差異化

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差異化（differentiation)

　　差異化是生產者向市場提供有獨特利益，並取得競爭優勢產品的過程及結果。

　　由於差異化所帶來的結果，是提供了為市場所接受的具有獨特利益的產品，所以它所帶來的利益有兩方面：

　　1、對供給者或生產者所帶來的利益 ：

　　(1)能有效地迴避正面碰撞和競爭；

　　(2)削弱購買者手上的權力，因為市場缺乏可比的選擇；

　　(3)阻礙後來的競爭者，因為在差異化策略下，得到滿足的顧客會相應產生品牌忠誠度（brand loyalty).

　　2、給消費者帶來的利益：

　　競爭給消費者帶來的利益非常明顯，不斷的競爭促使 產品質量更好，價格更低。差異化給消費者所帶來 的利益更為明顯，因為消費者的需求得到更貼切的滿足。

　　我們致力培養自己的品牌，但我們不能只是空中樓閣談論創品牌，隨著探討的深入，我們會意識到問題的焦點會落在兩方面，這兩方面內容，也是構成品牌策略的二大元素，即產品與消費者。

　　現今的社會已不再是以早期的科技、生產及真正創新，就能改變消費者需要的時代。即使有真正的新產品上市，也會很快地被模仿，正因為如此，市場的成長不再迅速，企業想成長就必須搶其他品牌的消費者，正因為如此，廣告研究者史提芬.金提出，管理者最好致力於產出“特別”的東西，使這個產品具有“特定族群”的附加價值，若能擁有越多附加價值就能滿足消費者的需要。

　　這個特別的東西，就是差異化產品，這個特定族群，就是細分的目標消費者，產生兩者的共同原因就是差異化。

　　獲得差異化的途徑有很多，關鍵是這種差異點必須是可持續保持，而不是臨時粉飾出來的（substantive,not cosmetic)，同時市場上認為差異點所提供的價值高於同類競爭者產品的價值，對消費者而言，差異化下的價值觀是兩方面的：

　　1、以更低的購買成本獲得既定功能的產品，

　　2、同樣價格更超值。

　　獲得產品差異化的主要三個途徑：

　　(一)功能創新

　　這種創新具有能滿足從未出現過的需求的能力。比如：Edwin Land 發明瞭一種即時攝影成像技術，它滿足了人們在拍照後能馬上看到相片的需求，於是出現了寶麗來（polaroid)。

　　功能創新所獲得競爭上的差異化優勢，有賴於通過專利權或商業秘密這種保護得以維持，否則很快會被覆制，市場產品由差異化走向非差異化。寶麗不公司就是不斷發明、發展即時成相技術，不斷申請專利保護，以求維持合法技術壟斷，保持差異化優勢。

　　(二)改善性能

　　同功能創新相比，第二條途徑是產品性能或服務的改良。

　　(三)度身訂造

　　這是產品走向差異化的最高形式。產品生產針對每個群體甚至每個人的不同需求，而量體裁衣、度身訂造，顧客的需求得到了最大滿足。案例四： Caterpiller為一建築設備商，它的產品本身同競爭者產品沒有太大的不同，但它註意不相同的需求細節，走度身訂做的途徑：

　　1、同一設備，它提供比競爭對手更多的模具，以給消費者更多的選擇及更細緻的需求滿足。

　　2、設備設計的主要極則是耐用性，以此進一步同競爭對手區分開來，並以此來提高價格，理由是因設備高損耗所導致的誤工、誤時比消費者購買Caterpiller耐用設備多付的錢更昂貴。

　　3、再耐用的設備也有壞損的時候，因此Carerpiller同競爭者相比產生巨大的差異化優勢。

　　目前世界營銷舞臺上，對“度身訂造”已有了更高的發展形式，真正差異化的來源有兩處：

　　1、是通過市場調查，發現顧客的需求，生產出相應的產品來滿足它，即需求決定論。

　　2、是發明嶄新的產品，在市場創造出新的需求並滿足它，即創造決定論。

　　兩者都能產生差異化優勢，但不同的決定論會導致不同的決策。

　　要對上述兩派觀點有個清楚的理解，必須納入風險和報酬的概念。亦即在創造決定論中，一個新的產品可以完全不做市場調查而發明創造出來。根據歷史經驗及數據統計，新產品成功率不到10%，風險較大。但一旦成功，它會創造出一個巨大的新需求市場，併成為領導者。因需求而設計出的產品，因為是基於市場調查發展出來的產品較能被市場接受，但也較不可能在市場上成為革命性產品。

　　差異化策略也會帶來風險，體現在以下五個方面：

　　(一)供給大眾化Commoditizaiton of the offering )。

　　當我們針對不同的消費者，採取差異化策略，生產不同的產品時，競爭對手反其道而行之，將產品簡單化和標準化，在技術上採取機器化大生產，產量上規模，以減低產品的單位成本，然後在市場上以足夠低的價格往外推，這種壓倒性的低價策略足以讓消費者忽略差異化產品所能帶給它的獨特利益和獨特的需求滿足。如案例五：英國Amstrad公司成功運用“供給大眾化”策略，在不到10年的時間，使營業額達到10億美元。它專攻將專業市場轉化成大眾市場的消費品。它的其中一個產品路線，就是在歐洲克隆（Clone)IBM電腦並以半價推向市場。

　　(二)被更為差異化的產品替代。

　　差異化的產品面臨的第二個風險，就是被更為差異化的產品替代。例如案例六：在俄國伏特加酒市場，有一品牌為smirnoff,雖然產在美國，但其品名及廣告形象均俄國化，並且定位專攻上層人士以及上層人士以及中高檔價格的差異化產品。後來出現了以品牌名為Stolichnaya的伏特加酒，價格更高，並明確專為俄國人特別製作，更為差異化。其效果是stolichnaya的出現，把smirnoff貶為普通伏特加酒，成為大眾化的產品。隨著社會進步，技術和工藝的改進，今天是差異化產品，明天會成為大眾化產品。

　　(三)模仿。

　　因為非差異化下的產品競爭尤其慘烈，所以凡是一類產品因其差異化被市場接受而獲得獨特利益時，很快有競爭者來模仿。國內VCD、彩電市場就是一個明顯的例子。

　　(四)特別細分。

　　舉例說明，假設A公司專生產奶粉，根據市場細分，其產品有成年人奶粉、兒童奶粉、孕婦奶粉，各有差異特點。這時有市場挑戰者B公司，抓住兒童奶粉這一已被細分出來的市場，再加以特別細分，集中資源設計開發出兒童奶粉中的0-1歲專用奶粉，1-2歲奶粉，3歲以上的奶粉，以更好滿足消費者的差異需求，A公司原來這塊兒童奶粉市場可能會被B公司搶占，並且短期內難以奪回。

　　(五)因走差異化路線，勢必額處增加成本，可能會超過差異化帶來的利潤。

　　即使出現上述差異化風險，商家也不願意放棄差異化這一手段，於是在由些產品市場上出現了一種最新的變體：大生產下的度身訂造，就是一個工廠的產品可為每個顧客特別量身度造，從而將差異化發揮到極致，但同時又可大量生產，因為一件服裝或一雙皮鞋，總是由許多部件組合而成，顧客不同的要求，實際上對工廠來說，仍是吵同部件的重新拼裝而已，將不同規格的部件，分開機器化大生產，一旦收到顧客定單，即刻拼裝組合，既快又是量身度造。

　　產品或服務的差異化是尋求與塑造差別企業優勢最基本策略。在我國,隨著市場競爭的加劇以及企業競爭行為的理性化和消費者的日益成熟,企業之間的差異也越來越小。

　　品牌的文化差異源於企業文化差異,是對滲透在品牌經營全過程中的理念、意志、行為規範和團隊風格的體現。企業文化是在特殊的環境條件與歷史傳統下經過長期積累沉澱而成,它深深植根於企業的土壤中,具有不可模仿的個性特征。因此,企業文化在營銷過程中的滲透與融合即文化營銷在市場上形成自己獨特的競爭優勢。企業提供給消費者的不僅僅是特定的產品與服務,而且是一種價值觀和消費理念,目的在於引起消費者的聯想,樹立美好形象,激發內心的情感,從而增強企業文化的滲透力。

　　越來越多的企業家已認識到高品位高層次的企業文化,正成為企業生存立足和謀求制勝市場的根本。

　　文化營銷以文化之“視窗”揚企業之美名,樹企業之形象,結果是企業文化的價值遠遠高於其產品自身的價值。三安農業就是以國家發展、國家和諧為己任“,科技改變世界,三安成就健康”就不會是一句空話。

　　在業內看來，在3G前夜，聯通至少有兩件重要事情可以做，一是繼續擴大用戶規模；二是尋找差異化的解決方案。聯通一定要利用好拿到aG牌照後啟動迅速的優勢，先發制人，打一個時間差。現在就要做好前期的市場培育工作，醞釀好可以做的一些對帶寬有高需求的應用，一旦時機成熟就可以立即推出，占領時間上的優勢。2004年4月，聯通搶先推出了支持手機看電視的“視訊新幹線”業務。2004年12月，中國聯通與建設銀行攜手共推“手機銀行”業務……這些具有aG特征的增值業務給客戶帶來了全新的體驗。同時，聯通“雙模手機”的正式商用解決了C網、G網自由切換的問題，讓更多的用戶可以享受aG增值業務。2005年，中國聯通會避開簡訊、圖片、聊天這類目前已經數量非常多的SP，對新進入這類業務的SP設置較高的門檻。控制這類同質化SP的數量，轉而著力發展新的業務，提供差異化服務是聯通在增值服務上的關鍵。

　　柏格立(上海)電腦科技有限公司總經理馮俞琛先生說，柏格立的核心價值就在於Linux。其目標是向客戶提供基於Linux操作系統的強大、可靠、物超所值的伺服器，工作站和存儲解決方案。據他介紹，柏格立一直支持Linux開源運動，不僅目前提供的伺服器產品全部預裝Linux操作系統，而且還通過免費操作系統服務來促進Linux的應用進程，包括系統的安裝以及應用部件的驅動等。柏格立雖然已經提供了多樣化的Linux解決方案，但也感覺到有一部分客戶由於網路環境的特殊性會有特殊的需求，為此，柏格立也會根據客戶的硬體條件及操作系統配置需求，提供量身定製的系統。

　　中興自知短期內在數據通信領域難以超越華為，於是轉變策略，參與已經與移動取得鼎足之勢，並極有可能打破平衡的聯通CDMA2000建設，並且這一決策的方向完全符合信息產業部的設想。因此，在前期工程中不僅贏得了大宗訂單，還兼顧了國家扶持、發展TD-SCDMA的部署，在主導未來市場競爭的移動通信領域悄然領先於華為，幾乎阻斷了華為企圖跟進的所有途徑，併在底層技術開發、二次開發以及終端生產支持方面拉開了與華為的距離，這使得中興從整體上超越華為。在2004年前10個月中，中興通迅幾乎拿到了所有電信運營商的訂單，尤其是CDMA的訂單金額巨大。在聯通CDMA二期網路設備工程建設招標中，中興通訊又獲得了總額15.7億元的CDMA一類主設備採購合同。儘管在傳統數據通信領域，中興的業務和技術創新不及華為，但中興善於利用自身的優勢，準確地把握市場機會，在CDMA這一關鍵戰場取得了決定性勝利。

　　掌握技術就等於掌握了市場。中興通訊技術領先優勢也是把握住市場機會的關鍵。可以說，中興通訊在CDMA領域一直保持領先水平。正因如此，其在CDMA上得到了中國聯通的青睞，一躍成為國內CDMA的霸主，併在電信投資全面下滑的2002年挺了過來。2004年6月，中興通訊自主研發成功的800MCDMAIX移動基站系統順利通過信息產業部北京電話交換設備質量監督檢驗中心的電磁兼容性測試，此移動基站系統在電磁兼容性方面不僅處於國內領先地位，而且已經具備進入國際市場的條件。2004年9月，中興通訊與海南聯通合作推出將CDMAlX網路與無線區域網WLAN結合的解決方案，此方案是由中興通訊首家提出。2004年12月，又在海南推出“C++網”，將CMDA20001X技術、WI．AN技術、HDR技術融合起來，通過無線網路解決方案進一步優化CDMA現網的覆蓋質量。可以看出中興通訊在網路解決方案上有著極強的技術優勢。此外，中興通訊橫跨移動通信、數據通信和光通信三大領域，貫穿2G、2.5G、3G各制式移動產品，以長戰線的市場策略，分化了2002年市場風險。

　　中興通訊的差異化競爭實現了持續增長，其中手機終端上頻頻開花也是原因之一。目前，在國內中興通訊是唯一提供GSM、CDMA、PHS三大系列產品的手機生產企業，並且其在手機終端上有著極強的創新力。2004年，中興通訊股份有限公司與中國聯通簽署CDMA(碼分多址)手機推廣協議，將向聯通提供10萬部CDMA手機。而供貨的手機中包括中興通訊最新推出的G218CDMAlX終端，其配有360。旋轉的移動攝像頭，使用者可隨時拍下自己滿意的照片，實時向通話對方發送。中興通訊在手機上的創新不僅迎合了CDMA業務的發展，同時也為自己在市場競爭中爭得空間。目前，中國聯通CDMA業務發展呈快速增長態勢，CDMA入網用戶已超過370萬，聯通至2004年底CD—MA用戶已達700萬戶，這對中興也將是一個巨大的市場空間。同時，中興通訊已於2005年一季度再提供90萬部手機以滿足聯通CDMA業務發展的需要。