新產品開發

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新產品開發(new product development)

目錄

什麼是新產品開發

  新產品開發是指從研究選擇適應市場需要的產品開始到產品設計、工藝製造設計,直到投入正常生產的一系列決策過程。從廣義而言,新產品開發既包括新產品的研製也包括原有的老產品改進與換代。新產品開發是企業研究與開發的重點內容,也是企業生存和發展的戰略核心之一。

新產品開發的分類

  為了便於對新產品進行分析研究,可以從多個角度進行分類。

  1.按新產品創新程式分類

  ①全新新產品。是指利用全新的技術和原理生產出來的產品。

  ②改進新產品。是指在原有產品的技術和原理的基礎上,採用相應的改進技術,使外觀、性能有一定進步的新產品。

  ③換代新產品。採用新技術、新結構、新方法或新材料在原有技術基礎上有較大突破的新產品。

  2.按新產品所在地的特征分類

  ①地區或企業新產品。指在國內其他地區或企業已經生產但本地區或本企業初次生產和銷售的產品。

  ②國內新產品。指在國外已經試製成功但國內尚屬首次生產和銷售的產品。

  ③國際新產品。指在世界範圍內首次研製成功並投入生產和銷售的產品。

  3.按新產品的開發方式分類

  ①技術引進新產品。是直接引進市場上已有的成熟技術製造的產品,這樣可以避開自身開發能力較弱的難點。

  ②獨立開發新產品。是指從用戶所需要的產品功能出發,探索能夠滿足功能需求的原理和結構,結合新技術、新材料的研究獨立開發製造的產品。

  ③混合開發的產品。是指在新產品的開發過程中,既有直接引進的部分,又有獨立開發的部分,將兩者有機結合在一起而製造出的新產品。

新產品開發的方向

  企業開發新產品,把有限的人、財、物,有效地分配在急需的開發項目上,使新產品開發取得最佳效果,關鍵在於準確地確定新產品開發方向。由於市場競爭日益激烈,消費需求日益多樣化和個性化,新產品開發呈現出多能化、系列化、複合化、微型化、智能化、藝術化等發展趨勢。

  企業在選擇新產品開發方向時應考慮以下幾點:

  (1)考慮產品性質和用途。在進行新產品開發前,應充分考察同類產品和相應的替代產品的技術含量和性能用途,確保所開發產品的先進性或獨創性,避免“新”產品自誕生之日起就被市場淘汰。

  (2)考慮價格和銷售量。系列化產品成本低,可以降價出售增加銷售量,但是系列化產品單調,也可能影響銷售量。因此,對系列化、多樣化產品以及價格、銷售之間的關係,要經過調查研究再加以確定。

  (3)充分考慮消費者需求變化速度和變化方向。隨著人們物質生活水平的提高,消費者的需求呈多樣化趨勢,並且變化速度很快。而開發一樣新產品需要一定的時間,這個時間一定要比消費者需求變動的時間短,才能有市場,才能獲得經濟效益

  (4)企業產品創新滿足市場需求的能力。曾經代表中國民族通信旗幟的巨龍、大唐、中興華為四家企業,面對的市場機會差不多,起步差不多,但經過三四年時間,華為、中興已遠走在了前面,巨龍則幾乎退出了通信市場。而決定四家企業差距的最關鍵因素就是各自推向市場的產品所包含的產品和技術創新的能力。

  (5)企業技術力量儲備和產品開發團隊建設

新產品開發的基本方式

  企業開發新產品,選擇合適的方式很重要。選擇得當,適合企業實際,就能少承擔風險,易獲成功。一般有獨創方式、引進方式、結合方式和改進方式四種。

  1.獨創方式。從長遠考慮,企業開發新產品最根本的途徑是自行設計、自行研製,即所謂獨創方式。採用這種方式開發新產品,有利於產品更新換代及形成企業的技術優勢,也有利於產品競爭。自行研製、開發產品需要企業建立一支實力雄厚的研發隊伍、一個深厚的技術平臺和一個科學、高效率的產品開發流程。

  2.引進方式。技術引進是開發新產品的一種常用方式。企業採用這種方式可以很快地掌握新產品製造技術,減少研製經費和投入的力量,從而贏得時間,縮短與其他企業的差距。但引進技術不利於形成企業的技術優勢和企業產品的更新換代。

  3.改進方式。這種方式是以企業的現有產品為基礎,根據用戶的需要,採取改變性能、變換型式或擴大用途等措施來開發新產品。採用這種方式可以依靠企業現有設備和技術力量,開發費用低,成功把握大。但是,長期採用改進方式開發新產品,會影響企業的發展速度

  4.結合方式。結合方式是獨創與引進相結合方式。

新產品開發的意義

  ①新產品開發可以成為競爭優勢的源泉

  ②新產品開發可以加強戰略優勢

  ③新產品開發能夠增強企業形象

  ④新產品開發有利於保持企業研究開發能力

  ⑤新產品開發可以充分利用生產和經營資源

  ⑥新產品開發可以提高品牌權益

  ⑦新產品開發可以影響人力資源

新產品開發的程式

  新產品開發是一項極其複雜的工作,從根據用戶需要提出設想到正式生產產品投放市場為止,其中經歷許多階段,涉及面廣、科學性強、持續時間長,因此必須按照一定的程式開展工作,這些程式之間互相促進、互相制約,才能使產品開發工作協調、順利地進行。產品開發的程式是指從提出產品構思到正式投入生產的整個過程。由於行業的差別和產品生產技術的不同特點,特別是選擇產品開發方式的不同,新產品開發所經歷的階段和具體內容並不完全一樣。現以加工裝配性質企業的自行研製產品開發方式為對象,來說明新產品開發需要經歷的各個階段。

  1)調查研究階段。

  發展新產品的目的,是為了滿足社會和用戶需要。用戶的要求是新產品開發選擇決策的主要依據。為此必須認真作好調查計劃工作。這個階段主要是提出新產品構思以及新產品的原理、結構、功能、材料和工藝方面的開發設想和總體方案。

  2)新產品開發的構思創意階段。

  新產品開發是一種創新活動,產品創意是開發新產品的關鍵。在這一階段,要根據社會調查掌握的市場需求情況以及企業本身條件,充分考慮用戶的使用要求和競爭對手的動向,有針對性地提出開發新產品的設想和構思。產品創意對新產品能否開發成功有至關重要的意義和作用。企業新產品開發構思創意主要來自三個方面:(1)來自用戶。企業著手開發新產品,首先要通過各種渠道掌握用戶的需求,瞭解用戶在使用老產品過程中有哪些改進意見和新的需求,併在此基礎上形成新產品開發創意。(2)來自本企業職工。特別是銷售人員和技術服務人員,經常接觸用戶,用戶對老產品的改進意見與需求變化他們都比較清楚。(3)來自專業科研人員。科研人員具有比較豐富的專業理論和技術知識,要鼓勵他們發揚這方面的專長,為企業提供新產品開發的創意。此外,企業還通過情報部門、工商管理部門、外貿等渠道,徵集新產品開發創意。

  新產品創意包括三個方面的內容:產品構思、構思篩選和產品概念的形成。

  (1)產品構思。產品構思是在市場調查和技術分析的基礎上,提出新產品的構想或有關產品改良的建議。

  (2)構思篩選。並非所有的產品構思都能發展成為新產品。有的產品構思可能很好,但與企業的發展目標不符合,也缺乏相應的資源條件;有的產品構思可能本身就不切實際,缺乏開發的可能性。因此,必須對產品構思進行篩選。

  (3)產品概念的形成。經過篩選後的構思僅僅是設計人員或管理者頭腦中的概念,離產品還有相當的距離。還需要形成能夠為消費者接受的、具體的產品概念。產品概念的形成過程實際上就是構思創意與消費者需求相結合的過程。

  3)新產品設計階段。

  產品設計是指從確定產品設計任務書起到確定產品結構為止的一系列技術工作的準備和管理,是產品開發的重要環節,是產品生產過程的開始,必須嚴格遵循“三段設計”程式。

  (1)初步設計階段。這一般是為下一步技術設計作准備。這一階段的主要工作就是編製設計任務書,讓上級對設計任務書提出體現產品合理設計方案的改進性和推薦性意見,經上級批准後,作為新產品技術設計的依據。它的主要任務在於正確地確定產品最佳總體設計方案、設計依據、產品用途及使用範圍、基本參數及主要技術性能指標、產品工作原理及系統標準化綜合要求、關鍵技術解決辦法及關鍵元器件,特殊材料資源分析、對新產品設計方案進行分析比較,運用價值工程,研究確定產品的合理性能(包括消除剩餘功能)及通過不同結構原理和系統的比較分析,從中選出最佳方案等。

  (2)技術設計階段。技術設計階段是新產品的定型階段。它是在初步設計的基礎上完成設計過程中必須的試驗研究(新原理結構、材料元件工藝的功能或模具試驗),並寫出試驗研究大綱和研究試驗報告;作出產品設計計算書;畫出產品總體尺寸圖、產品主要零部件圖,並校準;運用價值工程,對產品中造價高的、結構複雜的、體積笨重的、數量多的主要零部件的結構、材質精度等選擇方案進行成本與功能關係的分析,並編製技術經濟分析報告;繪出各種系統原理圖;提出特殊元件、外購件材料清單;對技術任務書的某些內容進行審查和修正;對產品進行可靠性、可維修性分析。

  (3)工作圖設計階段。工作圖設計的目的,是在技術設計的基礎上完成供試製(生產)及隨機出廠用的全部工作圖樣和設計文件。設計者必須嚴格遵守有關標準規程和指導性文件的規定,設計繪製各項產品工作圖。

  4)新產品試製與評價鑒定階段

  新產品試製階段又分為樣品試製和小批試製階段。

  1.樣品試製階段。它的目的是考核產品設計質量,考驗產品結構、性能及主要工藝,驗證和修正設計圖紙,使產品設計基本定型,同時也要驗證產品結構工藝性,審查主要工藝上存在的問題。

  2.小批試製階段。這一階段的工作重點在於工藝準備,主要目的是考驗產品的工藝,驗證它在正常生產條件下(即在生產車間條件下)能否保證所規定的技術條件、質量和良好的經濟效果

  試製後,必須進行鑒定,對新產品從技術上、經濟上作出全面評價。然後才能得出全面定型結論,投入正式生產。

  5)生產技術準備階段。

  在這個階段,應完成全部工作圖的設計,確定各種零部件的技術要求。

  6)正式生產和銷售階段。

  在這個階段,不僅需要作好生產計劃勞動組織、物資供應、設備管理等一系列工作,還要考慮如何把新產品引入市場,如研究產品的促銷宣傳方式、價格策略、銷售渠道和提供服務等方面的問題。新產品的市場開發既是新產品開發過程的終點,又是下一代新產品再開發的起點。通過市場開發,可確切地瞭解開發的產品是否適應需要以及適應的程度;分析與產品開發有關的市場情報.可為開發產品決策、為改進下一批(代)產品、為提高開發研製水平提供依據,同時還可取得有關潛在市場大小的數據資料。

新產品開發的策略

  新產品的開發是企業產品策略的重要組成部分。新產品開發的主要策略有:

  1.領先策略

  這種策略就是在激烈的產品競爭中採用新原理、新技術、新結構優先開發出全新產品,從而先入為主,領略市場上的無限風光。這類產品的開發多從屬於發明創造範圍,採用這種策略,投資數額大,科學研究工作量大,新產品實驗時間長。

  2.超越自我策略

  這種策略的著眼點不在於眼前利益而在於長遠利益。這種暫時放棄一部分眼前利益、最終以更新更優的產品去獲取更大利潤的經營策略,要求企業有長遠的“利潤觀”理念,要註意培育潛在市場,培養超越自我的氣魄和勇氣,不僅如此,更需要有強大的技術作後盾。

  3.緊跟策略

  採用這類策略的企業往往針對市場上已有的產品進行仿造或進行局部的改進和創新,但基本原理和結構是與已有產品相似的。這種企業跟隨既定技術的先驅者,以求用較少的投資得到成熟的定型技術,然後利用其特有的市場或價格方面的優勢,在競爭中對早期開發者的商業地位進行侵蝕。

  4.補缺策略

  每一個企業都不可能完全滿足市場的任何需求,所以在市場上總存在著未被滿足的需求,這就為企業留下了一定的發展空間。這就要求企業詳細地分析市場上現有產品及消費者的需求,從中發現尚未被占領的市場。

成功開發的新產品應具有的特征

  成功開發的新產品應具有以下特征:

  1.微型化、輕便化、在保障質量的前提下使產品的體積變小、重量變輕,便於移動。

  2.多功能化,使新產品具有多種用途,既方便購買者的使用,又能提高購買者的購買興趣。

  3.時代感強,新產品能體現時代精神,培植和引發新的需求,形成新的市場。

  4.簡易化,儘量在結構和使用方法上使使用者方便和容易維修。

  5.利於保護環境,新產品屬節能型,或對原材料的消耗很低,或者有利於保護環境。對“三廢”、“三害”的消除有效。

  6.適應性強,新產品必須適應人們的消費習慣和人們對產品的觀念。

  7.相對優點突出,新產品相對於市場原有的產品來說具有獨特的長處,如性能好、質量高、使用方便、攜帶容易或價格低廉等等。

  8.人體工程化,對生活消費品要更多考慮到這一點。

保障新產品開發成功的措施

  新產品開發的風險是很大的,高層經理可能會對市場調研已做出了否定的報告不管不顧,強力推行他鐘愛的產品構思;構思可能是好的,但是對市場規模估計過高;實際產品可能並沒有達到設計要求;產品在市場上定位可能錯誤,沒有開展有效的廣告活動,或對產品定價過高,也可能產品的開發成本高於預計成本,或者競爭對手的激烈反擊強於事先估計。

  企業在開發新產品時一定要做到以下幾個方面:

  首先,必須進行細緻、周密的市場調查,考查清市場對此新產品的需求,使該產品上市時能夠被投入事先界定好的目標市場

  其次,開發時需要有安全、可靠的組織保證。企業可以把新產品開發工作交給它們的產業經理,或者直接設立一個新產品開發部,專門負責有關新產品開發的各項事宜,再通過設立一個管理委員會監督、審核新產品的開發。

縮短新產品開發周期的途徑

  不斷開發新產品是形成競爭優勢的一個主要因素。如何縮短新產品開發周期,是成功推出新產品的關鍵。

  1.有效的領導

  在日本企業,開發新產品小組的負責人,具有很大的權力,他是領導者,而不是一般協調人。小組負責人的位置是一個受人羡慕的職位,容易得到進一步提升。相反,在美國企業,小組負責人沒有實權,他的工作只是協調。他要說服來自不同職能部門的小組成員共同工作,這使得他在一個個問題面前束手無策。

  2.通力合作

  在日本企業,為了開發新產品,由項目負責人組織一個小組,小組一直工作到新產品開發完成。小組成員來自不同的職能部門,包括市場評估、生產計劃、設計、工藝、生產管道各部門的人員。儘管小組成員保持與各自的職能部門的聯繫,但他們的工作完全在項目負責人的控制之下,工作業績同樣是由項目負責人考核,項目負責人還可決定小組成員今後能否參加新項目的工作。

  3.相互溝通

  西方企業在開發新產品時總是到最後才決定一些重大的決策問題。因為小組成員迴避矛盾,加上工作是從一個部門到另一個部門序貫地進行,使成員之間溝通非常困難。相反,實行精益生產的日本企業,從二開始就將所有小組成員召集到一起,發誓要對項目負責。大家互相溝通,將一些重大問題一開始就定下來。雖然隨著項目的進行,某些部門(如市場評估和產品計劃)的人不必繼續參加小組活動,但由於重大問題二開始就決定了,項目也能較順利地進行。

  4.同步開發

  將各部門人員放到一起可使許多行動同步地進行,從而大大縮短開發周期。在開發新產品過程中,模具設計和模具加工周期很長,為了加快開發速度,可使模具毛坯的準備與設計同時進行。由於模具設計者與設計者共同工作,模具設計者一開始就從設計者那裡得到新設計產品的大致尺寸和零件的種類。於是,可以提前訂購模具的毛坯。當設計最終完成時,毛坯就能準備好。在大量生產方式下,一般是序貫地進行各項工作,模具製造周期一般需要兩年。而按同步開發方式,模具製造周期僅為一年,時間縮短了一半。

新產品開發時應註意的問題

  1.以功能為中心制定產品開發計劃

  新產品開發是圍繞實現一定的功能開展的,在進行市場研究弄清用戶的確切需求後,就可以分析企業目前產品所提供的實際功能和客觀需求之間的差距,得到哪些功能尚屬空白、哪些功能尚未很好提供等有益信息。顯然,在對企業的研究與開發力量及生產運作條件進行分析後,就能編製出旨在剋服上述某種不足的產品開發計劃,它包括的工作內容也就沿著功能這條主線開展。

  2.最大限度的降低產品總成本

  產品具有競爭優勢的一個重要前提是產品的總成本低,在傳統觀念中,企業僅僅考慮製造成本而忽視使用成本,並且認為製造成本是由生產運作過程所決定。這是一種片面的觀點。實際上,產品成本責任的絕大部分(在研究報告提出超過80%)取決於設計開發和生產運作部門,而製造部門的成本責任的絕大部分是由設計階段所決定的。因此,應將降低產品總成本的努力貫穿於新產品開發的整個過程中,並協調統一好製造成本和使用成本的關係。例如,進行產品設計時,在滿足用戶對功能需求的前提下,產品的結構應儘量簡單化,以便於製造和檢修,從而降低產品的製造成本和使用成本;進行生產運作系統設計時,也應在產品設計已決定了的產品製造成本的大致範圍內,通過採用和企業實際條件相符的先進適用技術和最優工藝方案,最大限度地降低產品製造成本。

  3.形成新產品開發的良性迴圈

  所謂良性迴圈是指產品能正常地更新換代。為此,企業必須高度重視新產品開發工作,並制定完善的新產品開發工作規劃,力爭做到在生產運作第一代產品的同時,就積極開發第二代,研究第三代,構思設想第四代,以確保有連續不斷的新產品投放市場,使企業在整個生產經營過程中保持旺盛的生命力,不斷謀求發展。

  4.開展創造性思維

  不管是更新換代新產品的開發,還是老產品的小改革,都要以創造性的設想為基礎。新產品的開發源於有創造性的設想。因此,應藉助智力激勵法檢核表法綜攝法缺點列舉法等有效的創造技法來挖掘潛在的創造力,以獲取有價值的產品構思創意。指導人們進行發展的、全方位立體思考。

新產品開發案例分析

案例一:白沙能否繼續飛翔[1]

  長沙卷煙廠成立於1947年。長沙城中的江南名泉“白沙井”自古有“白沙沙水水無沙”之譽,毛澤東亦有“才飲長沙水”之詠。“白沙”作為長沙卷煙廠的主導品牌,因古井而得名,自1975年問世以來,經過二十多年的培育,“白沙”系列產品已發展成為全國知名品牌和全國銷量名列前茅的單一品牌。長沙卷煙廠的產品風格在中國的煙草企業中獨樹一幟,其醇香滿口、生津返甜和不斷提高的安全性——受到越來越多中國消費者的喜愛。至2000年上半年,已經形成了比較完整的產品系列。主要產品包括白沙系列、和系列、NISE系列、長沙系列等。隨著長沙卷煙廠的不斷發展壯大,“鶴舞白沙,我心飛翔”的企業核心理念與品牌形象深入人心。1995年,企業通過了1S09002質量體系的國內外認證,並榮獲全國優秀企業“金馬獎”;1997、1998年兩年均被評為“全國質量效益型先進企業”,並榮獲了“全國質量效益型先進企業特別獎”;2000年底,以長沙卷煙廠為核心企業,涵蓋煙草、藥業、物流、印刷、金融投資、後勤服務等六大產業的白沙集團正式組建,標志著企業

  多元化、集團化發展經營格局的形成;2002年,各項經濟指標繼續穩步增長,全年卷煙總產量達到95萬大箱,實現銷售收入78億元,實現利稅52億元。進入“十五”期間,被國家煙草專賣局列為“追蹤世界先進技術水平並與之同步發展”的四大煙草企業之一。“白沙”品牌經過27年的發展,已成為全國第一大卷煙品牌,在全國卷煙產品市場綜合競爭力調查中排名第一,2002年相繼被認定為“全國馳名商標”,被評為“中國名牌產品”。2003年,“白沙”品牌在首次行業全國大城市卷煙品牌調查中綜合排名第一;白沙產品還突破了卷煙產銷總量和單品銷售量“雙100萬大箱”,並連續兩年躍居全國單牌號銷量第一。

  白沙的成長歷程一直伴隨著與湖南另一煙草集團——常德卷煙廠的競爭。20世紀90年代中期,常煙人便率先瞄準高端市場,推出芙蓉王,以“創造無限,體驗成功”的口號詮釋品牌文化,使“成功”的品牌理念深入人心。如同當年的PDA市場一樣,芙蓉王所塑造的品牌形象正好順應了消費者的需求,也向它的老對手——白沙提出了新的挑戰。當時的白沙一直沿用的是湖南人十分熟悉的包裝:代表湖湘文化的白沙古井,代表吉祥如意的白鶴。白沙煙被人們看作是中檔煙的代表。然而,隨著時代的發展,面對多變的市場和消費人群的更新換代,這個用了近30年的形象顯得有些老化。1999年調查表明,白沙的主力消費人群年齡略為偏大。

  對白沙而言,面臨的任務是在原來已有品牌資產的基礎上,再進行整合與提升。即如何在沿用原有品牌資產的同時,為其註入新的活力,開闢一條持續發展的品牌之路。通過研究對比,白沙決定借鑒“萬寶路”香煙的品牌思路,找到屬於自己的“牛仔”。它將品牌核心價值定位於“飛翔,飛一樣的快感”。白沙形象聯想(視覺符號)為一個渴望飛翔的手勢。白沙品牌廣告語定為“鶴舞白沙,我心飛翔”,而白沙新的品牌徽標是白鶴飛翔優美姿態的抽象表現。

  有了清晰的定位之後,白沙決定豐富它的產品系列。但在決定推出新產品之前,採用單一品牌系列化還是採用多品牌戰略成為擺在白沙面前的緊要問題。

  國際上日用化妝和洗滌用品的兩大巨頭寶潔和聯合利華都是堅持走多品牌戰略,並且取得了巨大的市場成功;在我們國內整體競爭能力最強的家電行業中,最成功的企業模式實際是單一品牌系列化的戰略,這一策略的典型是海爾,海爾品牌的相關多元化延伸一直被認為是成功的,而且非常適合中國國情。但是,國內成功的卷煙品牌,如中華、紅塔山等卻放棄了單一品牌系列化的發展模式。白沙集團總裁盧平經過細緻的分析,認為目前煙草行業的所謂大品牌主要是在長期的計劃經濟時代和專賣專營體制下成長起來的怪物,他們能否適應完全市場競爭下的市場環境,可能所有的品牌都會被打上問號。我國的煙草進口長期實行比較嚴格的限制,採取高額進口關稅和嚴格的非關稅壁壘,如狼似虎的外國煙草公司必然被拒之門外,如今國內公司馬上就要從母親的襁褓中出來面對國際競爭,品牌就顯得尤其重要。為此,白沙決定在品牌延伸上堅持分品牌路線,專註於並強化品牌的核心內涵,突出白沙的品牌特色。於是,白沙本著促進品牌的年輕化主題開始擴大產品線,形成白沙系列,正式打響了高檔煙市場的爭奪戰:2000年5月,推出白沙銀世界;2000年10月,推出白沙珍品銀世界(異型包裝);2000年12月,推出白沙金世紀。通過在產品質量、市場定位、市場通路方面的努力,以及整體品牌強勢支持,幾個分品牌新產品的上市初期均取得了較好的業績。

  其中白沙金世紀的上市策劃尤為矚目。

  金世紀是白沙集團推出的高端香煙,和芙蓉王屬於同一檔次,具備較高的品質。金世紀由首席配方師、首席調香師精心調製;精選全球頂級煙葉,100%經手工片片精選;採用國際先進設備和一流制煙技術,在全封閉的狀態下製作;嚴格按照ISO9000國際質量控制與保證體系,全程保證經典品質。

  產品上市之前,白沙首先深入研究了新經濟背景下消費形態的變化以及高消費人群的生活特征。研究結果表明,引領當今市場消費主流的是一個特定的人群,他們的消費觀念正逐漸發生著變化:過去以追求物質生活質量為主,今天,他們的消費選擇開始註重文化與品味。“談文化,談品位,談思想”這個與白沙金世紀目標人群溝通的平臺漸漸變得清晰起來。正如白沙人自己所說的:“香煙,只是一個符號,為人的思想蒙上一層霧而已。沒有煙,人還是原本的人。”

  白沙金世紀採取了整合的上市促銷辦法:隨煙附送的禮品包括設計獨特的異型火柴,精美而有個性的書簽,古色古香的煙盒等;而送給重量級人物的貴重禮物,是專門為白沙金世紀設計的一本文化手冊——《燃燒的背後》,全書用紙考究、精裝開本、內容可讀,具有十足的收藏價值。《燃燒的背後》一書,就香煙談古論今,其中還選用了一批有關名人與香煙的珍貴歷史照片,立意鮮明,趣味橫生。如:

  • 香煙的歷史——哥倫布的貢獻不只是發現美洲新大陸
  • 香煙與政治——一支香煙、一個世界
  • 香煙與藝術——香煙是創造者的思想之源
  • 香煙與軍事——香煙是將軍的參謀官
  • 香煙與感官——一種細微的、具深刻思想的感觀體驗
  • 香煙與社會——香煙折射出社會發展各階段的種種現象
  • 文化與品牌——文化是品牌的氣質

  白沙金世紀的售點選擇和售點建設也展現出新意:在星級酒店、機場候機樓和高級娛樂場所,售點的標誌為一塊三折木質仿古屏風,古樸、自然、厚重。屏風正面上書寫著白沙文化手冊里內容——關於香煙的歷史淵源、香煙背後的文化、與香煙有關的偉人、趣事……;屏風中部是一個質地古樸的小型玻璃箱,金黃色的煙盒、麻質布裝裱的畫冊、品位十足的工藝煙具置於其中。這樣的售點因其特色,因而廣受歡迎。同時,戶外廣告、高檔雜誌、贊助新年音樂會等廣告與活動也全面啟動。

  幾大新品系列中,白沙銀世界與金世紀都立足於“飛翔”的品牌核心理念,前者表現的是時尚和典型的飛翔,後者演繹的是超越的飛翔。兩個新產品的推出,不僅完善了白沙系列產品結構,還使白沙的文化內涵得到進一步的豐富和強化。

  當然,白沙分品牌戰略的實施是否真能經受住市場的考驗還有待考證。但從現在白沙金世紀並不理想的市場情況來看,白沙銀世界、白沙金世紀這兩個分品牌似乎還沒有完全成功,品牌成長的速度不夠快。雖然金世紀的設計、包裝、營銷策略等都是盡善盡美、刀工一流,但它卻沒有預期的那樣成為市場的熱點。

  在消費者心目中,已經有了穩固的領導品牌。某機構對煙草行業的消費者調查表明,在選擇煙草第一品牌時,34%的人選擇了萬寶路,23%的人選擇了三五,19%的人選擇紅塔山有,其他還有選擇“中華”、“玉溪”等。白沙欲通過金世紀的推廣宣傳來扭轉自己已在消費者心目中形成的印象,似乎並不那麼容易。廣告的強烈攻勢並沒有讓消費者轉變白沙是中檔煙的心理。“我心飛翔”到底是什麼概念,到底能不能承擔男士們抽煙的感覺,到底能不能和男士們做心靈溝通,讓他們回味白沙?白沙金世紀與消費者頭腦中穩固的領導品牌價格相似、定位相同,這樣的定位是否會發生衝突?白沙煙在消費者心目中一直是中檔煙的形象,屬於滿足卷煙消費者生理需求的“工具”煙。但“白沙金世紀”定位於高檔煙市場,面對的消費群體恰恰是講究消費體驗,重視內心感受的人,他們所需要的是表現身份、滿足心理需求的“道具煙”。金世紀作為白沙的分品牌,既然面對不同的消費人群,還能以同樣的品牌理念進入市場嗎,它是否會為消費者所接受?一個品牌可以包容道具和工具這兩個不同的概念嗎?從白沙推廣的現狀來看,這些問題還有待考究,白沙戰略令人深思。

  目前,國內煙草企業的品牌建設剛剛起步,面對洋煙入侵、地方封鎖、品牌競爭日趨激烈的市場形勢,如何在新產品的市場開發和推廣中,進行品牌塑造與傳播,解除品牌延伸的困惑,已經成為中國煙草企業最急切關心的問題。

案例二:新可樂的失敗[2]

  自從1886年亞特蘭大藥劑師約翰·潘伯頓發明神奇的可口可樂配方以來,可口可樂在全球開拓市場可謂無往不勝。1985年4月23日,為了迎戰百事可樂,可口可樂在紐約宣佈更改其行銷99年的飲料配方,此事被《紐約時報》稱為美國商界一百年來最重大的失誤之一。

  在80年代,可口可樂在飲料市場的領導者地位受到了挑戰,其可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增13%下降到只有2%。

  在巨人躊躇不前之際,百事可樂卻創造著令人註目的奇跡。它首先提出“百事可樂新一代”的口號。這一廣告活動抓住了那些富於幻想的青年人的心理。這一充滿朝氣與活力的廣告,極大地提高了百事可樂的形象,並牢固地建立了它與軟飲料市場上最大部分的消費者之間的關係。在第一輪廣告攻勢大獲成功之後,百事可樂公司仍緊緊盯著年輕人不放,繼續強調百事可樂的“青春形象”,又展開了號稱“百事挑戰”的第二輪廣告攻勢,在這輪攻勢中,百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現場直播,即在不告知參與者在拍廣告的情況下,請他們品嘗各種沒有品牌標誌飲料,然後說出那一種口感最好,試驗過程全部直播。百事可樂公司的這次冒險成功了,幾乎每一次試驗後,品嘗者都認為百事可樂更好喝,“百事挑戰”系列廣告使百事可樂在美國的飲料市場份額從6%猛升至14%。

  可口可樂公司不相信這一事實,也立即組織了口感測試,結果與“百事挑戰”中的一樣,人們更喜愛百事可樂的口味。市場調查部的研究也表明,可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉變為可口可樂與百事可樂分庭抗禮。70年代18%飲料消費者只認可可口可樂這一品牌,認同百事可樂的只有4%,到了80年代只有12%的消費者忠於可口可樂,而只喝百事可樂的消費者則上升到11%與可口可樂持平的水平。而在此期間,無論是廣告費用的支出還是銷售網站,可口可樂公司都比百事可樂公司高得多。它擁有兩倍於百事的自動售貨機、優質的礦泉水,更多的貨架空間以及更具競爭力的價格,但是為什麼它仍然失去了原屬自己的市場份額呢?

  面對百事可樂的挑戰,1980年5月,可口可樂董事會接受了奧斯丁和伍德拉夫的推薦,任命戈伊祖艾塔為總經理。在戈伊祖艾塔於1981年3月成為公司的董事長之後,唐納德·基奧接任總經理。

  不久,戈伊祖艾塔召開了一次全體經理人員大會,他宣佈,對公司來說,沒有什麼是神聖不可侵犯的,改革已迫在眉睫,人們必須接受它。於是,公司開始將註意力轉移到調查研究產品本身的問題上來,證據日益明顯地表明,味道是導致可口可樂衰落的惟一重要的因素,已經使用了99年的配方,似乎已經合不上今天消費者的口感要求了。在這種情況下,公司開始實施堪薩斯計劃——改變可口可樂的口味。

  可口可樂公司在研製新可樂之前,秘密進行了代號“堪薩斯工程”的市場調查行動,它出動了2000名市場調查員在10個主要城市調查顧客是否接受一種全新的可口可樂,問題包括:可口可樂配方中將增加一種新成份使它喝更柔和,你願意嗎?假如可口可樂將與百事可樂口味相仿你會感到不安嗎?你想試試一種新飲料嗎?調查結果表明只有10%-12%的顧客對新口味的可口可樂表示不安,而且其中一半表示會適應新的可口可樂,這表明顧客們願意嘗試新口味的可口可樂。但是另外一些測試卻提供了一些相反情況,大小不同的消費者團體分別表明瞭強烈的贊成和不贊成的情緒。

  1984年9月,可口可樂公司技術部門決定開發出一種全新口感、更愜意的可口可樂,並且最終拿出了樣品,這種“新可樂”比可口可樂更甜、汽泡更少,因為它採用了比蔗糖含糖量更多的穀物糖漿,是一種帶有柔和的刺激味的新飲料。公司立即對它進行了無標記味道測試,測試的結果令可口可樂公司興奮不已,顧客對新可樂的滿意度超過了百事可樂,市場調查人員認為這種新配方的可樂至少可以將可口可樂的市場占有率推高1%-2%,這就意味著多增加2-4億的銷售額

  為了確保萬無一失,在採用新口味之前,可口可樂公司投入400萬美元,進行前所未有的大規模口味測試。在13個城市中約19.1萬人被邀請參加了無標記的不同配方的可口可樂的比較。55%的參加者更喜歡新可樂,這表明可口可樂擊敗了百事可樂。調查研究的結果似乎證明,支持新配方是不容置疑的了。

  新可樂投產之前,一系列輔助性的決定必須相應地實施。例如,必須考慮是在產品大類中加入新口味的可樂還是用它來替代老可樂。在反覆考慮以後,公司的高級經理們一致同意改變可口可樂的味道,並把舊可樂撤出市場。

  1985年4月23日,可口可樂公司董事長戈伊祖艾塔宣佈經過99年的發展,可口可樂公司決定放棄它一成不變的傳統配方,原因是現在的消費者更偏好口味更甜的軟飲料,為了迎合這一需要,可口可樂公司決定更改配方調整口味,推出新一代可口可樂。為了介紹新可樂,戈伊祖艾塔和基奧在紐約城的林肯中心舉行了一次記者招待會。請柬被送往全國各地的新聞媒介機構,大約有200家的報紙、雜誌和電視臺的記者出席了記者招待會,但他們大多數人並未信服新可口可樂的優點,他們的報道一般都持否定態度。新聞媒介的這種懷疑態度,在以後的日子里,更加劇了公眾拒絕接受新可口可樂的心理。

  消息迅速地傳播開來。

  81%的美國人在24小時內知道了這種轉變,這一數字超過了1969年7月知道尼爾·阿姆斯特朗在月球上行走的人數。

  1.5億人試用了新可口可樂,這也超過了以往任何一種新產品的試用記錄,大多數的評論持贊同態度,瓶裝商的需求量達到5年來的最高點。決策的正確性看來是無可懷疑了,但這一切都是曇花一現。

  在新可樂上市4小時之內,接到抗議更改可樂口味的電話達650個;到5月中旬,批評電話每天多達5000個;6月份這個數字上升為8000多個。由於宣傳媒介的煽動,怒氣迅速擴展到全國。對一種具有99年曆史的飲料配方的改變,本來是無足輕重的,可如今卻變成了對人們愛國心的侮辱。堪薩斯大學社會學家羅伯特·安東尼奧論述道:“有些人感到一種神聖的象徵被粗暴地踐踏了。”甚至戈伊祖艾塔的父親也從一開始就反對這種改變。他告誡他的兒子說這種改變是失敗的前奏,並開玩笑地威脅說要與兒子脫離關係。公司的領導們開始擔心消費者聯合起來,抵制其產品。

  他們看到的是災難性的上市效果:“我感到十分悲傷,因為我知道不僅我自己不能再享用可口可樂,我的子孫們也都喝不到了……我想他們只能從我這裡聽說這一名詞了。”人們紛紛指責可口可樂作為美國的一個象徵和一個老朋友,突然之間就背叛了他們。有些人威脅說以後不喝可口可樂而代之以茶或白開水。下麵是這些反應中的幾個例子:“它簡直糟透了!你應該恥於把可口可樂的標簽貼在上面……這個新東西的味道比百事可樂還要糟糕。”“很高興地結識了你,你是我33年來的老朋友了,昨天我第一次喝了新可樂,說實話,如果我想喝可樂,我要訂的將是百事可樂而不是可口可樂。”

  在那個春季和夏季里,可口可樂公司收到的這樣的信件超過了4萬封。在西雅圖,一些激進的忠誠者(他們稱自己為美國喝可口可樂的人)成立“美國老可口可樂飲用者”組織來威脅可口可樂公司:如果不按老配方生產,就要提出控告。在美國各地,人們開始囤積已停產的老可口可樂,導致這一“緊俏飲料”的價格一漲再漲。當7月份的銷售額沒有像公司預料的那樣得到增長以後,瓶裝商們要求供應老可樂。

  公司的調查也證實了一股正在增長的消極情緒的存在。新可樂面市後的三個月,其銷量仍不見起色,而公眾的抗議卻愈演愈烈。最終可口可樂公司決定恢復傳統配方的生產。這一消息立刻使美國上下一片沸騰,當天即有18000個感激電話打入公司免費熱線。當月,可口可樂的銷量同比增長了8%,股價攀升到12年來的最高點每股2.37美元。但是可口可樂公司已經在這次的行動中遭受了巨額的損失。

案例三:招商“一卡通”[3]

  招商銀行是在1987年4月8日經中國人民銀行批准並由招商局出資成立的;1989年進行了首次股份制改造,成為我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行。經過17年的發展,招商銀行已從當初偏居深圳蛇口一隅的區域性小銀行,發展成為一傢具有一定規模與實力的全國性商業銀行,它以不足國內銀行業4%的從業人員和2%的機構網點支撐起了約占國內銀行業1.6%的資產規模和6%的收益;2000年還被美國《環球金融》評為中國本土最佳銀行;2001年至2003年,招商銀行連續3年被北京大學和《經濟觀察報》聯合評選為“中國最受尊敬企業”。目前,招商銀行總資產逾5000億元,在英國《銀行家》雜誌“世界1000家大銀行”的最新排名中居前200位。

  17年來,招商銀行不斷開拓,銳意創新,在革新金融產品與服務方面創造了數十個第一,較好地適應了市場和客戶不斷變化的需求,被廣大客戶和社會公眾稱譽為國內創新能力強、服務好、技術領先的銀行。

  招商銀行在業務上真正取得突破始於“一卡通”的推出,“一卡通”是招商銀行個人業務的核心產品。1995年7月招商銀行推出銀行卡——“一卡通”,被譽為我國銀行業在個人理財方面的一個創舉;至今累計發卡量已超過3000萬張,卡均存款餘額超過4500元,居全國銀行卡首位。在中央電視臺和《人民日報》聯合開展的“全國34個主要城市居民消費者喜愛的品牌”調查中,“一卡通”被廣大消費者評為“最受歡迎的國內銀行卡”之一。

  招商銀行成立之初是一家以對公業務為主的商業銀行個人儲蓄只占銀行業務的很少部分。90年代初,國內經濟的快速發展使銀行業對公業務風險逐步加大、呆帳率逐漸升高,國內銀行業對公業務的發展均受到了極為嚴峻的挑戰。而在國際金融界,銀行業正在發生巨大變化,電子網路和信息技術在銀行領域獲得充分重視並廣泛運用,新業務、新產品和技術創新不斷涌現,成為銀行業開闢新市場、尋找新客戶和新的利潤增長點的有利條件。1992年,正逢國際銀行業的創新浪潮,招商銀行敏銳地意識到金融創新的必要性,決定以儲蓄業務為突破口,制訂了“依托科技創新業務,創立品牌進入大市場”的儲蓄髮展思路。在“產品開發的過程中,由於充分意識到自己在網路規模、員工數量、資產總量上都與國有銀行存在較大差距,而機制卻相對靈活,招商銀行決定利用時間差吸引優質客戶,迅速搶占市場。1993年,招商銀行首先在深圳地區實現儲蓄通存通兌。1995年2月成立了針對個人銀行業務的個人銀行部,開始全面進軍國內的個人銀行業務市場。同時開始對國內沿襲使用了上百年的存單、存摺方式展開深入的市場調查和論證,得知消費者需要一種更加小巧、靈活、安全、方便的儲蓄形式。於是,以統一的銀行業務電子化處理系統為基礎,招行向社會大眾推出基於客戶號管理的,以真實姓名開戶,集本外幣、定活期、多儲種、多幣種和多功能於一身的個人綜合理財工具——“一卡通”,以先進的電腦處理替代了幾十年來傳統的儲蓄方式。招商銀行是國內銀行業第一家採取先進的客戶管理方式的銀行,對儲戶的帳號實行全面的覆蓋和系統管理,將客戶在銀行的所有資金包括本外幣、定活期,甚至信用卡全部歸類為同一個號,而原來意義上的帳號則由這同一個客戶號派生出來,類似於建立起完全的個人理財基本帳戶。充分體現了一切從客戶利益出發、客戶成為市場主體的觀念,不僅使儲蓄業務從單一型、分散型向綜合型、系統化處理的轉變,而且實現了單純儲蓄業務向個人理財綜合服務的質的飛躍。1996年6月,得益於統一的電子系統架構,“一卡通”實現了國內銀行業其他銀行想做但一直未能實現的儲蓄全國通存通兌。1998年,招行在全國首家推出了網上個人銀行,實現了“一卡通”全國範圍內的消費。1996年下半年開始,招商銀行每天新增儲蓄額數以百萬計,發卡量開始以幾何倍數增長,到1998年4月,招行一卡通已發行200萬張,吸存110億元,一卡通占招行儲戶總數的50%,吸存占儲蓄存款餘額的63%。高科技應用於銀行業務開始顯現巨大效益。

  國家金卡工程的目標是:在全國範圍內實現銀行卡聯網,走資源共用道路,充分利用高科技手段和各行電腦網路電子貨幣工具,更方便、更快捷地為大眾服務,這也是招行求之不得的互惠互利之路。招行一卡通的推出和發展順應了當代電子貨幣發展的這個大趨勢。

  “一卡通”能夠在精品層出的銀行卡市場站穩腳跟,與其龐大的優質客戶群有很大關係。招商銀行在追求規模的同時強調利潤最大化,將“一卡通”的客戶有針對性地定位在高薪白領階層。白領人士資金持有量大且對卡的功能設計要求高,招商銀行在技術手段、服務方式、商戶發展上對客戶需求給予了全方位保證,有效地鞏固了客戶群。由於客戶量小且相對集中於白領階層,招商銀行在網點形象以及網點佈局等服務策略方面充分考慮到這一點。在網點形象上,不僅裝修統一、配套設施齊全、人員服務規範,而且基本都附有自助銀行或自助設備,以為現代白領階層提供更多的個性化選擇;在網點佈局上充分體現了寧缺毋濫的原則,網點主要集中在重要商業街、寫字樓等白領工作、生活集中的地區,而在火車站等外來流動人口集中的地區,網點數量反而不多,充分體現了以客戶為中心的理念。

  為更好地滿足市場需求,招商銀行為“一卡通”註入更多的科技含量和服務功能,並致力對“一卡通”已有業務品種和功能進行整合、完善,加快業務門類和服務品種多元化的開發,逐步構建起一個多層面、多元化、包含個人資產、負債中間業務的全方位、綜合性個人銀行理財架構。隨後,招商銀行發行全國第一張“INTRERLINK”卡,建立在全國第一家離行式自助銀行,第一個在國內推出網上支付業務;同時,以“一卡通”為依托的儲蓄業務於1997年3月26日,率先在深圳地區建立和實施ISO9001儲蓄服務質量體系並通過認證,同時獲得了英國BSI、中國船級社兩家權威認證機構頒發的質量認證證書,成為國內第一家通過ISO9001認證的商業銀行。經過多年的持續開發,“一卡通”已具備一卡多戶、通存通兌、約定轉存自動轉存電話銀行手機銀行、查詢服務、商戶消費、ATM取款、CDM取款、自助轉帳、代理業務、證券轉帳、證券買賣、質押貸款、酒店預定、網上支付、長話服務、IP電話服務、外匯買賣等多項功能,這些功能和“安全、快捷、方便、靈活”的特點為客戶為客戶帶來了收益和便利:“一卡通”證券轉帳和炒股功能,吸引了大批股民;自動轉存、卡折互轉功能,使個人存款業務從櫃臺服務不斷向外延伸,藉助電話銀行和網上銀行走進千家萬戶,使人們實現了“足不出戶,理財購物”的夢想;自助繳費功能,打破了時間、地域的界限,解決了多年來居民繳費難的問題,延伸了銀行的服務空間;手機銀行功能,使“一卡通”真正成為客戶“隨身攜帶的銀行”。短短幾年間,招商銀行“一卡通”在全國已擁有3300多萬個用戶,吸存數百億元,產生了良好的經濟效益和社會效益,成為國內銀行卡中具有鮮明個性的特色品牌。

  自“一卡通”打響品牌以來,招行一直沒有停下它創新的腳步。在當前我國廣大老百姓金融意識比較差,人們還普遍習慣於使用現金和銀行存摺的情況下,在商業銀行競爭激烈、爭相向公眾提供近於同質的各種金融工具的形勢下,招行又馬不停蹄地開通了“一卡通”POS全國消費網,即只要持有招行“一卡通”就可以在北京、上海、深圳、沈陽、廣州、武漢等16個大中城市的3000多家招商銀行特約商戶直接刷卡結帳。這一功能的開通,標志著招商銀行個人金融服務的櫃臺、自動櫃員機和消費終端三大系統已實現網路化經營,從而不僅使“一卡通”成為老百姓“口袋中的銀行”,而且使其直接走進消費市場。當然,“酒香也怕巷子深”,“一卡通”作為個人理財的金融工具,要讓普通老百姓在眾多的銀行卡中關註它、瞭解它、擁有它、使用它,並不是那麼容易。為了推廣“一卡通”這一全國消費聯網的新功能,招行舉行了全國性的宣傳展示活動,以“穿州過省、一卡通行”為主題,充分利用元旦、春節前後居民消費旺季的有利時機,以統一的形象、統一的宣傳營銷方式在16個大中城市的電視臺、電臺、報刊等媒體上集中宣傳,在銀行網點進行服務推廣,統一組織員工到各個城市的大型商場和鬧市區開展業務巡迴展示活動。通過與客戶進行面對面的交流、溝通以及現場演示、現場咨詢、現場開卡、現場存款、現場消費等便民服務,不僅使廣大市民對“一卡通”品牌及其商戶消費全國聯網功能有了直觀的瞭解,而且有效地促進了市民持卡購物消費。自1998年12月22日以來,該項活動在16城市持續開展,活動效果十分顯著,在當地居民和銀行界引起了強烈反響。有的市民說:“銀行搞這麼大的宣傳活動還是第一次見到”;有的市民則感慨道:“還是招行與市民心連心,招行“一卡通”貼近我們市民的生活”;一位前來採訪的記者也由衷地感嘆:“招行人市場感覺又好又快,總是領先一步”。據瞭解,在1998年12月22日至1999年3月8日期間,“一卡通”全國商戶消費交易額累計達2.6億元,消費筆數累積為49萬筆,新增發卡54萬張,吸收存款30億元,比同期分別增長了65%、30%、33%、40%。

案例四:潤妍退市[4]

  寶潔公司始創於1837年,是世界最大的日用消費品公司之一。2002-2003財政年度,公司全年銷售額為434億美元。在《財富》雜誌最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中,排名第86位,並位列最受尊敬企業第七。寶潔公司全球雇員近10萬,在全球80多個國家設有工廠及分公司,所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區,其中包括洗髮、護髮、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫葯、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。

  1987年,自從寶潔公司登陸中國市場以來,在中國日用消費品市場可謂是所向披靡,一往無前.僅用了十餘年時間,就成為中國日化市場的第一品牌,雖然後來者聯合利華,高露潔等世界日化巨頭搶灘中國市場後曾經一度在某些產品線有超過寶潔的表現,但卻絲毫不減其顏色。時至今日,寶潔公司的系列產品,特別是以號稱“三劍客”的飄柔、潘婷、海飛絲洗髮水系列更是一支獨秀,出盡風頭。

  世界著名消費品公司寶潔的營銷能力早被營銷界所傳頌,但2002年寶潔在中國市場卻打了敗仗。其推出的潤妍洗髮水一敗塗地,短期內就黯然退市。

  潤妍是寶潔公司在中國本土推出的第一個,也是惟一的一個原創品牌。因此,無論寶潔公司總部還是寶潔(中國)高層都對“潤妍”寄予了厚望,滿心希望這個原汁原味倡導“黑髮美”的洗髮水品牌,能夠不負眾望在中國市場一炮而紅,繼而成為寶潔向全亞洲和世界推廣的新銳品牌。寶潔公司為這個新品牌的推廣傾註了極大的心力和大量的推廣經費。為了擴展“潤妍”的產品線,增加不同消費者選購的空間,潤妍先後衍生出6個品種以更大程度覆蓋市場,可是市場的反映卻大大的出乎寶潔的意料。

  據業內的資料顯示,潤研產品在2001到2002兩年間的銷售額大約在1個億左右,品牌的投入大約占到其中的10%。兩年中,潤妍雖獲得不少消費者認知,但據有關資料,其最高市場占有率,不超過3%——這個數字,不過是飄柔市場份額的1/10。

  一份對北京、上海、廣州和成都女性居民的調查也顯示,在女性最喜愛的品牌和女性常用的品牌中,同樣是定位黑頭髮的夏士蓮排在第6位,而潤妍榜上無名,同樣是寶潔麾下的飄柔等四大品牌分列1、2、4、5位——時間是2001年3月,潤妍上市的半年之後。另一份來自白馬廣告的調查則表明,看過夏士蓮黑亮去屑洗髮水的消費者中有接近24%願意去買或者嘗試;而看過潤妍廣告的消費者中,願意嘗試或購買的還不到2%。

  2001年5月,寶潔收購伊卡璐,表明寶潔在植物領域已經對潤妍失去了信心,也由此宣告了潤妍的消亡。2002年4月,在經歷了中國市場兩年耕耘後,潤妍全面停產,逐漸退出市場。潤妍的退市是寶潔在中國洗髮水市場的第一次整體失敗,面對染髮潮流的興起,在“黑頭髮”這塊細分市場中,潤妍沒能笑到最後。

  潤妍的失利真的意味著寶潔引以為豪的品牌管理能力開始不適應新經濟時代的需要了嗎?我們可以回過頭去看當時的市場背景。1997年,重慶奧妮洗髮水公司根據中國人對中藥的傳統信賴,率先在全國大張旗鼓地推出了植物洗髮全新概念,並且在市場上表現極為優秀,迅速取得了極為顯著的市場份額。其後,夏仕蓮著力打造黑芝麻黑髮洗髮露,利用強勢廣告迅速對寶潔的品牌形成新一輪的衝擊。一些地方品牌也乘機而起,就連河南的鶴壁天元也推出了黛絲黑髮概念產品,欲意爭奪奧妮百年潤發留下的市場空白。

  在“植物”、“黑髮”等概念的進攻下,寶潔旗下產品被競爭對手貼上了“化學製品”、“非黑頭髮專用產品”的標簽。為了改變這種被動的局面,寶潔從1997年調整了其產品戰略,決定為旗下產品中引入黑髮和植物概念品牌,提出了研製中草藥洗髮水的要求,並且邀請了許多知名的中醫,向來自研發總部的技術專家們介紹了傳統的中醫理論。

  在新策略的指引下,寶潔按照其一貫流程開始研發新產品。先做產品概念測試,找準目標消費者的真正需求,研究全球的流行趨勢。為此,寶潔公司先後請了300名消費者進行產品概念測試。

  • ——“理想中的黑髮是什麼?”
  • ——“具有生命力的黑髮”。絕大多數消費者如是說。
  • ——“進一步的心理感受?”
  • ——“我就像一顆鑽石,只是蒙上了塵埃,只要將她擦亮,就可以讓鑽石發出光芒。”

  在調查中,寶潔公司又進一步瞭解到,東方人向來以皮膚白皙為美,而頭髮越黑,越可以反襯皮膚的白晰美。 經過反覆3次的概念測試,寶潔公司基本上握住了消費者心目中的理想護髮產品——滋潤而又具有生命力的黑髮最美。

  經過了長達3年的市場調查和概念測試,寶潔公司終於在中國醞釀出一個新的產品:推出一種全新的展示現代東方女性黑髮美的潤發產品,取名為“潤妍”,意指“滋潤”與“美麗”。在產品定位上,寶潔捨棄了已經存在的消費群體市場而獨闢蹊徑,將目標人群定位18-35歲的城市高階女性。寶潔認為,這類女性不盲目跟風,她們知道自己的美在哪裡。融傳統與現代為一體、最具表現力的黑髮美,也許就是她們的選擇。但是,重慶奧妮最早提出了黑頭髮的利基,其經由調研得出的購買原因卻是因為明星影響和植物概念,而夏仕蓮黑頭髮的概念更是建立在“健康、美麗夏仕蓮”和“黑芝麻”之上,似乎都沒有著力強調“黑髮”。

  並且,潤妍採用的是和主流產品不同的劑型,採取洗髮和潤發兩個步驟,將洗頭時間延長了一倍。然而,絕大多數中國人已習慣使用二合一洗髮水,專門的護髮產品能被廣泛接受嗎?寶潔公司認為,專門用潤發露護髮的方法已經是全球的趨勢,發達國家約有80%的消費者長期使用潤發露。在日本這一數字則達85%,而在中國專門使用潤發露的消費者還不到6%,。因此,寶潔認為潤發露在中國有巨大的潛在市場。針對細分市場的需求,寶潔的日本技術中心又研製開發出了沖洗型和免洗型兩款“潤妍”潤發產品。其中,免洗型潤發露是專門為忙碌的職業女性創新研製的。

  產品研製出來後,寶潔公司並沒有馬上投放市場,而是繼續請消費者做使用測試,並根據消費者的要求,再進行產品改進。最終推向市場的“潤妍”倍黑中草藥潤發露強調專門為東方人設計,在潤發露中加入了獨創的水潤中草藥精華(含首烏),融合了國際先進技術和中國傳統中草藥成分,能從不同層面上滋潤秀髮,特別適合東方人的發質和發色。

  寶潔還通過設立模擬貨架讓消費者檢驗其包裝的美觀程度。即將自己的產品與不同品牌特別是競爭品牌的洗髮水和潤發露放在一起,反覆請消費者觀看,然後調查消費者究竟記住什麼,忘記什麼,並據此進行進一步的調整與改進。

  在廣告測試方面,寶潔讓消費者選擇她們最喜歡的廣告。公司先請專業的廣告公司拍攝一組長達6分鐘的系列廣告,組織消費者來觀看;然後請消費者選擇她們認為最好的3組畫面;最後,根據絕大多數消費者的意見,將神秘的女性,頭髮芭蕾等畫面進行再組合。廣告片的音樂組合也頗具匠心,現代的旋律配以中國傳統的樂器古箏、琵琶等,進一步呼應“潤妍”產品的現代東方美的定位。

  在潤妍廣告的最終訴求上體現的是:讓秀髮更黑更漂亮,內在美麗盡釋放。即潤妍信奉自然純真的美,並認為女性的美就像鑽石一樣熠熠生輝。“我們希望能拂去鑽石上的灰塵和沙礫,幫助現代女性釋放出她們內在的動人光彩。”具體的介紹是:潤妍蘊含了中國人使用了數千年的護髮中草藥——首烏,是寶潔公司專為東方人設計的,也是首個具有天然草本配方的潤發產品。

  在推廣策略上,寶潔公司潤妍品牌經理黃長清認為,杭州是著名的國際旅游風景城市,既有渾厚的歷史文化底蘊,富含傳統的韻味,又具有鮮明的現代氣息,受此熏陶兼具兩種氣息的杭州女性,與“潤妍”要著力塑造的既現代又傳統的東方美一拍即合。於是,寶潔選擇了從中國杭州起步再向全球推廣,併在“潤妍”產品正式上市之前,委托專業的公關公司在浙江進行了一系列的品牌宣傳。例如舉辦書法、平面設計和水墨畫等比賽和競猜活動等等,創新地用黑白之美作為橋梁,表現了現代人對東方傳統和文化中所蘊含的美的理解,同時也呼應著潤妍品牌通過烏黑美麗的秀髮對東方女性美的實現。

  從寶潔的產品研究市場推廣來看,寶潔體現了它一貫的謹慎。但在三年漫長的準備時間里,寶潔似乎在為對手創造蓄勢待發的機會。奧妮敗陣之後,聯合利華便不失時機地將夏士蓮“黑芝麻”草本洗髮露系列推向市場,借用了奧妮遺留的市場空間,針對大眾人群,以低價格快速占領了市場。對於黑髮概念,夏士蓮通過強調自己的黑芝麻成分,讓消費者由產品原料對產品功能產生天然聯想,從而事半功倍,大大降低了概念傳播難度。而寶潔在信息傳播中似乎沒有大力強調它的首烏成分。

  並且,寶潔因為四大品牌的緣由,已經成為主導渠道的代表,每年固定6%左右的利潤率成為渠道商家最大的痛。一方面,潤妍沿襲了飄柔等舊有強勢品牌價格體系,另一方面,經銷商覺得沒有利潤空間而消極抵抗,也不願意積極配合寶潔的工作,致使產品沒有快速地鋪向市場,甚至出現了有廣告卻見不到產品的現象。潤妍與消費者接觸的環節被無聲地掐斷了。

案例五:斯沃琪[5]

  瑞士機械表一向以精美華貴而君臨天下,然而20世紀70年代,日本的精工、西鐵城、卡西歐等品牌突然颳起電子錶和石英錶的強旋風,一下子占領了世界鐘錶市場,強烈地衝擊著傳統的瑞士機械表在世界表壇的霸主地位。在不到10年的時間里,瑞士鐘錶在世界市場的份額,從1974年的43%,降至1983年的不足15%。

  1984年,面對日本同行的興起,兩家瑞士鐘錶製造商,擁有歐米茄的SSAH公司和擁有雷達、浪琴的ASUAG公司合併為SMH集團。1985年,德國企業家赫雅克和投資者收購了上述兩家公司全部資產的51%,開始了締造品牌神話的過程。1991年,SMH集團生產了8000萬隻手錶和其他計時產品,到1992年,數量增至差不多一億,併成功地將瑞士在世界鐘錶市場的占有率提升到53%,而且還在繼續提升。可以說,SMH集團依靠SWATCH,在80年代初推出全塑電子手錶,打了一場漂亮的翻身仗,那麼SWATCH的產品開發歷程又有什麼獨到之處呢?

  當時,瑞士鐘錶業為保住霸主地位,經過多年的不斷攻關和改進,一種完全不同於傳統概念的新型手錶終於於1981年定型問世。新型手錶的外殼全部採用合成材料,機芯直接從手錶正面裝入而不再需要保留後蓋,這兩項改革不僅使手錶變得既薄又輕,並且還可進入流水線批量生產,從而降低了生產成本,確保了銷售的低價位。赫雅克認為,瑞士表儘管在產品成本上與日本表存在差距,但手錶除了簡單的計時功能外,還可以像時裝一樣成為時尚藝術品。在他的帶領下,瑞士鐘錶業大膽創新,不斷改進新型電子手錶,將手錶的外殼變成了一件件色彩絢麗的藝術品。他還委托國際著名的商標設計所,將這一手錶新品定名“SWATCH”,名字中的“S”不僅代表它的產地瑞士,而且含有“second-watch”即第二塊表之意,表示人們可以像擁有時裝一樣,同時擁有兩塊或兩塊以上的手錶。這正如赫雅克所倡導的,SWATCH不僅是一種新型的優質手錶,同時還將帶給人們一種全新的觀念;手錶不再只是一件昂貴的奢侈品和單純的計時工具,而是一件“戴在手腕上的時裝”。

  斯沃琪在價格上始終奉行低端策略,因為通過市場調查,SMH發現消費者可以接受瑞士表相對日本、香港產品更貴一些的價格,瑞士手錶這種產品上的差別優勢,使得即使日本勞動力成本為零,瑞士手錶仍會有市場。因此,赫雅克大膽提出進入低價市場。隨後,為實現這一目標,SMH對生產製造工藝進行改進,並實現了一系列突破。例如,把手錶零件從155個減少到51個,減少轉動部分,也就降低了損壞幾率,並且組裝手錶所需人手也少多了;新建自動裝配線,每天能生產3.5萬塊斯沃琪手錶和上百萬的零部件,勞動力成本從30%降到10%;保證質量,手錶的返修率一般是不到3%,而斯沃琪表的返修率不到1%。

  產品質量是企業生存和發展的根本,價廉物美的產品才是受歡迎的產品。斯沃琪價格雖然只有40美元到100美元不等,但它質量優良,重量輕,能防水防震,電子模擬,錶帶是多種顏色的塑料帶,充滿了青春活力,可以和任何高檔手錶相媲美,從而打破了人們“便宜沒好貨”的傳統觀念。據說,一名瑞士游客去希臘海濱度假,不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年後,他舊地重游,居然在海邊又找到丟失的手錶,雖然經過一年的日曬雨淋,但走時依然準確。

  SMH集團同樣也在低端市場上尋求產品的差異性,對低端市場進行細分。他們將新產品定位為時裝表,以吸引活躍的追求潮流的年輕人。赫雅克認為,要在這個市場上取得成功,必須能夠感知消費者口味的變化,這比掌握新的生產技術更重要。年輕人沒有很多錢購買高檔表,但需要一種時尚來滿足個性化的需求。

  於是,為了強調斯沃琪手錶可作為配飾不斷換新而在潮流變遷中永不衰落的特點,SMH做出了一個驚人的舉動:設計了一個巨大的斯沃琪手錶,長達152米,懸掛在法蘭克福最高的一幢摩天大廈——德國商業銀行總部大樓上,並傳達了簡單的信息:“斯沃琪——瑞士——60德國馬克”。該舉動立刻引起了轟動,德國新聞界為斯沃琪免費做了許多廣告。在接下來的兩個星期內,每個德國人都知道了斯沃琪。第二個巨型斯沃琪手錶條幅懸掛在東京的銀座,同樣取得了轟動性的效果。

  斯沃琪通過充滿活力的廣告攻勢迅速將斯沃琪的訊息傳遞至它的目標對象:關心時裝潮流的年輕人。從1984開始,新推出的每一款斯沃琪都有一個別出心裁的名字,在款式上或標新立異或保守,或是方格或是條子,錶帶上刻有坑槽或是穿個洞,個性化色彩非常濃烈,市場反應更加熱烈。由於每年都會推出新的式樣,以至於人們都焦急地期待新產品的出現。許多人擁有的斯沃琪手錶都不止一塊,因為他們希望在不同的時間、不同的場合佩帶不同顏色的手錶。最初斯沃琪被定位為“第二只表”,但結果它卻變成第二只、第三隻、第四隻……並最終成為收藏家的手錶。並且由於每款推出5個月後就停止生產,因此即使最便宜的手錶都是有收藏價值的。

  同時,公司建立了斯沃琪會員俱樂部,向會員消費者出售特製手錶,邀請他們參加俱樂部的活動。俱樂部會員還會收到漂亮的斯沃琪手錶雜誌,這是一份按季度出版的全彩色雜誌,上面刊登關於斯沃琪手錶的全部信息;鼓勵經銷商創立斯沃琪手錶博物館,為斯沃琪手錶收集者舉辦活動,並特製有紀念意義的手錶。而且,公司每年分兩次推出數目極為有限的時髦手錶設計版本,斯沃琪手錶的收藏家有特權參與投標,購買其中的一種設計版本。雖然斯沃琪手錶只有12年的歷史,但它已取得了“現代古董”的地位。在裡斯本博物館,專門設有數目有限的斯沃琪手錶的陳列台,並有防彈玻璃的保護。而公司自身擁有幾百萬美元的“斯沃琪情感經歷”展覽,在全世界周游展出。

  為了在手錶市場上站穩腳跟,斯沃琪始終保持與時俱進的風格。最關鍵的是,斯沃琪的設計師並不是坐等靈感,跟隨潮流,而是洞悉先機,預先估計即將出現的潮流。事實上,整個創作過程於一年前已經開始:首先產生基本的意念,然後按照大家共識的工作原則加以發展。這種由生產上的要求主導的創作動力,是斯沃琪享有“潮流先鋒”美譽的原因之一。正如斯沃琪一直強調的風格:“我們唯一不變的是,我們一直在改變。”公司每年都要向社會公開徵集鐘錶設計圖,根據選中的圖案生產不同的手錶系列,其中包括兒童裝、少年表、少女表、男裝、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表,後來又推出了每周套裝,從星期一到星期天,每天一塊,錶面圖案各不相同。由於公司的產品不斷翻新,迎合了社會不同層次、不同年齡、不同愛好、不同品味的需要,因此深受廣大消費者的歡迎和喜愛,銷售量年年攀升,市場份額不斷擴大,公司的效益自然也越來越好。

  在新品推廣上,斯沃琪同樣顯示了它的獨到之處,其新產品發佈會簡直是一場無比精彩的“腕上時裝秀”。優美的音樂、絢麗的燈光、美輪美奐的場面、千挑萬選的模特、精心設計的時裝……所有這一切都是為了襯托斯沃琪的風采——青春、時尚、與眾不同。例如1998年4月斯沃琪在上海幾大著名商廈舉行的“Swatch1998”春夏新款展示,就像一次藝術品的展覽,運用高科技的成果,顯示了豐富的藝術想象力。

  據臺灣的一項消費者調查表明,在手錶的滿意度方面,勞力士第一名,占30%;斯沃琪是第二名,占23%。撇開勞力士高品質高價位不談,這份調查顯示了斯沃琪的品牌戰略的成功。斯沃琪手錶目前在150多個國家和地區銷售。如今,斯沃琪手錶已經成為了世界各國青少年的腕上寵物,它早已不再是簡單地發揮計時作用,而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術和一種文化。正如赫雅克所說:“SWATCH最叫人心悅誠服的,是它使瑞士的製表工業一直凌駕於先進的歐洲及北美洲等地,同時又保留了瑞士傳統的製表技藝。憑藉著想象力、創造力以及誓要成功的意志,斯沃琪製造出了優秀而實惠的產品,現在,斯沃琪肩負了明確的使命,將繼續發展和推出更多有意思的產品。”

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評論(共9條)

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221.10.216.* 在 2008年12月29日 20:29 發表

新產品開發模式的說法是

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120.40.180.* 在 2010年10月21日 15:34 發表

good

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M光合作用 (討論 | 貢獻) 在 2011年1月6日 09:19 發表

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M光合作用 (討論 | 貢獻) 在 2011年1月6日 09:19 發表

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Fanclbaby (討論 | 貢獻) 在 2011年1月13日 11:09 發表

已閱,很不錯的文章!

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49.114.109.* 在 2012年1月1日 19:53 發表

受益了

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84.72.203.* 在 2013年10月8日 22:28 發表

今天好。公司從瑞士Meghana。尋找真正的新的想法或獨一無二,時尚的設計,那麼你應該訪問我們的的博客www.meghana.ch/blog

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115.164.212.* 在 2017年6月15日 12:24 發表

真的很棒

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王淼 (討論 | 貢獻) 在 2019年4月17日 21:26 發表

案例很好!

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