企業內部市場

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內部市場（Internal Market）

　　“內部市場”，是指組織體的內部機構、成員之間通過經濟活動而形成的市場。它是在“內部人”之間按照一定的“內部規則”從事交易活動而構成的市場。內部市場的存在，使市場經濟所要求的統一市場被分成了內部市場和外部市場，使市場主體所遵循的規則被分為“內部規則”和“外部規則”。這種內外有別的“二元分立”，對經濟發展和制度建設已產生了重要影響。

　　企業內部市場是指“將市場建立在公司內部過程，使它能夠像固定的外部市場一樣有效地發揮作用”（Rugman，1981）。

　　企業內部市場的理論構想最早來源於美國麻省理工學院的弗雷斯特（Forrester，1965）教授。他在《新公司設計》（A New Corporate Design）一文中首次提出了這一構想，並勾畫出未來理想的管理組織。弗雷斯特強調，為了應對技術複雜、高度不確定以及持續迅速變遷的外部環境，新的組織應被設計成更具市場機制的特征，具有一種“超結構”（superstructures）。美國賓州大學沃頓管理學院系統工程研究所的阿考夫（Ackoff，1981，1993）從管理學和組織理論的視角闡述了企業內部市場理論付諸實施的主要原則，推動了企業內部市場的實踐。美國喬治華盛頓大學的哈拉爾（Halal，1986）從“企業戰略應當適應環境變化”的角度探討了內部市場的組織機理問題，提出了內部市場是一種將市場機制引入企業內部的“新資本主義”（new capitalism）思想。彼德斯（Peters，1992）更是明確指出，企業內部市場就是“讓市場原則進入企業的每一個角落”，以便實現“看不見的手”與“看得見的手”在企業組織中相握。

　　到目前為止，學術界對企業內部市場內涵還沒有達成共識，有的學者從信息技術的層面對其進行描述，有的則從意識形態的高度展開分析。但是，學者們對企業建立內部市場的目的的認識卻比較一致：將市場機制引入企業內部，通過科層制與市場機制的有機結合，在企業內部實現“看得見的手”與“看不見的手，的相握，由此形成既具統一性又有靈活性的企業內部管理機制，以提高企業內部資源配置效率和競爭能力。以這一目的為基礎，我們可以認為，企業內部市場就是存在於企業法律邊界之內的市場，其完整內涵應該包括以下幾個方面。

　　首先，企業內部市場是企業內部資源的配置機制。斯密首先提出市場是資源配置機制的觀點，並使用“看不見的手，，形象地闡述了其中的原理：在市場機制的協調下，利己的個人被引導到一起，這些個人的利己行為結果導致了社會福利的增加。其中，價格指導著生產者和消費者的決策，協調著生產與消費，是市場機制的核心變數，市場機制因此也被稱為價格機制。在傳統的組織結構下，企業內部資源是通過科層制這隻“看得見的手”來配置的，權威決定生產什麼、由誰生產、如何生產等決策。與市場機制相比較，科層制具有交易費用和長期協調等方面的優勢，但也存在容易產生官僚主義、x效率等問題的弊端。企業建立內部市場，可以利用市場機制的優勢來彌補科層機制的缺點，改善企業對顧客需求變化的響應速度和創新能力，協助企業實現戰略目標，並最終實現企業內部計劃經濟向內部市場經濟（inter－nal market economy）的轉變。

　　其次，企業內部市場是協調內部生產活動的組織手段。新制度經濟學將市場定義為一種組織－－協調經濟活動的組織。作為組織的市場雖然只是價格機制的外在表現，但卻被賦予了更為深刻的內涵。從組織的視角考察，市場與科層之間存在很多區別。其中，最為顯著的區別表現在組織要素的層面上，科層制以投入或過程導向為主，而市場則以結果導向為主。因此，建立內部市場要求企業內部組織的構成要素從投入導向或過程導向向結果導向轉變（馮儉，2003），從而使企業實現層級扁平化（管理關係從上下從屬關係轉變為平等工作伙伴關係）、組織咨詢化（管理機構相互咨詢，組織對外不斷學習）、系統開放化（管理結構不斷適應環境和任務、內部激勵高能化、績效考核標準更加客觀、激勵手段更加有效）。可以認為，企業內部市場組織是一種元結構（metastructure），這種結構的基本構成單元是“內部企業”（internal enterprise）或“自組織”（self－organization）單位，眾多“內部企業”或“自組織”單位最終將傳統企業提升為“自由企業 ”（free enterprise）。

　　最後，企業內部市場具有內部顧客（internal customers）的含義。從企業管理的視角考察，市場就是顧客，“一個市場是由那些具有特定的需要或欲望，而且願意並能夠通過交換來滿足特定需要或欲望的全部潛在顧客所構成”。“在營銷者看來，賣主構成行業，而買主則構成市場。在企業內部市場上，相互交易方之間存在著供給和需求關係，上游是供應者、內部工作商店（internal job shops），而下游則是購買者－－內部顧客。內部顧客是外部顧客向企業內部的自然延伸，是內部市場的應有之義。雖然內部顧客的概念早已有之，但是內部市場的出現卻增強了內部顧客導向（internal customer orientation）內部營銷（internal marketing）的實踐意義，它將企業的業務流程轉變為顧客鏈（customer chain），有利於增強企業的柔性和提高外部顧客的滿意度，從總體上提升企業績效。

　　必須強調的是，雖然市場寓意著“制度化交換”，即市場是一種經濟制度，但內部市場卻不具備經濟制度的含義。這也是內部市場區別於外部市場的重要方面。在企業內部市場上，相互交易的只是控制權，而不是所有權；內部交易所形成的利潤也是虛擬的，並不直接歸屬於特定的內部市場主體，而都是企業法人財產的組成部分。

　　西方大型企業早期的內部市場的主要形式是在一個多種產品生產的企業內部，以產品價值鏈上的各個生產單位為內部市場交易主體所共同組成的市場。在這種內部市場上，由於交易雙方是同一個所有者所擁有的價值生產單位，既可以最大限度地減少買賣雙方的不確定性（Uncertainty），又可以消除外部市場的不完全性（Imperfect）。但從更深層次上說，企業內部市場是企業內部各個交易主體經濟關係的總和，體現了產品生產價值鏈上的各個生產單位的經濟利益和經濟責任。

　　長期以來，經濟學主流理論認為，企業和市場是兩種截然不同的資源配置方式。從1776年英國古典經濟學家亞當·斯密（Smith，1776）撰寫《國富論》時算起，資源配置方式就被一種概念所控制，即市場經濟是被競爭和價格機制這隻“看不見的手”牽著走的。競爭和價格機制似乎成為了市場經濟中的“萬有引力定律”（The Law of Gravity）。然而，這種看似完美的理論卻有著一個致命的缺陷，那就是忽略了市場中的交易成本，或隱含著交易成本為零的假設。

　　羅納德.H.科斯（Coase，1937）發現了這一致命的缺陷，由此提出了企業的本質就是對市場替代的交易成本理論。科斯認為：“企業最顯著的特征是，它是價格機制的替代物。”科斯明確指出，通過形成企業這種特殊的組織形式，並運用某些權力或權威指導資源的運用，就可以節省某些市場交易成本。在科斯看來，以價格機制構成的市場中的每一個交易都需要花費一定的成本，企業的組織管理也需要成本，當企業的成本低於市場交易成本時，人們就會以企業來替代一部分市場。由於交易成本的存在，企業雖然具有不斷擴大規模的傾向，但最多只能擴大到由於規模擴大所增加的組織成本等於市場上的交易成本之時。按照交易成本理論的推理，由於交易成本的存在，用某些權力或權威配置資源和用市場機制配置資源呈相互替代的關係。

　　 事實上，約翰.D.洛克菲勒（John D Roekefeller）早在19世紀末期就發現並應用了把生產經營活動集中在一個公司內以降低“交易成本”尤其是交通成本這一商業模式。約翰.D.洛克菲勒看到，把勘探、生產、運輸、精煉、銷售納入一個公司體系中，運用權威關係指導企業資源的運用可以最大程度地提高石油生產的效率並降低成本。基於降低交易成本的商業模式，他建立於標準石油托拉斯（Standard Oil Trust），這可能是商業史上盈利最多的大企業（羅珉，2003）。交易成本概念在20世紀20年代被亨利·福特（Henry Ford）推向了極至。福特汽車公司不僅生產所有的汽車配件並組裝整車，還自己生產鋼鐵、玻璃和輪胎。它在巴西亞馬遜叢林中擁有橡膠園、擁有並自己經營鐵路來運輸生產資料和汽車，甚至還曾計劃自行銷售汽車並且提供服務。然而，組織規模的擴大導致了組織成本的增加、官僚主義盛行和企業效率的降低，直接影響到企業內部的激勵、活力、企業對外部環境的適應性和競爭能力。

　　按照交易成本理論的解釋，採用內部市場協調和科層制權威關係協調企業內部生產經營的各個環節，是企業組織治理機制的選擇。奧利弗.E.威廉姆森（Williamson，1973）特別關註解釋企業的效率，他創立的組織理論研究新規則，賦予了“市場和科層制”作為環境變數對企業及其管理設計的影響因素更廣泛的意義，即對企業組織結構的選擇基於對交易成本的測度。威廉姆森認為，交易成本應當被認為是企業效率的關鍵因素，因為不同的交易成本決定了企業組織及其管理，因而也決定了企業治理機制的選擇。按照奧利弗.E.威廉姆森和威廉.G.大內（Williamson and Ouchi，1983）的想法，“組織設計的基本要點可歸納為：在有限理性的基礎上，以儘可能經濟的方式組織交易，同時儘量規避交易的投機風險。”威廉姆森的觀點就是，管理者所做出的治理機制決策是在最大節約原則下進行組織設計模式理性的比較和選擇的結果。

　　交易成本理論作為解釋內部市場理論的優點在於，企業組織被視為與其所處環境獨立，企業有權選擇提高效率的形式，企業可以根據交易成本選取從傳統的官僚科層結構直到加盟者之間合作或參股的各種各樣的組織形式；企業被視為動態而不是靜態的；企業內部交易決定內部關係的結構框架（羅珉，2003）。

　　企業內部市場以明確企業內部各經營單位的經濟責任、降低包括組織信息或知識傳遞成本與代理成本在內的組織成本為目的，說明組織成本與交易成本決定了企業和市場呈相互替代的關係。今天，在西方大型企業建立內部市場，以提高企業的整體經營效率和競爭優勢已經成為一種普遍的趨勢。這表明交易成本理論並不能充分說明內部市場存在的原因。 　　從經濟學理論上看，我們可以發現交易成本理論隱含著若幹假設：①假設交易成本與技術無關。因此，交易成本始終存在。②假設企業資源是同質的、可轉移的。因此，交易成本理論強調企業縱向一體化戰略（Vertical Integration）的設計與制定來減少企業的交易成本。③假設不同的市場交易主體具有相同的能力水平。

　　第一，交易成本理論隱含的交易成本與技術無關的假設

　　隨著技術的發展失去了意義。信息技術、互聯網的高速發展和其他因素使交易成本大幅度下降，使企業中相對獨立的業務結構單元更容易被分解出來。我們說信息技術促使交易成本的大幅度下降，主要表現在信息技術促使信息交換成本的減少，節約了交易過程中的結算費用和結算時間，減少了產品生產過程中的等待、停頓和庫存時間。當然，最為重要的是，信息技術以及管理信息系統能夠把分散在不同領域和由不同主體掌握的信息聯結起來，產生了累積和互補效應，並創造出新的、更有價值的信息。隨著交易成本的降低，過去我們所依賴企業擁有價值鏈的縱向集成和完全達到規模經濟，使交易成本最小化的縱向一體化戰略已經不足為恃，現在企業意識到必須也應該將它的主要精力集中於自己最擅長的方面，而把其他的非核心業務外包給那些在該領域中做得最好的專業化組織。傳統的價值鏈縱向集成的戰略經營單位（Strategic Business Units，簡稱SBUs）被一系列在企業內部實施交易的、具有差異化的獨立、業務結構實體所取代。正是由於交易成本的大幅度下降，使這種交易既可以在企業之間實施，也可以在企業內部實施。

　　第二，交易成本理論隱含的企業資源是同質的、可轉移的假設並不能夠成立。

　　我們認為，企業內部市場之所以存在，是因為在不完全市場（Imperfect Market）條件下的要素提供者（即內部市場的交易主體）可以通過加入企業組織，獲取比市場上其他要素提供者更高的收益，或者說是獲得了“超額收益”。從這個角度看，交易成本的節約在某種程度上是可以窮盡的，而內部市場交易主體所獲取的經濟租金（Rent of Enterprise）在某種程度上是沒有上限的，經濟租金會因為要素資源價值的不斷提升而被持續地創造出來。所謂內部市場交易主體“經濟租金”，是指內部市場交易主體所創造的總收益在支付了所有成員的參與約束條件（Participation Constraint）後的剩餘。因而，市場競爭是一種以尋求和獲取經濟租金的自然現象，這是內部市場制度的精髓。在不完全市場條件下，單個的內部市場交易主體是一個異質性資源（Heterogeneous Resource）的結合體，這種異質性可以使單個的內部市場交易主體的要素價值被激發出來，並使企業整體價值獲得一種“市場溢價”。我們認為，單個內部市場交易主體的資源是異質的和不可轉移的，並認為通過內部市場有效地進行資源配置、開發和保護是取得最佳績效的必由之路。交易主體內的資源有多種，並非所有資源都可以成為交易主體競爭優勢或獲取高額經濟租金之源。比如，一些資源可以直接從外部市場上買到，而且在一個完全的市場或一個競爭較為充分的市場上，它的價格和它的價值趨於一致，因此，不可能產生經濟租金。所以，這些資源必須是稀缺的、不能被完全模仿的、其他資源所不能替代的。這表明權威關係配置資源方式和內部市場配置資源方式並不完全是替代關係，而是互補關係。

　　第三，交易成本理論隱含的不同交易主體具有相同的能力的假設並不能夠成立。

　　可以這樣說，交易成本理論的一個忽略就是沒有考慮到高度專業化分工之後所形成的知識的分化，也沒有考慮存儲於人們大腦的經歷、經驗、技巧、訣竅、體會、感悟等尚未公開的秘密知識，或者只可意會而難於表達的“隱性知識”（Tacit Knowledge）在企業運作中的重要作用。在知識經濟時代，企業核心競爭力（Core Competence）的形成客觀上要求知識要素的內在價值要得到充分利用。知識的分化使得工業經濟時代以通用知識的運用為主的企業，演變為更加註重對使用價值較高的專門化知識運用的企業。美國經濟學家戴維.J.提斯指出，應該採用一種整體的視角，涵蓋與企業能力建立相關的整個過程、整個企業的內部知識和產品的生產過程、整個企業的內部知識和產品的生產過程和外部的交易過程。企業組織作為一種生產產品和服務的制度安排，創造了能使得許多個人集中使用各自擁有專業知識的環境和條件，而市場經濟並不能承擔這種協調功能，因為市場在協調過程中會因為知識的隱含性和不可分性等原因而失敗。威廉姆森指出，當不確定性、交易頻率和資產專用性程度較低時，市場是有效的協調手段，市場採購具有大規模和治理優勢；當這三個變數較高時，尤其是資產專用性程度較高時，企業組織更具優勢，用某些權力或權威配置資源，企業就會出現。

　　如果使用不同的分類標準，企業內部市場結構類型可以有多種劃分方法。為了能夠為後續研究提供方便，所使用的分類標準至少應該同時滿足以下兩個基本條件：第一，能夠反映企業內部市場的主要特征；第二，按此標準劃分得出的企業內部市場結構類型具有較好的穩定性。以這兩個條件為依據進行考察和篩選，不難發現企業內部市場主體之間的競爭、合作行為是較為理想的選擇。

　　使用這一標準劃分企業內部市場結構類型的具體方法是：分別以企業內部市場主體之間的合作、競爭行為對企業發展的重要程度為維度，將每個維度分為高（重要）、低（不重要）兩種狀態，從而把企業內部市場劃分為簡單型、合作主導型、競爭主導型、複合型四種結構類型。

　　（一）簡單型內部市場

　　在簡單型內部市場上，內部市場主體之間的合作與競爭對企業發展都無關緊要。其原因主要是內部市場的交易內容游離於企業主營業務價值鏈之外。簡單型內部市場可以看成是企業內部的自由市場，在現實中大量存在。它可能具有相應的外部市場，也可能沒有外部市場。簡單型內部市場的典型例子就是英國石油公司（BP）為各事業部交易溫室氣體排放額度而設立的內部市場。BP於1998年向社會莊嚴承諾，2010年其溫室氣體排放量將比1990年下降10%。根據這一目標，BP測算出各年度的溫室氣體排放總量，並將該總量指標分解為各事業部的排放額度指標；然後允許排放額度有結餘的事業部與額度緊張的事業部之間互相進行交易，從而在企業內部形成一個溫室氣體排放額度交易市場。根據BP公佈的數據，僅2001年一年，各事業部之間就按每噸40美元的價格成交了450萬噸溫室氣體排放額度。BP藉助於價格機制協調各事業部降低溫室氣體排放量的努力，既達到了公司的預期目標，又降低了實現這一目標的難度，從而提高了內部資源的配置效率。

　　（二）合作主導型內部市場

　　在合作主導型內部市場上，內部市場主體之間的合作對企業發展至關重要，而競爭則對企業發展無關緊要甚或有害。在此類結構內部市場上交易的中間產品或服務或者不存在外部市場，或者雖然存在外部市場，但企業的差異化競爭戰略或資產專用性特征（如地點專用性）要求內部市場必須與外部市場相隔離。其中最具代表性的應該是邯鋼“模擬市場核算，成本否決”所形成的內部市場。為了擺脫困境，邯鋼從1991年開始使用模擬的辦法，把市場機制引入企業內部。但邯鋼的內部市場以“保持現代化工業企業專業化、科學分工協作、高度集中統一管理的優勢”為前提，內部市場主體之間的合作受到了高度的重視。為此，邯鋼對內部市場的交易伙伴、交易數量以及交易價格等均實行較為嚴格的控制。由於邯鋼通過內部市場創新取得了令人註目的成就，為當時處於改革攻堅階段的國有企業擺脫困境帶來了希望，全國於90年代中後期掀起了一股企業學邯鋼的熱潮。

　　（三）競爭主導型內部市場

　　在競爭主導型內部市場上，內部市場主體之間的競爭對於企業發展、改善績效、提高最終產品的競爭力等非常重要，而合作的重要性則相對較低。此類結構的內部市場可能會由於多種原因而出現。首先，執行成本領先競爭戰略的企業往往賦予相關部門以中間產品或服務採購的自主權，如果中間產品或服務的內部價格高於外部市場價格，這些部門就有權棄內求外。為了確保內部銷售，上游部門不得不與外部競爭對手展開競爭，由此形成競爭主導型的內部市場。江淮動力股份有限公司建立的內部市場就屬於此種類型；日立公司也曾使用過此種結構的內部市場，並取得了良好效果。其次，在某些企業內部，各部門之間雖然不發生直接聯繫，但在內部資源或顧客分配上卻存在競爭，由此形成了競爭主導型內部市場，如非相關多元化企業的內部資本市場。再如，美洲森林公司為了減少顧客的售後服務投訴，建立了內部市場，允許顧客在其所屬的兩家客服中心之間自主選擇。通過兩家中心之間的直接競爭，顧客對售後服務的滿意度大大提高。

　　（四）複合型內部市場

　　在複合型內部市場上，內部市場主體之間的合作與競爭對企業發展都相當重要，內部市場主體行為的競合導向是此類結構內部市場的顯著特點。海爾通過基於市場鏈的業務流程再造而形成的內部市場就屬於此種結構類型。一方面，通過業務流程再造，海爾將原來分屬於各產品事業部的財務、採購、銷售等職能活動分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部等，提高了企業在這些職能活動決策上的集權程度，其目的在於加強各產品事業部之間的資源共用以及以此為基礎的合作；另一方面，通過確立負債經營機制，海爾採用了“市場化”流程、崗位績效考核與價值分配機制，促進了各流程之間、各崗位之間的競爭。對海爾而言，內部市場主體之間必須建立既競爭又合作的競合關係，才能使企業剋服“大企業病”而實現國際化發展的戰略目標。

　　必須強調，本文界定的企業內部市場結構屬於行為結構，不同於外部市場結構的概念。從錶面上看，將外部市場劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷四種結構類型的標準，也是市場主體間的行為－－競爭程度。但是，由於外部市場上企業之間的競爭程度取決於生產同種產品的企業數目，因此，外部市場結構實質上是一種數量結構，而不是簡單的行為結構。

　　（1）內部市場的外部化趨勢

　　知識經濟時代，西方大型企業內部市場研究的重點已經不是集中於離散的經營實體上了，而是集中於各個集束式組織的相互關係上。組織的概念已經擴大到包含企業外部的商業伙伴———供貨商及客戶在內。資源的流動已經從資本轉移到人才和信息上來了。從企業內部來看，信息擴散速度的加快，工作緊張程度的加劇、協作關係的日益密切使企業的經營活動突破了傳統企業內部市場的活動界限，企業內部市場活動的過程往往是世界性的，大型跨國企業內部市場呈現出大前研一所說的無疆界世界的特征；從企業的外部邊界上看，企業與環境的界限越來越模糊，企業的核心生產活動具有虛擬性的特點。網路打破了企業組織中時間序列和空間組合絕對化、靜止化的傳統觀念，使時間和空間的觀念變得相對化，企業內部市場可以將管理對象定格於一個全新的時空範圍———網路空間域和網路時間態。因此，傳統的企業內部市場發生了巨大的變化，內部市場可以真正是一個企業的內部市場，但更多的情況下，是一個戰略聯盟的內部市場。這標志著內部市場的外部化、擴大化和網路化。

　　今天，構建內部市場基礎的內部價值鏈正在轉向企業之間的價值星系或價值網路，邁克爾·波特的企業價值鏈被顛覆了，代之的是包括內部、外部市場在內的價值星系。邁克爾·漢默指出，信息技術的發達與外包的盛行，企業間業務的互聯度越來越明顯，傳統的縱向一體化企業運營越來越被橫向、超文本化運營所代替。這就是說，傳統的企業內部市場邊界呈現逐漸消失的苗頭。唐·泰普斯科特和阿特·卡斯頓認為：“當企業在技術支持下與它們的客戶、供應商、合作單位甚至它們的競爭對手建立起聯繫時，原來的‘價值鏈’變成了‘價值網路’”。

　　在價值網路和價值星系範式下，內部市場定義改變了，經濟學和市場學教科書將要重寫。市場既不再單純是經濟學教科書所說的商品交換關係的總和，也不再是市場學教科書所說的單純購買商品的顧客。在現實生活中，內部市場不再只是商品的供應者與購買者雙方討價還價進行價值交換的場所，產品創造與產品市場交易更是市場交易主體之間進行多元交流，實現知識互換與價值增值的對話論壇；顧客實實在在地是價值星系的成員，他們已經被納入了企業知識創造的價值星系中。

　　（2）內部市場交易主體的角色在發生變化

　　傳統上，內部市場每一個交易主體僅僅是一個市場參與者和交易者，但現在，情況發生了變化，每一個交易主體還同時扮演了價值整合者的角色。

　　內部市場每一個交易主體常常會利用其他交易主體的資產來發展自己，這是價值星系在發揮作用，這種戰略組織形式往往被稱為“杠桿增長”。杠桿增長基於這樣一種認識，實行擴張並非總是要擁有所需資產，如果內部市場其他交易主體擁有該交易主體需要的資產，該交易主體就可以調動這些資產來支持自己的增長計劃。這樣做，內部市場交易主體可以謀取增長帶來的經濟利益，同時又無須承擔擁有資產所造成的經濟負擔。比如，內部市場交易主體會找一些獨立的產品設計公司，鼓勵它們與工程承包商合作，共同開發新型設計，內部市場交易主體還會與生產流程中不同環節的專業製造商建立關係，利用它們製造自己所需要的產品，內部市場交易主體會利用內部市場供應商的資產來組裝產品，隨後又利用內部市場經銷商和零售商的資產賣出這些產品。大型企業總部的角色是管理整個價值星系組織，起到一個經紀人的作用，推動上述各內部市場交易主體之間的合作。

　　價值星系之間的連接並不是簡單的買賣關係，買賣關係只跨越價值鏈中的兩個層面；而價值星系組織涉及價值鏈中多個層面的眾多市場交易主體，需要對它們的資源進行統籌調度。每一個內部市場交易主體能夠扮演資源調度員的角色，使整個合作群體創造的產品或服務滿足某一客戶或者某一客戶群體的具體要求，而它自己則因為扮演了知識經紀人的角色而獲得利益。擔任資源調度員的市場交易主體之所以成功，靠的是對客戶和資源所有者雙方經濟狀況的深入瞭解。

　　（3）以突出企業內部集束式組織的核心競爭能力來重構內部市場，形成模塊化的經營單位

　　企業內部市場交易主體劃分的關鍵問題是如何使組織的競爭優勢凸顯出來的問題。而這個問題與組織的戰略、企業組織形態有關，競爭優勢和組織戰略決定了企業組織形態和內部市場交易主體。企業戰略以突出核心競爭能力的變革必然導致組織結構形式的變革，而組織結構形式決定了內部市場的運行方式和交易主體。

　　今天，西方大型企業重構內部市場強調以核心競爭能力來劃分企業內部市場交易主體，在企業內部形成模塊化的經營單位。經營業務的模塊化和經營單位的模塊化是當今世界的一個潮流和趨勢，經營單位的模塊化不僅僅是構建一個按一定規則相互聯繫的複雜性系統，更重要的是要使每一個模塊具有一種獨特的基因———核心競爭能力，成為一個“活的”組織，這就是把C.K普拉哈拉德和加里·哈默爾的核心競爭力理論具體到某個經營單位。事實上，美籍日本學者、美國斯坦福大學教授青木昌彥早在1988年對日本企業的研究中就提到了經營業務模塊化和經營單位模塊化問題，薩穆爾遜發現，20世紀80年代以來西方大型公司的業務組合有所縮減，提倡企業應聚焦在核心業務上，以及放棄一些不必要的業務。美國管理學家鮑德溫和克拉克更是明確地提出了“模塊化時代”的來臨。按照青木昌彥的解釋，模塊化組織是一個具有自律性的自組織經營實體。模塊化理論突出的是以業務模塊和核心競爭能力來重組企業內部的組織結構，由此確立內部市場的交易主體。

　　企業內部市場交易主體作為一個戰略經營單位，是一個單項核心能力突出的集束式組織，採用的是專門化戰略。所謂的專門化戰略是指企業組織將其資源特別是知識資源集中於價值星系的某一個環節，使其某種能力要素培育和發揮得最好。企業可以將它所擅長的、具有價值創造的核心競爭能力轉化為獨立的業務，並形成一個獨立的業務結構單元，然後向其他企業出售這些核心能力的產出，使這些能力優勢得到充分的發揮。當然，一個企業也可以同時扮演整合者角色和把某種能力要素培育和發揮得最好的角色。例如，耐克公司把所有的製鞋業務外包出去，它的主要業務集中於鞋的研究與開發和技術革新（業務邊界縮小），發展自己的市場網路（能力邊界擴大），突出其以隱性知識和無形資產為支撐的“氣墊技術”、個性化設計、品牌和市場網路等核心競爭能力。

　　在我們看來，從註重戰略業務單位為內部市場交易主體轉向註重集束式組織為內部市場交易主體，使內部市場邊界更具有彈性。以企業核心競爭能力來劃分內部市場交易主體更具有靈活性，更能夠適應市場和戰略合作伙伴的要求。傳統的以企業業務活動和運作的物理空間來劃分內部市場交易主體，內部市場交易主體往往是相對固定的，只有通過收購與兼併那樣的投資行為才會導致內部市場交易主體的改變。價值網路整合者的組織和單項核心能力突出的集束式組織在經營的實踐中不再局限於自己擁有的核心競爭能力上，而是極力通過跨企業的網路組織、戰略聯盟，利用內部市場來充分發揮自己的核心競爭能力和發展新的經營業務。只要企業認定某個內部市場交易主體不具備某個方面的核心競爭能力，它們就會轉而考慮如何把這部分內部市場交易主體從內部市場中剔除出去。

　　（4）以突出企業內部地區性組織的相對比較優勢來重構內部市場

　　今天，價值鏈的縱向集成正在讓位於虛擬整合，企業組織正在轉化為一組具有各自特定核心能力的、差異化的自組織業務結構實體所構成的價值星系或價值網路，這個價值星系或價值網路指的是由相互作用的供應商、渠道伙伴、服務提供商以及競爭者組成的企業商業生態系統。

　　企業商業生態系統的形成決定了組織必須以各個集束式組織的核心競爭能力來劃分內部市場交易主體，以取代傳統的以地理位置來劃分內部市場交易主體的做法。這裡，我們並不是說地理因素不重要，地理因素只是被當成了在整個組織進行相對優勢的比較和優勢互補的基礎。這就不難理解為什麼通用電氣公司會把它服務於全球的卓越的TU 服務中心設在印度，把中國、墨西哥作為它全球範圍內的製造中心，將它的研究與發展中心設在以色列和美國，而把它的全球客戶服務中心設在愛爾蘭和菲律賓的原因，因為這些地理因素的考慮主要是著眼於當地的相對比較優勢。隨著交易成本的降低，過去我們所依賴企業擁有價值鏈的縱向集成和完全達到規模經濟使交易成本最小化已經不足為恃，現在企業意識到必須也應該將它的主要精力集中於自己最擅長的方面，而把其他的非核心業務外包給那些在該領域中做得最好的專業化組織。傳統的價值鏈縱向集成的、按地理邊界劃分的內部市場交易主體被一系列具有差異化的獨立業務結構實體所構成的內部市場交易主體所取代。

　　（5）跨企業流程重組模糊了企業內部市場的邊界，推動跨企業內部市場的出現

　　突出企業的核心競爭能力，實現經營業務模塊化和經營單位模塊化，使我們陷入一種悖論之中。一方面，對企業業務按模塊重新定義，可以發現企業組織已經不可能像過去一樣，占有產品生產價值鏈上的所有資源和擁有那些專用性的隱性知識，這將導致企業業務邊界的縮小；另一方面，由於交易成本的降低，使企業核心競爭能力可以覆蓋與此相關的所有價值星系或價值網路，這將導致企業能力邊界的急劇擴大。或者說，企業的增長是通過不斷地參與新的價值鏈、價值星系或價值網路，因此企業的增長速度比過去更快。湯姆.J.彼德斯認為：“舊的關於規模的概念必須廢棄。‘新的巨大’可以是確實非常巨大，也可以是‘網路巨大’。以市場力量作為衡量規模的標準，指的是企業的外延家族，即處於流動和半永久狀態的伙伴們所具有的能力，而不是指自己擁有和直接控制的事物。無論這個外延部分是流動的，還是處於半永久狀態，都是如此。”隨著信息技術和互聯網的發展，交易成本大大降低，交易價值鏈正在改變，越來越多的交易流程已經被自動化，企業內部市場交易主體將超越企業組織的所有權邊界去追求規模效應。

　　進入21世紀，企業與企業之間的“共用流程”整合成為了新的熱點。所謂的跨公司業務流程整合，是指把不同公司間相互獨立的流程聯接和結合在一起，並且像一個獨立公司的單一流程那樣運作。這個新的整合流程的核心是核心公司建立的一套電腦系統。通過這個系統，供應鏈上的所有企業都能夠共用信息。這個核心公司事實上成為了跨越不同公司內部市場的交易主體。於是，跨企業的內部市場得以出現。

　　跨企業內部市場極大地提高了企業與企業間“共用流程”的供應鏈的績效，供應鏈流程的優化使每一家參與企業都從中受益，而核心公司是其中最大的受益者。我們認為，優化跨企業內部市場，已經成為企業降低交易成本、提高質量以及運作速度的下一塊重要的、有待開發的處女地。勝利者將是那些能夠採用全新業務模式，與業務伙伴密切合作以設計和建立新型的跨企業內部市場，並與業務伙伴密切合作以設計和管理跨公司流程的公司，這一市場超越了傳統意義上的企業內部市場。

　　建立內部市場，將在企業內部資源配置及生產活動的協調上形成科層機制與市場機制並存的局面。哪些資源或生產活動能夠通過內部市場來配置與協調，而哪些則不能，這屬於企業內部市場協調範圍的問題。這一問題可以藉助“市場失靈”（market failure）的概念來進行探討。根據經濟學原理，導致市場失靈的主要原因是公共品、外部性、信息不對稱、壟斷和不確定性等。對企業來說，內部壟斷可以通過引入內部競爭來加以剋服，或者通過內部合作來加以調整；信息在企業內部主體之間分佈的對稱性遠好於外部市場，所以，它們不應該構成限制內部市場協調範圍的主要因素。

　　（一）內部公共品與內部市場協調範圍

　　根據使用上的競爭性和控制上的排他性，可以將傳統企業的內部資源分為內部私人品（internal private goods）、內部開放資源（internal open access resources）、內部戰略性資源（internal strategic：resources）、內部純公共品（internal pure public goods）四類。

　　內部私人品具有使用上的競爭性和控制上的排他性。投入直接生產過程的原材料、機器設備、工具、建築物、勞動力、零部件等資源以及無法明喻的知識與技能等都屬於內部私人品。如果不存在外部性，內部私人品等資源的定價成本低，非常適合通過市場機制來配置。從實踐看，企業內部市場創新也是從內部私人品開始的。

　　內部開放資源具有使用上的競爭性和控制上的非排他性，主要是供內部單位或員工免費使用，但其總量有限，如員工培訓、文秘服務、公車使用、研發服務等。對於這類資源，可以通過定價收費的方式將其納入內部市場協調的範圍。如IBM將其人力資源部變成相對獨立自治的經營單位，通過向內部其他部門或其他公司出售“人事解決方案”等服務，每年節約上百萬美元的運行成本；再如外國很多大型企業通過內部市場來配置研發資源。

　　內部戰略性資源具有使用上的非競爭性和控制上的排他性。知識密集型企業內部員工個人掌握的可明喻的知識和重要信息都屬於這類資源。一方面，使用可明喻知識和信息的邊際成本很低甚至為零，具有非競爭性；另一方面，員工希望通過獨占這些知識或信息來維持自己的優勢，又體現了它們的排他性。這類資源如果使用內部市場配置，那麼就必須輔之以共用及合作機制。例如，在惠普公司的內部市場上，由於各內部市場主體之間具有良好的合作關係，因此出現了在經驗交流、信息共用方面“當你尋求幫助時，沒有人會拒絕你” 的局面。

　　內部純公共品具有使用上的非競爭性和控制上的非排他性。企業信譽、廣告、公共關係等都屬於此類資源。根據經濟學原理，內部純公共品如果通過內部市場配置，其供給量將逐步趨向於零，因此，內部純公共品不適合通過內部市場來配置，而只能通過科層機制來配置。

　　（二）外部性與內部市場協調範圍

　　外部性指經濟主體的行為對其他主體所產生的正面或負面經濟影響，其本質是由於產權（主要是收益權）未充分界定而導致的成本或收益外溢。在企業內部，事先完全清晰地界定各單位和員工的收益權或者不可能，或者雖然可能但得不償失，因此企業內部存在外部性也是必然的。例如，企業的某工序在生產過程中產生的噪音，將干擾其他員工的工作，對藍領來說，噪音會造成緊張感；但對從事設計、研發等工作的白領而言，噪音可能會使他們根本無法工作。由於企業內部各單位、各生產環節之間存在著廣泛的技術或市場方面的依存關係，企業內部的外部性在密度上要高於企業外部。

　　根據經濟學原理，如果使用市場機制配置具有外部性的資源或交易，那麼就會導致供給不足或供給過度，這類資源或交易無法通過市場機制來實現最優配置。但是，由於內部市場是一種模擬的組織手段，具有很強的設計特征，企業引入內部市場的目的只是為了改善內部資源配置效率，而不是尋求帕累托最優，因此，對於外部性不強的生產活動，如果能夠通過考核標準與激勵機制等組織安排的調整在交易雙方形成某種合作機制，那麼就可以運用內部市場來加以協調；但對於外部性強的生產活動則不宜通過內部市場來協調。

　　（三）不確定性與內部市場協調範圍

　　奈特（Knight，1921）將企業看成是對市場不確定性的一種反應。但是，企業的存在並不能消除所有的不確定性和交易風險。隨著技術變革及外部環境變化速度的加快，企業內部的不確定性也大大增加。在企業內部，如果開展市場機制協調不確定性大的生產活動，則會抑制某些有風險但對企業長遠發展至關重要的生產活動。這是因為，從事不確定但能帶來較高期望利益的活動需要大量投入，即進行大量的沉沒投資。如果員工沒有得到顯性契約保證或缺乏支持性企業文化等隱性契約，特別是當員工面臨事後管理者拒絕支付報酬等機會主義風險時，他們不願意進行這種投資。

　　這樣就產生了一個矛盾：承擔風險（即企業家精神）是市場機制不可分割的組成部分，如果員工缺乏承擔風險的勇氣和能力，企業試圖通過內部市場來提高創新能力的努力就會失敗。解決這一矛盾的最好方法是向風險承擔者提供某種形式的內部保障。從靜態分析看，缺少內部保障的危害似乎微不足道；但是從長期看，內部保障的缺位將是制約內部市場協調不確定性的主要障礙。可以認為，內部市場協調不確定性的前提條件是建立內部保障機制，它有助於實現弗雷斯特提出的不確定性風險與獎勵之間的平衡。

　　由上可見，內部私人品、內部開放資源都可以通過內部市場機制進行協調和配置；而內部戰略性資源和外部性不強的生產活動如果輔之以合作機制，不確定性大的生產活動如果輔之以內部保障機制，那麼也都可以納入內部市場的協調範圍。