的客戶區隔，進行精確的定位;第二階段客戶價值定位:在客戶細分之後，需要進行價值定位，分辨高價值和低價值的客戶細分區隔。

　　客戶價值定位變數包括:客戶響應率、客戶銷售收人、客戶利潤貢獻、忠誠度、推薦成交量等等，根據房地產企業關註的不同點通過不同的變數對客戶細分區隔進行價值定位，選定最有價值的細分客戶；第三階段客戶共同需求:圍繞客戶細分和客戶價值定位，選定最有價值的客戶細分作為目標客戶細分，提煉他們的共同需求，以客戶需求為導向精確定義企業的運營流程，為每個目標細分市場提供差異化的營銷組合。客戶細分過程中，最關鍵的是擬定選擇進行客戶細分的變數要素，不同的變數要素直接影響著客戶細分的結果和對不同細分客戶的價值評定，從而也影響後續的營銷組合。客戶細分的變數要素不是靜態的，一成不變的，應該是根據市場環境和客戶響應情況等等進行動態調整和優化的。

　　2.樓盤設計的精細化。

　　優秀的樓盤設計以節約成本和對業主的人性化關懷為核心，是保證工期、質量和成本控制的關鍵。樓盤設計的精細化要求認真研究地塊的特質，很好地把握整體造型、建築風格、戶型結構以及建築細節等，實現房產品最大化價值。比如，一些房產品位於黃金地段，但是設計時就沒有仔細考慮與周邊生態環境、人文環境的和諧共生，嚴重降低了房產品價值，且人為縮短了房產品經濟壽命;一些多餘空間與設施的奢侈設置，既增加了消費者購買成本，更增大了日後的維護費用;在多層的設計中，採用160mm厚短肢剪力牆結構，可降低鋼筋和混凝土的單平米含量，又增加室內凈面積，出房率可達80%以上。因此，設計階段是價值創造的源泉，設計上的精益求精是很重要的一步。

　　3.選材與施工管理的精細化。

　　施工工藝和建築用材對產品的品質至關重要。開發商應以建造品質優良的樓盤為目標，嚴格把好選材關、施工管理關。以牆體材料為例，一些開發商在外牆上選用蒸壓輕質砂加氣，單一材料滿足三步節能，省去保溫，比傳統做法節約成本，效果好。選材與施工管理是鑄就品牌房產的重要的細節。

　　施工質量要追求高標準，造精品、創品牌，建造百年建築，讓樓盤建築成為城市凝固的、永恆的藝術。

　　4.成本管理的精細化。

　　房地產企業的成本包括直接成本和間接成本。直接成本中有土地成本、設計成本、貸款利息支出、銷售成本等，間接成本中有管理成本、機會成本等。機會成本、貸款利息支出等對項目甚至公司的影響非常大，所以在考慮成本時必須綜合來考慮，大處著眼，而在控製成本時要從細節下手。單純考慮單個任務的成本往往會產生完全相反的結果。比如採購經理花了很大心血買了物美價廉的建材，但耽誤了工期3天，耽誤工期的損失可能比節約的建材成本還要大。因此，應綜合考慮這些成本因素的影響，可採用動態控製法，也就是動態成本法，它與目前市場上的動態成本法是不同的，這種方法需要建立一種模型，把各個任務之間的關聯及相互影響考慮在內，只要任何一個任務的成本發生了變化，那麼由該模型自動得到該項目的總的預測成本，通過與項目的目標成本的比較可以得到結論:當前的項目是否在成本控制範圍內。

　　5.營銷與服務的精細化。

　　營銷精細化要以提高顧客滿意度和忠誠度為核心，需註重以下工作:對顧客需求的準確把握，對新消費趨勢的分析，制定完善的日常營銷管理制度，加強對營銷員的業務知識和服務水平培訓，做好售樓中心的陳列，對銷售成本的有效監控等。

　　四、房地產企業在實施精細化管理中應註意的問題

　　實施精細化管理是一項系統工程，企業在推行精細化管理的過程中還要註意以下問題。

　　1.轉變觀念，正確認識精細化管理。

　　企業實施精細化管理，首先要使員工認識到實施精細化管理不僅僅是某個人的事，也不僅僅是某個部門的事，它是公司的戰略決策，是公司賦予全體員工的重要使命，它強調全員參與。因此，全體員工必須把思想認識統一到精細化管理上來。企業各項管理活動都要進行精細化改進，每位員工都要把本職工作做細做精，逐步形成精細化意識，並使之根深蒂固。

　　2.加強領導，落實責任。

　　作為單位負責人或部門領導，在其所在單位各個方面都起著重要作用，所以各級領導的高度重視、身先士卒是精細化管理順利實施的首要前提。精細化管理辦法建立在規章制度基礎之上，單位負責人或領導的主要作用就是提高現有制度的執行力。比如，企業如建立了《施工班(隊)精細化管理試行辦法》，這個辦法中採用“班隊日常自控、項目部日常檢查控制、公司定期監督控制”的檢查控製程序，以《日控表》、《周檢表》、《周評粼和《月匯表》為運行載體和見證資料，其核心為“日控”，主要作用是加強基層管理人員對施工班隊的日常檢查和考核，各單位對《日控表》必須堅持做到日清日結。因此，要使精細化管理落到實處，加強各級管理人員某一時間段工作的計劃性和實效性，強化目標管理和主體責任意識就尤為重要。

　　3.持之以恆，不折不扣，註重實效在全面推行精細化管理的過程中，企業要倡導持之以恆的精神，建立健全與之匹配的長效機制，堅決反對虎頭蛇尾的不良現象，否則精細化管理的工作將前功盡棄。在市場競爭日益激烈的今天，毫無瑕疵的精細化管理方案是不存在的。因此，不能因為精細化管理方案不完美而拒絕接受它，更不能敷衍了事地執行它，只要整體上做了比不做好，企業就應該堅決地去做。

　　實施精細化管理最重要的一條就是註重實效，這就要求企業將精細化管理辦法不折不扣地執行，切切實實地落實，堅決反對花拳繡腿、空喊口號。推行精細化管理的過程中要堅決杜絕“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的現象，杜絕做錶面文章、不求真務實、弄虛作假的行為，因為這樣只能是自欺欺人，最終給企業和自己釀成苦果。

精細化管理源於豐田管理思想，並迅速傳遍世界。銀行精細化管理是對企業精細化管理的引申和運用，以精細化理念、技術統攬於銀行經營的各細節、貫穿於管理行為的全過程。近年來，我國城市商業銀行通過調整經營管理思路，加快市場拓展步伐，資產質量不斷提高。要實現持續穩健發展，城市商業銀行必須夯實內部管理，通過精細化管理實現規範化、制度化、科學化和流程化的管理目標。

　　一、成本管理精細化

　　成本管理精細化能夠有效地降低銀行運營成本、提高經營效益、合理配黃現有資源。一方面，實行全面成本管理。把成本控制的責任分解落實到每個環節，使員工牢周樹立成本意識。另一方面，實行全過程成本管理。成本的計劃、實施、監管、核算、分析各環節都要適應經營管理的需要。

　　1.成本管理精細化要融入到經營中去

　　在成本預測分析的基礎上，運用定量和定性的方法，從成本控制的角度提供行動方案。例如實行成本可行性認定製、研製成本模型或經營模型等，並依據此方案編製與確定經營目標、步驟與措施。在經營汁劃決定後，對市場或品種研究、爭取客戶、籌集資金、運用資金、結算服務，直到本息收回這一整個過程進行控制，包括與此相伴的各種保障、管理工作的過程式控制制。

　　2.建立公平合理的資金內部轉移價格體系

　　即對利息的收入和支出進行定量細分，變無償使用為有償使用，充分發揮利率的杠桿作用，體現效益性經營對各部門之間的制約作用，發揮各部門最大的效益。這直接關係到各部門、各網點內部成本核算以及彼此之間的利潤分配和工作業績。

　　3.建立成本認定製度，制定合理的費用分攤辦法

　　細分成本認定對象，落實按部門、按客戶、按專業的成本認定製度，把成本管理滲透到每一個部門、每一個環節、每一個崗位。制定合理的費用分攤辦法，按照“誰受益誰承擔”的原則準確分攤。

　　二、風險管理精細化

　　隨著城商行戰略轉型和跨區域經營的不斷推進，對風險管理的精細化要求會不斷提高。當前風險管理過程中還存在許多不足之處：一是存在習慣性管理，憑藉經驗和直覺管理貸款、控制風險；二是對客戶的分析評價只註重報表數字，不去探究實質；三是在處理支持經濟發展、為企業服務與銀行自身風險控制的關係時感情用事。因此推進風險管理精細化具有重要的意義。

　　1.建立全面風險管理制度

　　根據銀行實際情況準確定位戰略市場．把握優勢業務，保證貸款規模的穩健增長。通過優化風險管理組合，根據銀行的整體風險承受能力決定風險組合和風險幅度，把業務的量化風險級別與資本收益率掛鉤，在既定風險水平上追求收益最大化。

　　2.實行風險集中管理體制

　　對業務部門風險管理人員實行“垂直管理”與業務支持相結合的方式，由風險管理部門派駐人員參與業務經營的全過程，並與業務部門共同承擔責任。對於專業化要求較高的行業或產品，按照風險類別和業務產品配置風險經理，有利於發現風險和控制風險，實現風險管理專業化。

　　3.規範信用風險管理政策與流程

　　首先是確認與汁量信用風險，需要考慮交易的複雜性、客戶的授信額度等因素。精細化管理的實施將使銀行在滿足一定的技術和信息披露方面的要求以後，可以按照自己內部信用評級模型測算得到的違約概率、違約損失率、風險暴露等參數計算監管資本。其次，在信用風險的日常管理中逐步從感性和定性管理過渡到定量管理。包括分析信用影響因素；設立獨立團隊研究產業和行業政策，全面跟蹤各行業的基本面；對業務發展計劃利用集中度管理手段實施組合管理；嚴格使用並不斷完善銀行的風險評級工具對公司評級。

　　4.實施市場風險精細化管理

　　要建立限額管理體系，包括交易限額、風險限額以及止損限額。在此基礎上加強風險識別及風險計量的精細化管理能力。加大符合銀乾亍風險管理能力的研發力度，從傳統的缺口分析、敏感性分析逐漸過渡到按照巴塞爾新資本協議要求的內部模型等高級管理方法，並以此更加合理地分配銀行的資本，提高銀行科學管理風險的水平。

　　5.內部監控精細化

　　操作風險是銀行風險中發生頻率最大、最高的風險類型，具有突發性、偶然性和難以預測的特點。因此，應從多個層面人手加強各類人員、各個職能部門對業務操作、業務檢查和監督執行的力度，落實內控長救管理制度。一是創建合規文化，強化操作層的_[作責任心。嚴格執行規章制度，規範操作流程，增強員工的崗位意識與合規操作意識，牢固樹立“合規操作是崗位工作第一要義”的理念。二是切實提高綜合業務技能，不斷創新業務技能培訓方式。根據員工業務素質及需求的不同，開展個性化、形式多樣的業務技能培訓和措施，不搞“一刀切”。三是創新監管手段．提高科技支持力度、監管效果。為適應業務不斷發展以及電子化水平不斷提高的新形勢，改變傳統業務監管手段、監管模式、監管方法的局限性．應積極探索強化內控監管的新辦法幣¨新措施，採取現場和非現場、定期和不定期的方式等開展業務監管工作。

　　三、客戶與營銷管理精細化

　　1.提高客戶信息管理水平

　　新產品開發和市場推，是金融企業拓展市場的重要手段，這項工作需要建立在對已有客戶和市場目標客戶群體準確把握的基礎之上。日前，銀行對客戶信息的掌握程度仍不夠細緻，系統中所記錄客戶信息資料尚需完善。第一，完善系統對客戶信息的記錄，力求更加全面的掌握客戶信息，增力fI對有價值信息的記載。第二，提高系統數據綜合處理分析能力，準確快速的篩選和統計所需客戶信息。第三，重視客戶信息搜集，全面、細緻瞭解客戶。例如，瞭解客戶職業情況有助於推測其生活水平及消費習慣等；掌握客戶年齡、學歷專業等狀況，可以分析其風險偏好、資產情況等，這樣就使營銷創新工作更加具有針對性。

　　2.深化體制改革，加快結構調整

　　以掌握客戶信息為基礎，不斷深化營銷體制改革，調整營銷資源結構，提升營銷功能和科技含量，提高營銷管理精細化水平。一是加快營銷結構調整，不斷提高與地方經濟結構、產業結構、行業結構、重點項目結構、客戶結構的吻合度。做到定位趨同，重點求異；區域趨同，產業和行業求異；產業和行業趨同，客戶求異；客戶趨同，項目求異。二是建立產業信息庫和客戶關係管理(CRM)系統，根據區域、業務量、行業等信息細分市場，設計多種產品組合和促銷方式，持續為不同客戶群提供完整的產品和優質、高效的服務。三是實施差別化的營銷發展策略，全面拓展和培育發展潛力大、成長性好的優質客戶群體，加強交叉銷售，積極推廣理財、結算等中間業務產品和服務

　　四、人力資源管理精細化

　　銀行競爭的核心在於人才競爭。人力資源管理精細化的日標是通過建立科學、合理的管理機制，最大限度地發揮人才的主觀能動性和創造性。因此，城市商業銀行應再視人力資源管理制度的改革與創新，在人員選拔、績效考核等方面形成一整套比較完善的管理機制。

　　1.梳理內部管理流程

　　入力資源管理工作涉及的內容複雜，既包括薪酬發放、人事變動、職稱評定等常規性工作，也需要根據銀行發展要求和新的環境變化適時調整和確定相關管理制度。因此，需要重新審視工作內容和定位，分別針對崗位和項目制定標準化程式理順工作，使之系統化、流程化。

　　2.細化人力資源規劃

　　結合銀行發展規劃和經營戰略，做出具有前瞻性的核心人才規劃，準確預測規劃期內人員需求和供給情況。同時不斷完善人才評價體系。建立基於崗位的勝任力素質模型，實施一攬子的人才評價技術．為人員培養、考核、選拔、晉升、職業規劃等提供專業標準和客觀依據．保證人力資源管理工作的科學性、客觀性和精確性。

　　3.完善培訓發展機制

　　完善培訓制度，建立培訓考核、評價、立檔機制。城市商業銀行要發展就要為員工量身定製培訓計劃，推廣網路化、個性化、差異化培訓。對各級各類人才的培訓，根據實際需要，分層次進行。可以按照5W2H管理工具制訂培訓方案與計劃，依據崗位任職資格與技能標準設計崗位課程、程式化培訓組織與實施併進行模塊化評估培訓效果。

　　4.構建全面績效考核體系

　　廣泛應用科技設施和手段，引入KPI、平衡記分卡、360度評估等技術，提高績效考核的科學性。細化考核流程．由考核人負責拿出明確、具體、可操作的改進措施，由被考核人形成書面的績效面談改進表。綜合運用考核結果，針對考核中發現的問題，及時通過溝通、培訓及崗位調整等手段予以解決。

　　我國城市商業銀行在經歷了全球性金融危機的洗禮後．隨之而來的是更為嚴格的監管要求和更為嚴峻的生存挑戰。只有樹立以精細為本的管理理念，以精細為重點的業務管理流程，以精細為指標的考核權重，城市商業銀行才可能實現持續、穩健發展。