差異化戰略

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差異化戰略（differentiation/differentiation strategy），也稱別具一格戰略、差別化戰略

　　差異化戰略又稱別具一格戰略，是指為使企業產品、服務、企業形象等與競爭對手有明顯的區別，以獲得競爭優勢而採取的戰略。這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為是獨特的產品和服務。差異化戰略的方法多種多樣, 如產品的差異化、服務差異化和形象差異化等。實現差異化戰略, 可以培養用戶對品牌的忠誠。因此, 差異化戰略是使企業獲得高於同行業平均水平利潤的一種有效的競爭戰略。^[1]

　　實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象(Mercedes Benz在汽車業中聲譽卓著)、技術特點(Coleman在野營設備業中)、外觀特點(Jenn-Air在電器領域中)、客戶服務(Crown Cork及Seal在金屬罐產業中)、經銷網路(Caterpillar Tractor在建築設備業中)及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。例如.卡特皮勒推土機公司(Caterpillar Tractor)不僅以其經銷網路和優良的零配件供應服務著稱.而且以其極為優質耐用的產品享有盛譽。所有這些對於大型設備都至關重要.因為大型設備使用時發生故障的代價是昂貴的。應當強調.差異化戰略並不意味著公司可以忽略成本.但此時成本不是公司的首要戰略目標。

　　如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防禦陣地對付五種競爭力量，雖然其防禦的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差異化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰略往往要求公司對於這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業範圍的顧客都瞭解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。

　　產品差異化帶來較高的收益.可以用來對付供方壓力.同時可以緩解買方壓力.當客戶缺乏選擇餘地時其價格敏感性也就不高。最後.採取差異化戰略而贏得顧客忠誠的公司.在面對替代品威脅時.其所處地位比其他競爭對手也更為有利。

　　實現產品差異化有時會與爭取占領更大的市場份額相矛盾。它往往要求公司對於這一戰略的排它性有思想準備.即這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是.如果建立差異化的活動總是成本高昂.如：廣泛的研究、產品設計、高質量的材料或周密的顧客服務等.那麼實現產品差異化將意味著以成本地位為代價。然而.即便全產業範圍內的顧客都瞭解公司的獨特優點.也並不是所有顧客都願意或有能力支付公司所要求的較高價格(當然在諸如挖土機械設備行業中.這種願出高價的客戶占了多數.因而Caterpillar的產品儘管標價很高.仍有著占統治地位的市場份額)。在其他產業中.差異化戰略與相對較低的成本和與其他競爭對手相當的價格之間可以不發生矛盾。

　　（1）產品差異化戰略

　　產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。

　　（2）服務差異化戰略 服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。

　　（3）人事差異化戰略

　　訓練有素的員工應能體現出下麵的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善於交流。

　　（4）形象差異化戰略

• 基礎研究能力強（產品創新）；
• 有機式的組織結構，各部門之間協調性強；
• 超越思維定勢的創造性思維能力和洞察力；
• 市場運作能力強（市場研究能力，促銷能力使市場認可產品是有差異的）
• 基於創新的獎酬制度；
• 公司在產品質量和技術領先方面的聲望。

　　（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，並且這種差異被顧客認為是有價值的；

　　（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

　　（3）採用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化”的；

　　（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。

　　除上述外部條件之外，企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件：

　　（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；

　　（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；

　　（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能並自成一體；

　　（4）很強的市場營銷能力；

　　（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；

　　（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；

　　（7）各種銷售渠道強有力的合作。

　　實施差異化戰略的意義在於：

　　（1）建立起顧客對企業的忠誠；

　　（2）形成強有力的產業進入障礙；

　　（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由於差異化戰略提高了企業的邊際收益；

　　（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴於企業；

　　（5）由於差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

　　差異化戰略也包含一系列風險：

　　1．可能喪失部分客戶。如果採用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；

　　2．用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；

　　3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；

　　4．過度差異化。

　　差異化戰略是增強企業競爭優勢的有效手段。產品差異化對市場價格、市場競爭、市場集中度、市場進入壁壘、市場績效均有不同程度的影響。差異化的產品或服務能夠滿足某些消費群體的特殊需要，這種差異化是其他競爭對手所不能提供的，可以與競爭對手相抗衡；產品或服務差異化也將降低顧客對價格的敏感性，不大可能轉而購買其他的產品和服務，從而使企業避開價格競爭。具體可從以下幾個方面來看：

　　1.差異化本身可以給企業產品帶來較高的溢價。這種溢價應當補償因差異化所增加的成本，並且可以給企業帶來較高的利潤。產品的差異化程度越大，所具有的特性或功能就越難以替代和模仿，顧客越願意為這種差異化支付較高的費用，企業獲得的差異化優勢也就越大。

　　2.由於差異化產品和服務是競爭對手不能以同樣的價格提供的，因而明顯地削弱了顧客的討價還價能力。

　　3.採用差異化戰略的企業在應對替代品競爭時將比其競爭對手處於更有利的地位。因為購買差異化產品的顧客不願意接受替代品。

　　4.產品差異化會形成一定的壁壘,在產品差異化越明顯的行業，因產品差別化所形成的進入壁壘就越高。

　　一、競爭就是“差異”

　　很多經理人認為競爭就是達到最好，於是總在通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業都不是只有唯一的一種最佳方式，因為很多的客戶有各種不同的需求。好的競爭方式有很多種，有很多提供價值的方式。有一種關於競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，並且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創新。

　　二、“數一數二”不是戰略

　　錯誤的理解就會導致錯誤的決策。對戰略的常見誤解有以下五種：

　　1、認為戰略是一種抱負。例如：“我的戰略就是成為產業第一或第二”，或“我的戰略就是要發展”。其實這不是戰略，只是希望而已。戰略不是一個目標，而應該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關鍵是你如何實現你的競爭優勢，怎樣獨樹一幟。

　　2、認為戰略就是一些行動。如：“我們的戰略就是要兼併”、“要國際化”、“要外包”......這些行動做起來應該是合適的，但這些是步驟而不是戰略。戰略就是怎樣定位，使你有特色、有優勢，這是關鍵所在，然後再決定採取什麼樣的步驟。如果把戰略作為行動來定義，那麼這些行動可能是孤立而不相關的行動，沒有服務於一個統一的目標。

　　3、認為重要的東西都是戰略。如：“營銷戰略”、“政府戰略”、“技術戰略”等。其實，戰略的核心就是整合。一個企業只有一個戰略，不能有很多的戰略。企業的各項業務、所有想做的事情，要整合在一起成為一個整體的戰略，而不是把很多戰略捏在一起。而且這個戰略要一次做成，否則戰略各部分就會出現方向不一的情況。

　　4、認為戰略就是願景。如：“我們的戰略就是為社會製造出重要的產品”，或“為人類提供服務”。戰略應該是你的競爭優勢何在，你在產業中如何定位才能取得競爭優勢，才能持續發展。

　　5、認為戰略就是試驗。“因為世界發展非常快，所以不應該從一開始就制定戰略，應該做很多嘗試，看看哪些是成功的。”我認為這是很危險的想法。一般小企業不會做了很多的試驗之後突然有一天奇跡出現就成功了。成功必須要有一定的遠見，必須要建立競爭的優勢，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機會所在。

　　三、戰略不只求“先進”

　　競爭優勢方面的出色表現可以有兩種非常不同的方式表現，第一是運營效率，第二是戰略定位。二者是不同的，但是很多管理者實際上混淆了二者。

　　運營效率就是要把那些先進的做法學過來並且加以實施。對於中國這樣新興的經濟體來說，在整合和學習世界上競爭對手的先進做法，這是管理非常重要的一個方面，要花很多的時間、精力才可以做到。提高企業運營效率是你與對手競爭的前提，這既非是企業的目標，更非企業的戰略。應該先在運營效率上達到一定的水準，這樣才能夠生存下來；之後再通過戰略把事情做得更好。

　　四、有效戰略的五大特點

　　1．要有一個獨特的價值訴求。就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：你準備服務於什麼類型的客戶？滿足這些客戶什麼樣的需求？你們會尋求什麼樣的相應價格？這三點構成了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個戰略，採取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求。

　　2．要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、製造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色，否則只能在運營效率上競爭。

　　3．要做清晰的取捨，並且確定哪些事不去做。制定戰略的時候要考慮取捨的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰略。取捨非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不願意捨棄。如果你有取捨的話，對手學了你就會傷害他自己，這就迫使對手做出取捨：或者徹底放棄自己已有的核心優勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。

　　4．在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配並彼此促進的。西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規模定製模式為什麼難以模仿？因為他們的優勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個戰略都模仿過去才能有效。

　　5．戰略要有連續性。任何一個戰略必須要實施三至四年，否則就不算是戰略，如果每年都對戰略進行改變的話，就等於是沒有戰略，而是跟時髦。這並不意味著你就永遠一成不變，首先你要不斷地尋找先進的做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰略。如果有了新的技術，那麼就要問一下我這家公司如何用這個技術使我的戰略變得更有效呢？如果你有一個很清晰的戰略的話，實際上你變化得速度更快，因為有戰略你就會確定出優先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個後做反而搞不清楚了。

企業要開發市場,必定要為自己的產品或服務找到戰勝對手的營銷策略。因此差異化策略已越來越為企業家們重視。差異化策略是企業獲得競爭力的最終途徑,有效的差異化,能使企業享有高價所帶來的厚利。

　　一、差異化策略在房產業的運用現狀

　　加入WTO後,房產市場的競爭必將進一步加大,但隨著我國政府出台了一系列如取消福利房、公積金貸款購房、按揭貸款等的政策,給我國房地產市場帶來了新的發展機遇,此時房地產開發企業通過採用差異化策略來滿足市場的需求,只有這樣才能在激烈的市場競爭中發展壯大自己。可以說,房產業實施差異化策略勢在必行。

　　二、差異化策略在房產業的應用分析

　　1.產品差異化

　　對於房地產有形產品來講,產品差異化是最基礎的,也是首先需要掌握的。同其它產品比較,房地產產品本身有較大的差異化。

　　(1)產品質量

　　質量是任何產品生存的基礎,房地產產品也不會例外。首先是設計質量;其次是工程質量。工程質量不僅僅是要求安全,防水問題、牆體的平整度、門窗的密封等同樣重要。人們常說100-1=0,意思是說,即使是一件小事,也可能使全部努力作廢。最後是環境質量和配套質量。

　　(2)產品性能

　　例如,在同一區位內,你的樓盤比別的樓盤有更好的生態小環境;在同一得房率的基礎上,你的房型比別的樓盤有更多或更方便的功能組合等等。只要售價沒有超過顧客的認知價值,他們就願意付山較高的價錢購買性能良好的房地產產品。

　　(3)產品特色

　　產品特色是指房地產品基本功能的增加和補充。

　　例如,在住宅小區的綠化普遍未得到重視之時,重視綠化,完善住宅區的生態功能,應該是一種特色。再如,在住宅區增加智能化設施、集中供熱和供飲用水,建造錯層住宅、大採光凸出窗臺、陽光客廳、可移動透光屋頂天井、室內自動報警等等都可以構成房地產的特色。

　　(4)產品設計風格

　　從開發商的角度看,要求的是方便建造和順利推向市場。從顧客的角度看,要求性能質量良好,而且漂亮有特色。設計工作必須兼顧兩者力求完美。設計最終的取捨決定於目標市場的顧客對產品差異化和價值對比的認識。

　　2.服務差異化

　　與其他商品有所不同的是,商品房的消費群體既有共性需求又有個性需要,當競爭對手之間在客戶共性需求方面勢均力敵的時候,影響客戶購買意向的因素往往就是哪個項目更能滿足他的個性需要,更能博得他的好感。這些個性需要往往是產品本身無法滿足的,而需要通過產品附加的服務來滿足,這也是我們通常所說的“服務能提高產品附加值”。

　　3.品牌差異化

　　我國大部分消費者進入“品牌消費”階段。許多開發公司在房地產開發、銷售過程中只重視短期行為,而不重視品牌信譽。消費者在選購住房時,只能依靠相互之間口頭傳播的信息進行選擇。從一定意義上講,由於房地產消費的特殊性,消費者在選房時慎之又慎,房地產非常有必要樹立品牌。

　　4.營銷渠道差異化——業主直銷

　　在營銷學中,人們認為,在一個人的生活圈子裡,他可以接觸到並能導致類似購買的人最多可以達到250人。因而在房地產的銷售中,如果一個已經購房的業主,通過現身說法向朋友同事推銷樓盤,可以產生比銷售人員推銷更好的效果。

　　三、房產業實施差異化策略的對策

　　1.有效差異對策

　　有效差異,也就是能夠有效形成企業市場力量,提高市場績效的差異化。有效差異對策包括以下幾個方面:。

　　(1)實在性

　　某項差異化確實能使相當多的顧客得到更多的實際利益。如實實在在的房地產品差異可以使消費者獲得實實在在的利益,這樣的差異才能夠吸引消費者的註意,因為只有給消費者帶來真實好處的產品差異才能得到消費者的認同,才能在市場競爭中立於不敗之地。當然,實在的產品差異並不排斥產品在品牌、商譽上給消費者帶來的良好購買體驗。品牌、商譽不僅能夠帶來質量和功能的優越保證,而且給消費者帶來社會地位和階層的榮耀感和成就感,這種心理感受也是一種實在的利益特征。

　　(2)獨特性

　　某項差異化是其它開發企業沒有的,或者是本企業相當突出明白地向顧客提供的。有效的差異化應該具有不同於競爭對手的明顯特征,也就是要具有獨特性,有獨特性才能突現差異性優勢,才能引人註目。解決獨特性問題,要考慮兩方面:一是概念創新,一般的方法是從產品的性能特征和愉悅特征上去挖掘,二是調性處理,一般的方法是將理性的事情感性化,將乏味的事情有趣化,並具有時代感。

　　(3)不易模仿性

　　某項差異化是其它開發商不容易模仿的。在激烈的市場競爭環境下,有效差異化策略的最基本要求就是對手難於模仿。然而,當今的中國房地產市場上,跟風現象卻相當嚴重,競爭者的模仿,使得差異化縮小,從而企業在差異化中的投入巨大、效果卻不好。

　　差異化的縮小主要體現在規劃設計、建材選用和施工工藝上,為此,開發企業可以設置模仿障礙,像經驗、與外部穩固的聯繫、內部的協調關係以及先行者的優勢等方面是模仿者不易攻破的障礙。

　　2.準確定位對策

　　對差異化實行準確定位,可以設計出對自己樓盤的目標市場最有吸引力的差異化:。

　　(1)內容定位

　　開發企業及其開發的樓盤有不同的優勢,應該把自己同競爭者的優勢進行比較,強化和突出自己的優勢。例如一家開發商的樓盤在環境、戶型上同另一家開發商的相似樓盤相競爭。但是,本企業聲譽更大更好,人員素質和服務又有優勢,應該強調推出品牌和服務優勢作為差別。

　　(2)傳播定位

　　開發商不僅要確定一個清晰的差異化定位,還要將此定位進行卓有成效的宣傳。例如,開發商確定將“信譽最好”作為定位主題,它必須要保證此主題的宣傳深入顧客之心。比較好的辦法是宣傳自己的樓盤銷售業績好、交房日期最及時、銷售糾紛最少和所得的獎項最多最高等。此外,“信譽最好”還可以通過其它的營銷組合如價格、廣告、促銷手段、分銷渠道來體現。

　　3.風險規避對策

　　房產業實施差異化策略存在一定的風險,下麵簡要介紹一下如何規避這些風險。

　　(1)實施差異化造成的成本過大

　　開發企業在開發樓盤時要進行一定的市場調研,對實施差異化的投入產出比進行合理的測算評估,以差異化造成的價格提高不影響消費者購買為前提,經過全盤考慮後才可以實施這一策略。

　　(2)顧客需求的變化

　　消費者心理越來越成熟,可能造成對差異化的需求降低。在這種情況下,開發企業就要進行全面的市場調查,充分瞭解消費者的需求,根據消費者的真實需求實施差異化策略,以實實在在的與競爭對手不同的差異化進行有效的競爭。

　　(3)運用差異化策略時,可能會出現妨礙其市場占有率提高的狀況,即市場占有率低於採用低成本戰略的企業。這時,需要把企業的產品和盈利綜合起來考慮,既要考慮市場占有率的高低,又要考慮利潤的大小。通過綜合考慮,找出採用該戰術的利弊得失,以便做出是否變更戰術的抉擇。

一、差異化戰略是家電業的必然選擇

　　有差異才有市場,才能在強手如林的同行業競爭中立於不敗之地。任何想要長期生存下去的競爭性企業,都必須通過差異化競爭戰略而形成壓倒所有其他競爭對手的獨特優勢,維持這種差異化正是企業長期戰略的精髓所在。顧客市場的需求是千差萬別的,個性化時代要求供給的差異化,已成為企業形成獨特競爭力所永久追求的目標。

　　1、價格戰已使家電業不堪重負

　　近年來,家用電器通過比拼價格來吸引消費者的方法已經使不少廠家入不敷出、負債纍纍。單一從成本領先中挖掘比較優勢,在價格競爭上做文章已經使家電業陷入了同質化的惡性價格競爭和薄利的狀態,成本領先戰略正經受著嚴峻的考驗。

　　長期的低層次價格競爭和無序的過度膨脹使中國家電企業過早地嘗到了供大於求的痛苦,尤其以“價格戰”見長的國內空調企業,在壓縮機價格暴漲的壓力下,低成本策略正經受著嚴峻的考驗。越來越多的企業認識到單靠價格競爭不能建立核心競爭力,不是長遠發展的方向,從而努力探索新的發展道路。“數字化、變頻技術、模糊”等新概念迅速應用到了家電產品當中。電冰箱從單門到多門,從雙門到大冷凍、多溫層無氟、保鮮階段;電視機也正經歷從模糊電視到數位電視,再到全數字電視這樣的技術進步過程。許多家電企業加大了技術投入,積極開發具有高科技含量的產品,將產品的差異化作為企業發展的長久之計,尋求新的市場需求,以實現企業的可持續發展。

　　2、顧客的異質性客觀上要求家電業實施差異化戰略

　　顧客的異質性是差異化的基礎。對企業來說,唯一的競爭手段就是儘可能以較低的價格向顧客提供產品。但實際上,顧客並非同質,顧客本身在許多方面存在著差異性,如城鄉的差異、文化水平的高低、經濟收入的多少、不同的心理因素、價值觀念、消費觀念、購買行為的異質性等等,正是由於這些差異性的存在,導致了顧客在需求上的差異性。就拿電視機來說,也許有些顧客喜歡操作簡單、價格便宜的電視機,而另一些顧客卻喜歡操作複雜、價格貴、畫質清晰的電視機。當顧客在喜好上存在差異時,企業就應針對不同顧客群體的消費需求,生產出具有不同功能的產品,從而贏得市場。

　　二、家電業差異化戰略的實施

　　1、差異化戰略的含義

　　差異化競爭戰略,是指企業憑藉自身的技術優勢和管理優勢,開發和生產出在性能、功能和質量上都優於市場上現有產品水平的創新產品,並使創新產品與消費者的不同需求相吻合。此外,差異化競爭概念的延伸還應包括產品包裝差異化、營銷手段差異化、廣告方式差異化和售後服務差異化等外圍工作的支撐,形成一套完整的差異化競爭體系,在提高企業市場信譽和良好形象的基礎上,使企業方方面面的工作圍繞差異化競爭形成相輔相成的良性迴圈系統。

　　2、尋求差異化

　　差異化戰略追求的最高目標是“鶴立雞群”,即本企業為顧客所提供的產品在功能、質量、服務、營銷等方面具有“不完全替代性”。現代營銷理論的產品整體概念說明,顧客對產品或服務價值的定位有三個層次:一是核心價值,它主要由產品的基本功能構成,也就是產品之所以存在的基本理由,如手機是用於通訊的,漢堡包是用來充饑的;二是有形價值,包括與產品的質量和性能以及與服務有關的品牌、包裝、外觀樣式等,這些也是實際產品的重要組成部分;三是附加價值,其中包括與產品間接相關的超值服務—超出顧客期望值的服務,如產品終生保修、免費送貨、分期付款、安裝調試等售後服務。這“三層次”或稱“三合一”的產品整體概念的提出為我們奠定了差異化競爭戰略的理論基礎。以此為基礎,我們可以從產品、市場和形象三大方面尋求差異化。

　　第一,產品差異化。在同行業中,產品的核心價值基本相同,所不同的主要是有形價值和附加價值。

　　在滿足顧客基本需要的情況下,誰的產品更具實用性特色誰就更能夠脫穎而出贏得顧客。如果產品本身在質量、性能和功能等方面明顯優化於其競爭對手的同類產品,就可以在市場上獨占鰲頭。不同的產品差異化戰略使不同企業特色鮮明,各自又獲得了不同的顧客群。

　　第二,形象差異化。企業通過強化品牌意識、成功實施CI戰略,在消費者心目中形成關於企業的獨特形象,並對其產品產生偏好而樂意購買。例如,到青島的人都會看到機場沿路上空懸掛著成千上萬帶有海爾品牌標識的氣球,海爾集團以高品質的產品加上“真誠到永遠”的承諾,塑造出一種真誠可信的形象。如果說,產品差異化是以內在品質服務於顧客的話,那麼形象差異化就是以誠信和別具一格的外在形象來占據消費者心目中最好的位置。

　　第三,市場差異化。市場差異化是指通過產品的銷售價格、分銷渠道、售後服務等符合具體市場環境條件而形成差異。在銷售價格方面,在同類產品中,價格有高中低之分,企業可以根據產品的市場定位、自身實力以及產品生命周期等因素,或者選擇高級禮品包裝形式以高價出售,給消費者以物有所值的感覺;或者選擇簡易包裝以低價出售,讓消費者感到經濟實惠。在分銷渠道方面,根據經營層次或環節不同,有長渠道與短渠道之分,寬渠道與窄渠道之別。

　　渠道的選擇受產品特點、市場因素、企業自身因素和國家政策法令因素的影響,因此,在同類產品中,企業可以根據有關影響因素並結合自己的特點和優勢採用合適的銷售渠道。

　　三、家電業實施差異化戰略應該註意的問題

　　1、針對顧客需求和競爭對手實施差異化戰略

　　差異化戰略實施的目的是要在某一領域建立起與眾不同的優勢,但它並非無中生有,它建立在科學的市場細分基礎上,而市場細分又是立足於顧客需求的差異上。所以,差異化戰略並不是單純的標新立異,其落腳點是顧客的需求。其與眾不同之處應該是顧客所關註的,必須能為顧客創造價值的差異,才是值得的。因此,這就要求企業能夠洞察競爭對手的產品的情況,找到競爭對手所忽視的而又為消費者所重視的方面實施差異化戰略。

　　2、實施差異化戰略應考慮成本效益原則

　　差異化有可能帶來成本的上漲,但差異化也可以帶來溢價收益,當溢價收益大於成本上升幅度時,企業效益就會增加;差異化也可以使相對成本更低。所以,差異化並不意味成本的過高。當然,如果因為差異化而導致成本超出了消費者的承受能力,則沒有任何價值。

　　3、差異化戰略的內容應不具有模仿性

　　如果差異化戰略成效顯著,必然會引起競爭對手的仿效。即使競爭者可以進行仿效,作為差異化戰略的有效實施者,也可以獲得以下優勢:首先,差異化戰略實施者可以在競爭者沒有仿效前獲得高於社會平均水平的收益率。一般來說,競爭者需要一段長短不等的時間去研究是否需要進行仿效,以及組織資源進行仿效。在這段時間里,差異化戰略實施者可以從容獲得較高的收益率。其次,差異化戰略實施者有機會獲得顧客的忠誠度,從而為後來的仿效者製造了感情方面的障礙。差異化戰略實施者所獲優勢的大小實際上取決於差別化戰略的內容被競爭對手模仿的難度。最具吸引力的差異化方式是那些競爭對手模仿起來難度很大的或代價高昂的方式。從海爾差異化戰略的實施經驗來看,每一項內容都是當時競爭對手很難模仿的,尤其是當前海爾能以最快的速度滿足消費者的個性化需求這一點,對於其他競爭對手來說更難仿效。因為它要求以業務流程再造為基礎,而業務流程再造即使在歐美髮達國家,其成功率也只有20%。

　　4、差異化戰略需要不斷創新

　　差異化策略是根據對手甚至市場的變化而在不斷變化著的。任何差異都不是一成不變的,昨天的差異化會變成今天的一般化。海爾先後在質量、服務、個性化與速度等方面不斷變換內容的與眾不同就是一個動態的差異化過程。因此,差異化戰略的出路只有不斷創新,用創新去適應不斷變化的顧客需求,去戰勝變化著的競爭對手

　　差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業，在全行業範圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。

　　差異化戰略的運用取決於各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業記憶體在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會採取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。

　　成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。

　　1.品牌戰略階段

　　在1984年到 1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產 品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。 此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。

　　 海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文 化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體系(首先確立目標)、 日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、 激勵機制陽清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)， 它的中文表述則為‘舊事日畢，日清日高”。

　　至此，海爾以其全面質量管理或OEC作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，並配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平臺，併在國內企業中處於領先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張 為中心的第二階段成長。

　　2.多元化戰略階段

　　1991年海爾兼併青島空調器廠和電冷櫃總廠，標志著大規模多元化進程的開始，並持續到 1998年。 90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須採取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，並依托這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由於海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平臺，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或“慣例”植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識” 即可實現對這些落後企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。

　　由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平臺並善於將其植人被兼併的企業，同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(pc等)、各種小家電以及製藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。

　　在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量採用國際標準。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001認證，其後又通過了ISO14001環保認證，其它 產品在90年代中期也先後通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標準和技術規範，然後拿回來採用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的採用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。

　　海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，併為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動和資源調度中心的三級架構。

　　1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市里，許 多家庭都是海爾產品的用戶。

　　3.國際化戰略階段

　　90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產“三個三分之一”, 為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立製造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10餘家工廠；為繞過貿易壁壘，其佈局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要並吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發和設計中心，並通過與多加跨國公司的聯合研發，開展學習並利用國際技術資源。

　　 國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球採購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業採購、製造和銷售配送的即時化以及產品製造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要註意力集中於市場層面，而非企業內部。由於此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的占用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在製造過程中，海爾引進了柔性製造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B—B—C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家製造。至此，一種以大 規模定製為特征的生產方式呼之欲出。

　　2002年1月 8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載人史冊的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而， 海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。 如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內部員工相互之間的關係不再是完全上下級的關係和同事的關係，而變成市場的關係。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對 著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。 海爾‘市場鏈”理論受啟發於波特教授的“價值鏈”理論(目前許多大企業正在努力學習並運用與實踐人 雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。

　　隨著國際貿易的擴大和發展，標準化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。2002年 3月13日，海爾集團與德國萊茵公司 美國保險商實驗室公司(U L)和英國依梯埃一塞密柯技術有限公司 (ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最 前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地瞭解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。

　　綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關係，即企業戰略與能力之間的配合。按照 20世紀 90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，併為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反覆進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。 但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。