團隊建設

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團隊建設(Team construction):企業真正的核心競爭力

目錄

團隊建設概述

  團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個共同體,它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作,解決問題,達到共同的目標。

  團隊建設是企業在管理中有計劃、有目的地組織團隊,並對其成員進行訓練、總結、提高的活動。

團隊建設的方法與技巧

  團隊建設是事業發展的根本保障,團隊運作是業內人士長期實踐的經驗總結,至今沒有一個人是在團隊之外獲得成功的。團隊的發展取決於團隊的建設。團隊建設應從以下幾個方面進行:

  1.組建核心層

  團隊建設的重點是培養團隊的核心成員。俗話說"一個好漢三個幫",領導人是團隊的建設者,應通過組建智囊團執行團,形成團隊的核心層,充分發揮核心成員的作用,使團隊的目標變成行動計劃,團隊的業績得以快速增長。團隊核心層成員應具備領導者的基本素質和能力,不僅要知道團隊發展的規劃,還要參與團隊目標的制定與實施,使團隊成員既瞭解團隊發展的方向,又能在行動上與團隊發展方向保持一致。大家同心同德、承上啟下,心往一處想,勁往一處使。

  2.制定團隊目標

  團隊目標來自於公司的發展方向和團隊成員的共同追求。它是全體成員奮鬥的方向和動力,也是感召全體成員精誠合作的一面旗幟。核心層成員在制定團隊目標時,需要明確本團隊目前的實際情況,例如:團隊處在哪個發展階段?組建階段,上升階段,還是穩固階段?團隊成員存在哪些不足,需要什麼幫助,鬥志如何?等等。制定目標時,要遵循目標的SMART原則:S--明確性,M--可衡量性,A--可接受性,R--實際性,T--時限性。

  3.訓練團隊精英

  訓練精英的工作是團隊建設中非常重要的一個環節。建立一支訓練有素的銷售隊伍,能給團隊帶來很多益處:提升個人能力、提高整體素質、改進服務質量、穩定銷售業績。一個沒有精英的團隊,猶如無本之木,一個未經訓練的隊伍,猶如散兵游勇,難以維持長久的繁榮。訓練團隊精英的重點在於:

  建立學習型組織:讓每一個人認識學習的重要性,儘力為他們創造學習機會,提供學習場地,表揚學習進步快的人,並通過一對一溝通、討論會、培訓課、共同工作的方式營造學習氛圍,使團隊成員在學習與複製中成為精英。

  搭建成長平臺:團隊精英的產生和成長與他們所在的平臺有直接關係,一個好的平臺,能夠營造良好的成長環境,提供更多的鍛煉和施展才華的機會。

  4.培育團隊精神

  團隊精神是指團隊的成員為了實現團隊的利益和目標而相互協作、盡心儘力的意願和作風,它包括團隊的凝聚力、合作意識及士氣。團隊精神強調的是團隊成員的緊密合作。要培育這種精神,領導人首先要以身作則,做一個團隊精神極強的楷模;其次,在團隊培訓中加強團隊精神的理念教育;最重要的,要將這種理念落實到團隊工作的實踐中去。一個沒有團隊精神的人難以成為真正的領導人,一個沒有團隊精神的隊伍是經不起考驗的隊伍,團隊精神是優秀團隊的靈魂、成功團隊的特質。

  5.做好團隊激勵

  銷售是一種與拒絕打交道的行為,團隊建設是容易與別人的觀念發生衝突的工作,直銷事業是需要一定時間的堅持才能成就的事業,每個人要做好這一切,他所面臨的最大挑戰就是自己,因此,每個團隊成員都需要被激勵,領導人的激勵工作做得好壞,直接影響到團隊計程車氣,最終影響到團隊的發展。激勵是指通過一定手段使團隊成員的需要和願望得到滿足,以調動他們的積極性,使其主動自發地把個人的潛力能發揮出來,從而確保既定目標的實現。直銷事業的管理特點是用激勵代替命令,激勵的方式多種多樣:樹立榜樣、培訓、表揚、獎勵、旅游、聯歡、慶祝活動等。

團隊建設中的危險信號

  隨著社會分工越來越細化,個人單打獨鬥的時代已經結束,團隊合作提到了管理的前臺。團隊作為一種先進的組織形態,越來越引起企業的重視,許多企業已經從理念、方法等管理層面進行團隊建設。以下幾種情況的出現在團隊建設中發出了隱密的危險信號,容易矇蔽團隊管理者的眼睛,如果不引起管理層的重視,團隊建設將會前功盡棄。 

  1.精神離職

  這是在企業團隊中普遍存在的問題,其特征為:工作不在狀態,對本質工作不夠深入,團隊內部不願意協作,個人能力在工作中發揮不到30%,行動較為遲緩,工作期間無所事事,基本上在無工作狀態下結束一天的工作。但是也有積極一面,上、下班非常準時,幾乎沒有遲到、事假、病假,團隊領導指派任務通常是迅速而有效地完成。 

  精神離職產生的原因大多是個人目標與團隊願景不一致產生的,也有工作壓力、情緒等方面原因,國內幾大保險公司普遍運用的是團隊精神激勵來降低團隊精神離職率。

  針對精神離職者有效方法是:專業溝通,用團隊精神與團隊願景來提升工作狀態,用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期,讓精神離職者冷靜思考,調整狀態,下一步就是要根據實際情況考慮團隊中是否會重新接納的問題。


  2.超級業務員

  團隊需要的是整體的行動力、銷售力、目標完成率等等。逐個的分解就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性,個體能力較大。正是因為個體差異導致了超級業務員的出現,其表現特征為:個人能力強大,能獨當一面,在團隊中常常以絕對的銷售業績遙遙領先於團隊其它成員,組織紀律散漫,好大喜功,目空一切,自身又經常定位於團隊功臣之例。

  超級業務員的銷售能力是任何團隊所需要的。因此面對這種矛盾時,常常令組織的領導者無所適從,經常採用的辦法是:聽之任之,採用有別於團隊其他成員的特殊政策,超級業務員對團隊的破壞力是巨大的,長期採用放縱策略其結果會破壞團隊的凝聚力,引導團隊的組織願景向非團隊發展,迅速地瓦解團隊組織。  團隊是由工作任務挑戰性高而且環境不確定性而建設的組織,成員差異性非常大,個人素質、工作技能常常也有區別,超級業務員的出現,需要組織領導者正確領導、全面溝通,把超級業務員融入團隊精神、團隊文化中,建立超級業務員正確的榜樣,同時要把超級業務員的分力轉為團隊的合力,用團隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業務員作出正確的管理。  


  3.非正式組織

  團隊是全體成員認可的正式組織,而非正式組織產生有兩種原因,一是團隊的領導故意行為;二是團隊成員在價值觀、性格、經歷、互補性產生某種一致時產生非正式的組織。前者是管理者強化自身管理職能的需要,培養親信,增強管理效力,客觀上形成的非正式組織,雖然錶面上能夠很好進行日常動作,能夠提高團隊精神,調合人際關係,實施假想的人性化管理,在團隊發展過程中,基本上向有利於團隊的方向發展,但長期而言,會降低管理的有效性,團隊的精神、工作效率會低下,優秀團隊成員流失。這種非正式組織通常是鬆散型組織;後者則是緊密型非正式組織,其願景通常與團隊願景不一致,在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織,隨著這種組織的產生,團隊的瓦解之日就不會遠。這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀,破壞團隊文化,阻撓團隊的創新精神和開拓精神。通常鬆散型組織又會向緊密型組織發展,緊密型組織又會和鬆散型組織對抗。因此團隊領導者在團隊中建立非正式組織是不可取的,是基於一種管理水平低下同時對團隊極不信任的結果。 

團隊建設的四大誤區

  1.誤區一:“團隊利益高於一切”

  團隊首先是個集體。由“集體利益高於一切”這個被普遍認可的價值取向,自然而然地可以衍生出“團隊利益高於一切”這個“論斷”。但在團隊里如果過分推崇和強調“團隊利益高於一切”,可能會導致兩方面的弊端。

  一方面是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益,而對整個企業來說,又是局部利益。過分強調團隊利益,處處從維護團隊自身利益的角度出發常常會打破企業內部固有的利益均衡,侵害其他團隊乃至企業整體的利益,從而造成團隊與團隊,團隊與企業之間的價值目標錯位,最終影響到企業戰略目標的實現。

  另一方面,過分強調團隊利益容易導致個體的應得利益被忽視和踐踏。如果一味只強調團隊利益,就會出現“假維護團隊利益之名,行損害個體利益之實”的情況。作為團隊的組成部分,如果個體的應得利益長期被漠視甚至侵害,那麼他們的積極性和創造性無疑會遭受重創,從而影響到整個團隊的競爭力和戰鬥力的發揮,團隊的總體利益也會因此受損。

  2.誤區二:團隊內部不能有競爭

  在團隊內部引入競爭機制,有利於打破大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭,在開始的時候,團隊成員也許會憑著一股激情努力工作,但時間一長,他會發現無論是乾多乾少,乾好乾壞,結果都一樣,那麼他的熱情就會減退,在失望、消沉後最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。這其實是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制,實行賞勤罰懶,賞優罰劣,打破這種看似平等實為壓制的利益格局,團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮,團隊才能長期保持活力。

  3.誤區三 團隊內部皆兄弟

  不少企業在團隊建設過程中,過於追求團隊的親和力和人情味,認為“團隊之內皆兄弟”,而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理制度的不完善,或雖有制度但執行不力,形同虛設。

  紀律是勝利的保證,只有做到令行禁止,團隊才會戰無不勝。三國時期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就是一個典型的例子。馬謖與諸葛亮於公於私關係都很好,但馬謖丟失了戰略要地街亭,諸葛亮最後還是按律將其斬首,維護了軍心的穩定。

  嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要,在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極意義。比如說某個成員沒能按期保質地完成某項工作或者是違反了某項具體的規定,但他並沒有受到相應的處罰,或是處罰根本無關痛癢,這就會使這個成員產生一種“其實也沒有什麼大不了”的錯覺,久而久之,貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴明紀律的約束,及時糾正錯誤的認識,那麼對團隊對他個人都是有益的。

  4.誤區四 犧牲“小我”換“大我”

  很多企業認為,培育團隊精神,就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我,換取大我,放棄個性,追求趨同,否則就有違團隊精神,就是個人主義在作祟。

  誠然,團隊精神的核心在於協同合作,強調團隊合力,註重整體優勢,遠離個人英雄主義,但追求趨同的結果必然導致團隊成員的個性創造和個性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性,就意味著沒有創造,這樣的團隊只有簡單複製功能,而不具備持續創新能力。

  其實,團隊不僅僅是人的集合,更是能量的結合。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作,而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。

  團隊的綜合競爭力來自於對團隊成員專長的合理配置。只有營造一種適宜的氛圍:不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現自我,最大程度地發揮個體潛能,團隊才會迸發出如原子裂變般的能量。

成功團隊的四大特征

  1.凝聚力

  成大業的孫中山、毛澤東,都有一個共同點,就是能將千百萬人的心連在一起,這是十分獨特的能力。我們跟隨一個領導者,就是希望他能創造一個環境,結合眾人的力量,營造一個未來!正是這種凝聚力,在創造著人類的歷史。試想如果團隊成員遠離你,甚至因為你的言行讓他們失望而放棄對事業的追求,你還會成功嗎?

  2.合作

  大海是由無數的水滴組成的,每個人都是團隊中的水滴。21世紀,個人敵不過團隊。個人的成功是暫時的,而團隊的成功才是永久的。直銷團隊的成功靠的是團隊里的每位成員的配合與合作。如同打籃球,個人能力再強,沒有隊友的配合也無法取勝。打比賽時5個人就是一個團體,有人投球、有人搶籃板、有人戰術犯規,其目的都是為了實現團隊的目標。

  3.組織無我

  事業是團隊的事業,集體的事業,個人的力量是有限的。成功靠團隊共同推進,每個成員一定要明白,團隊的利益、團隊的目標重於個人的利益和目標。在團隊中如果人人只想照顧自己的利益,這個組織一定會崩潰,團隊沒有了,個人的目標自然也實現不了。既然是團隊行動,就應聽從領導人的安排,任何事情就變得很容易,這叫組織無我。團隊的目標就是靠這種組織無我的精神達成的。

  4.士氣

  沒有士氣的團隊,是缺乏吸引力、凝聚力、戰鬥力的,而士氣旺盛的團隊,無論在任何環境,遇到任何困難,都是無往而不勝的。劉鄧大軍挺進中原,狹路相逢勇者勝,就是最好的證明。就是這種士氣,讓不可能變成了可能,從此解放戰爭掀開了新的一頁。直銷團隊應該是充滿士氣、昂首向前的團隊。

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評論(共21條)

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刘小平 (討論 | 貢獻) 在 2008年5月4日 22:54 發表

無論是什麼樣的企業都需要一個團隊,團隊的好壞直接影響到企業的高效快速發展.

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Jiany987 (討論 | 貢獻) 在 2008年9月12日 23:57 發表

看了,有些收穫,但是還是希望大家能夠指點一下我目前團隊建設的問題——我的團隊是駐外的一個辦事處(主要是負責策劃類業務拓展),我也是從別的部門空降到這個團隊(原有的團隊領導者調回總部),我個人在專業業務能力上沒有我的團隊成員強,無法提供前任團隊領導那樣的業務指導甚至是親自操刀主筆,同時原團隊領導所帶領的這隻團隊也都是一直在散漫的狀態下,重要的是隨著公司管理的規範,對各辦事人員的要求也更高,更規範,造成會影響到原有團隊成員的利益,因此目前我是根本都沒有給團隊創造更優的環境(福利還是工資上),反而有給團隊成員的印象是我只會讓他們難堪,因此在團隊建設上可以說是一團糟? 請大家多多指教,謝謝!

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121.15.9.* 在 2008年12月12日 16:50 發表

拉一派,打一派,哄一派。

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125.69.53.* 在 2009年1月7日 11:14 發表

121.15.9.* 在 2008年12月12日 16:50 發表

拉一派,打一派,哄一派。

拉一派,打一派,哄一派

典型中國式做法。妙著

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123.6.8.* 在 2009年6月29日 17:36 發表

社會寫真啊

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zhangxulongmba (討論 | 貢獻) 在 2010年2月12日 09:50 發表

中國那有!!!!!!!!!!!!! 像理論說的???? 都是烏鴉

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211.136.253.* 在 2010年5月17日 18:06 發表

拉一派,打一派,哄一派。

這個方法好,誰能細解下

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61.137.233.* 在 2010年5月26日 08:38 發表

還行

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221.8.56.* 在 2010年5月31日 10:59 發表

中國沒有團隊管理,團隊管理離不開大環境,一個在個人利益完全無法保障的情況下,怎麼會有很強的團隊。 只能依靠個人的能力,完成個別項目任務而已。

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221.8.56.* 在 2010年5月31日 11:01 發表

打拉哄,只能一時,不能一世。公司很小,不可能有那麼多人員來讓你玩這種手段,你一直打的人員,一直在你的團隊。對你有什麼意義?

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119.62.12.* 在 2010年9月21日 10:32 發表

理論和實踐總還是有區別

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赵允胜 (討論 | 貢獻) 在 2010年10月14日 10:08 發表

對於非正式團體,我想如果管理幅度很大的話,若能夠有效調動若幹非正式群體的核心人物,將大家的註意力有效轉移,也不失為一種以靜制動的好方法。這樣也能減少組織管理人員的管理難度。比如我們公司,有的基層部門主管管理幅度超過40人,不可能做到面面俱到,能夠有效調動非正式群體的功用,便會使管理簡單有效。請大家拍磚

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183.57.213.* 在 2011年8月31日 20:45 發表

不錯,有收穫啊。學習。。。

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222.85.216.* 在 2012年6月8日 08:28 發表

Jiany987 (討論 | 貢獻) 在 2008年9月12日 23:57 發表

看了,有些收穫,但是還是希望大家能夠指點一下我目前團隊建設的問題——我的團隊是駐外的一個辦事處(主要是負責策劃類業務拓展),我也是從別的部門空降到這個團隊(原有的團隊領導者調回總部),我個人在專業業務能力上沒有我的團隊成員強,無法提供前任團隊領導那樣的業務指導甚至是親自操刀主筆,同時原團隊領導所帶領的這隻團隊也都是一直在散漫的狀態下,重要的是隨著公司管理的規範,對各辦事人員的要求也更高,更規範,造成會影響到原有團隊成員的利益,因此目前我是根本都沒有給團隊創造更優的環境(福利還是工資上),反而有給團隊成員的印象是我只會讓他們難堪,因此在團隊建設上可以說是一團糟? 請大家多多指教,謝謝!

外來的和尚好念經,學會借力!

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115.155.125.* 在 2012年11月2日 01:15 發表

激起熱情和積極性,增強時期和凝聚力,成為他們所認可的一員

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崔振鲁 (討論 | 貢獻) 在 2013年10月4日 10:57 發表

Jiany987 (討論 | 貢獻) 在 2008年9月12日 23:57 發表

看了,有些收穫,但是還是希望大家能夠指點一下我目前團隊建設的問題——我的團隊是駐外的一個辦事處(主要是負責策劃類業務拓展),我也是從別的部門空降到這個團隊(原有的團隊領導者調回總部),我個人在專業業務能力上沒有我的團隊成員強,無法提供前任團隊領導那樣的業務指導甚至是親自操刀主筆,同時原團隊領導所帶領的這隻團隊也都是一直在散漫的狀態下,重要的是隨著公司管理的規範,對各辦事人員的要求也更高,更規範,造成會影響到原有團隊成員的利益,因此目前我是根本都沒有給團隊創造更優的環境(福利還是工資上),反而有給團隊成員的印象是我只會讓他們難堪,因此在團隊建設上可以說是一團糟? 請大家多多指教,謝謝!

既然你是空降這個團隊的,那麼一開始一定要建立你的威信,所謂建立威信就要先立威在立信。俗話說新官上任三把火,這三把火是很有必要的,也是你立威的好方法。現在你們團隊氛圍很懶散,歸根結底還是團隊及個人沒有一個明確的奮鬥目標,每個人對自己的崗位職責不重視,對崗位規範不在意。你應該為你的團隊設定一個清晰的目標,然後每個人都要明白為團隊實現目標承擔哪些責任,遵守那些規範,初期想立威一定要抓典型,在實現目標的過程中獎罰分明。每個人都能參與到公司的發展當中去,都覺的自己對公司有貢獻,這樣才能形成一個有凝聚力、執行力的團隊。立信呢就是要展現你的領導力的時候了,個人覺得想要人人都對你心服口服是不可能,所以呢就要觀察在團隊中員工分為那幾派,把每一派的頭拉攏好就OK了.要學會借力打力,員工有什麼錯誤讓他們的頭去辦黑臉,你去裝好人。讓大多數員工感覺你和他們是一隊的,你就會有信服力了。如果一個沒有威信的領導人是非常失敗的。 像你自己的很多想法都是你現在打造好的團隊的瓶頸問題,首先領導不要跟下屬比技能,比的是眼光、胸懷和實力。如果你能看的比別人遠,胸懷比別人大,在所有人都沒有辦法的時候你還有辦法,你就是成功的。其次是團隊成員的工資福利,這個你要明白高薪都是通過自己的努力和付出爭取的而不是領導施捨的,只有嚴格按照公司的規範制度去走工作效率才能更高,得到的回報才能更大。其實有很多時候員工在意的不是多加點工資或福利,而是有一個輕鬆愉快的工作氛圍,你要記住在不影響公司的利益下要把員工負擔減到最小,這也是你的首要任務。最後不要怕得罪人,你要明白你是要先做事還是要先做人。想做好人就只能睜一隻眼閉一隻眼,這樣團隊罪容易沒有執行力、戰鬥力,做到獎懲分明就OK了。 純屬個人看法,希望能對你有幫助

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121.30.166.* 在 2013年10月29日 21:27 發表

這位仁兄說的太好了

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183.14.162.* 在 2013年11月17日 21:59 發表

崔振鲁 (討論 | 貢獻) 在 2013年10月4日 10:57 發表

既然你是空降這個團隊的,那麼一開始一定要建立你的威信,所謂建立威信就要先立威在立信。俗話說新官上任三把火,這三把火是很有必要的,也是你立威的好方法。現在你們團隊氛圍很懶散,歸根結底還是團隊及個人沒有一個明確的奮鬥目標,每個人對自己的崗位職責不重視,對崗位規範不在意。你應該為你的團隊設定一個清晰的目標,然後每個人都要明白為團隊實現目標承擔哪些責任,遵守那些規範,初期想立威一定要抓典型,在實現目標的過程中獎罰分明。每個人都能參與到公司的發展當中去,都覺的自己對公司有貢獻,這樣才能形成一個有凝聚力、執行力的團隊。立信呢就是要展現你的領導力的時候了,個人覺得想要人人都對你心服口服是不可能,所以呢就要觀察在團隊中員工分為那幾派,把每一派的頭拉攏好就OK了.要學會借力打力,員工有什麼錯誤讓他們的頭去辦黑臉,你去裝好人。讓大多數員工感覺你和他們是一隊的,你就會有信服力了。如果一個沒有威信的領導人是非常失敗的。 像你自己的很多想法都是你現在打造好的團隊的瓶頸問題,首先領導不要跟下屬比技能,比的是眼光、胸懷和實力。如果你能看的比別人遠,胸懷比別人大,在所有人都沒有辦法的時候你還有辦法,你就是成功的。其次是團隊成員的工資福利,這個你要明白高薪都是通過自己的努力和付出爭取的而不是領導施捨的,只有嚴格按照公司的規範制度去走工作效率才能更高,得到的回報才能更大。其實有很多時候員工在意的不是多加點工資或福利,而是有一個輕鬆愉快的工作氛圍,你要記住在不影響公司的利益下要把員工負擔減到最小,這也是你的首要任務。最後不要怕得罪人,你要明白你是要先做事還是要先做人。想做好人就只能睜一隻眼閉一隻眼,這樣團隊罪容易沒有執行力、戰鬥力,做到獎懲分明就OK了。 純屬個人看法,希望能對你有幫助

嗯。很耐心。很不錯。句句重點。

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113.118.199.* 在 2017年5月28日 23:44 發表

121.15.9.* 在 2008年12月12日 16:50 發表

拉一派,打一派,哄一派。

反過來將,如果這種情況,怎麼才能把這個空降的領導擠走?

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110.229.31.* 在 2018年8月13日 23:47 發表

團隊的建設:一是精神層面。二是物質層次。三是經濟利益層面。

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火凤凰归来 (討論 | 貢獻) 在 2018年9月21日 19:31 發表

崔振鲁 (討論 | 貢獻) 在 2013年10月4日 10:57 發表

既然你是空降這個團隊的,那麼一開始一定要建立你的威信,所謂建立威信就要先立威在立信。俗話說新官上任三把火,這三把火是很有必要的,也是你立威的好方法。現在你們團隊氛圍很懶散,歸根結底還是團隊及個人沒有一個明確的奮鬥目標,每個人對自己的崗位職責不重視,對崗位規範不在意。你應該為你的團隊設定一個清晰的目標,然後每個人都要明白為團隊實現目標承擔哪些責任,遵守那些規範,初期想立威一定要抓典型,在實現目標的過程中獎罰分明。每個人都能參與到公司的發展當中去,都覺的自己對公司有貢獻,這樣才能形成一個有凝聚力、執行力的團隊。立信呢就是要展現你的領導力的時候了,個人覺得想要人人都對你心服口服是不可能,所以呢就要觀察在團隊中員工分為那幾派,把每一派的頭拉攏好就OK了.要學會借力打力,員工有什麼錯誤讓他們的頭去辦黑臉,你去裝好人。讓大多數員工感覺你和他們是一隊的,你就會有信服力了。如果一個沒有威信的領導人是非常失敗的。 像你自己的很多想法都是你現在打造好的團隊的瓶頸問題,首先領導不要跟下屬比技能,比的是眼光、胸懷和實力。如果你能看的比別人遠,胸懷比別人大,在所有人都沒有辦法的時候你還有辦法,你就是成功的。其次是團隊成員的工資福利,這個你要明白高薪都是通過自己的努力和付出爭取的而不是領導施捨的,只有嚴格按照公司的規範制度去走工作效率才能更高,得到的回報才能更大。其實有很多時候員工在意的不是多加點工資或福利,而是有一個輕鬆愉快的工作氛圍,你要記住在不影響公司的利益下要把員工負擔減到最小,這也是你的首要任務。最後不要怕得罪人,你要明白你是要先做事還是要先做人。想做好人就只能睜一隻眼閉一隻眼,這樣團隊罪容易沒有執行力、戰鬥力,做到獎懲分明就OK了。 純屬個人看法,希望能對你有幫助

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