低成本擴張

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　　低成本擴張是指在少付甚至不支付狹義的購併成本的情況下，獲得目標企業的控制權。這裡的低成本是相對於目標企業的實際凈資產而言的。如果目標企業在購併之前就已資不抵債或資產與負債基本相等，本來就不存在支付買價的問題，其狹義的購併成本僅指交易費用。只有當目標企業的資產大於負債，存在凈資產的情況下，“低成本擴張”才有實際意義。

　　目前，就國際和國內現成的案例和實踐來看，人們所推崇的低成本擴張的方式有多種。例如，無償劃撥式、自願聯合式無形資產控股式企業托管式、承債收購式、租買式、產權置換式、杠桿收購式間接控股式、股票發行上市式聯合參股式、定金收購式、項目併購式等等所有這些方式，相對於全額收購方式來說，直接動用資金較少或者“一分不動”，就可以實現併購目的，很為一些企業人士著迷低成本併購或低成本擴張，已經成為不少企業或主管部門追求的時尚。然而，上述種種所謂低成本擴張方式，其成本必須從整體上看、從長期來看、從最終效益上春許多併購案例看起來直接投入很少，其實是背上了巨額債務和無底的開支負擔，這些併購行為，與其說是擴大了企業實力，莫如說是被他人套住過去10年內，歐洲發生的30起大規模併購案中，有12起失敗，併購回報小於併購成本。

　　1.合理選擇適度的擴張規模。

　　由於低成本擴張大多是經濟較發達地區的企業向較不發達地區的擴張行為。因此，由經濟發展差異而形成的低成本刺激，往往容易導致企業非理性過度擴張的衝動。實際上，企業在向外擴張過程中，既應看到從較發達地區到較不發達地區的低進入成本機遇，更應當註意與新市場環境相伴生的各種隱形費用上升、效率下降等高經營成本問題。

　　2.企業在對外擴張時應建立鞏固的後方基地。

　　在做足本地市場的基礎上對外擴張，不但可以為企業提供足夠抵抗擴張風險的能力，而且又有助於為企業開創新市場和經營新領域提供可靠的經濟保證。相反，如果作為擴張基地的母體公司，不能夠開拓出足夠強大的後方本地市場，其結果不但使其為向外擴張提供支持的能力下降，而且還可能反受擴張壓力拖累，導致企業經濟危機首先在母體公司爆發，併進而波及到企業集團。

　　3.根據經濟周期趨勢，既要積極穩妥地向外擴張，又應註意適當對內收縮。

　　現實經濟生活中，低成本擴張中成功與失敗的例子比比皆是。因此，企業在低成本擴張中，一方面應當在認識上註意避免和剋服單一對外擴張的單向思維，看到向內收縮是對外擴張的必要調整，兩者是一個問題的兩個方面。另一方面還應當考慮經濟周期因素，根據巨集觀經濟周期的波動，相應地採取不同的擴張與收縮策略。這在當前具有特別重要的現實意義。

　　對於實施低成本擴張的企業，其意義在於迅速實現規模經濟、擴大市場份額、尋找新增長動力；而對於被併購的企業來說，不失為企業走出困境開拓新市場的好出路；對於政府和社會來說，低成本擴張是資源的優化重組，能夠減少資源浪費，增加社會產值。這裡主要從實施併購的企業的角度看低成本擴張的意義。

　　1.管理協同效應。

　　如果優勢企業有一支高效率的管理隊伍，其管理能力超出管理該企業的需要，但這批人才只能集體實現其效率，企業不能通過解聘釋放能量，那麼該企業就可併購那些由於缺乏管理人才而效率低下的企業，利用這支管理隊伍通過提高整體效率水平而獲利。

　　2.經營協同效應。

　　由於經濟的互補性及規模經濟，兩個或兩個以上的企業合併後可提高其生產經營活動的效率，這就是所謂的經營協同效應。企業通過併購可調整其資源配置使其達到最佳經濟規模的要求，有效解決由專業化引起的生產流程的分離，從而獲得穩定的原材料來源渠道，降低生產成本，節約管理、銷售費用，集中研究費用，擴大企業規模和市場份額。

　　3.財務協同效應。

　　一般情況下，合併後企業整體的償債能力比合併前各單個企業的償債能力強，而且還可降低資本成本，並實現資本在併購企業與被併購企業之間低成本的有效再配置。同時，稅法包含虧損遞延條款，企業可通過併購行為及相應的財務處理合理避稅。

　　4.實現快速發展。

　　企業發展到一定階段後，可能受資金、資源的限制而無法在短時間內迅速發展，低成本擴張可以使優勢企業快速發展。“用較少的投入迅速實現擴張”正是低成本擴張與一般的併購活動的不同之處。它為高速發展的企業，特別是資源有限的企業提供了擴張的機遇，使得優勢企業能夠持續發展。

　　1.堅持外部交易戰略與內部增長戰略相結合

　　收購兼併是低成本擴張的主要形式。縱觀當今世界實力雄厚的大集團、大企業的成長史，無一不是通過兼併、收購等資本運營方式的多次運用，才取得現有的企業規模、市場份額和競爭優勢的。

　　19世紀末到20世紀80年代，美國等西方國家曾有過四次大的企業兼併浪潮。進入20世紀90年代以後，世界經濟界掀起了新一輪的兼併高潮。與以往的企業兼併不同，這次兼併潮是在世界經濟全球化和信息化進程中出現的，是企業在全球經濟結構和產業結構急劇變化的新形勢下實施的一項戰略行動，“強強”聯合成了這一輪兼併潮的重要特征。日本東京銀行和三菱銀行，美國波音公司與麥道公司合併為代表震驚了整個經濟界，從而造就了一批世界超大規模的巨人公司。事實證明，購併不失為“大公司，大集團”戰略的最有效的實現形式。

　　與併購相比，融資租賃和經營租賃則是更適合中小公司的一種低成本擴張的有效實現形式。這種形式更具靈活性和彈性，對於那些沒有資格直接在資本市場進行資本運作的中小企業來說，利用融資租賃這個杠桿不僅可以解決發展資金不足的問題，還可以節約大量人力與物力，縮短建設周期，迅速形成現實的生產能力，做大企業規模。如果選擇經營租賃還可避免技術進步與設備工藝老化的風險，實在是一招絕妙的經營策略。

　　對所有公司而言，依靠資本聚集，即通過自身積累，滾動式發展，亦即依托自身形成的生產能力，依靠技術進步和技術創新，通過技術改造和優化資源配置，走內涵發展道路，應該說是一種更高形式的低成本擴張。這種低成本擴張其意義更大，更有價值，更值得提倡。相對於那些只是實現了生產規模和能力的簡單集中的購併而言這是一種真正意義上的低成本擴張，它不僅增加了企業的規模，同時也增加了整個社會的財富。對於中國企業，尤其是眾多的中小公司而言，走“三改一加強”的發展道路，註重企業內部的低成本擴張具有非常重要的戰略意義。

　　2.必須符合企業的發展戰略低成本擴張必須符合企業的戰略定位，與企業發展戰略的要求合拍，有利於並能夠促進企業戰略目標的實現。

　　以併購為例，併購的動因是什麼?從大處說來，企業的併購不外乎兩種動機，一種是以風險投資的方式進行，將併購的對象作為“產品”來進行運作，依靠買賣企業，從中賺取差價，以獲得巨額利潤;還有一種是站在企業長期健康發展或者產業經營的角度，把兼併的對象作為產業經營的平臺，運用資本運作的力量，藉助這一平臺，不斷擴大生產經營規模，增加產品品種，提高產品產能和產量，以獲得規模經濟的效應。就後一種動機而言，其具體的目的也不盡相同。是擴大規模，降低成本?還是占領或擴大市場份額，鞏固企業在市場中的戰略地位?是實施品牌經營擴大知名度?還是獲得資金、技術、人才、設備等外在推動力?不一而足。因此，企業在實施一項併購活動之前，必須清楚自己的動機。這一動機是否與企業的戰略定位合拍，是否有助於企業戰略目標的實現?並從戰略的高度充分考慮併購行為的必要性與可行性。如果動機不明，目的不清，定位不准，則併購非但不能推動企業的發展，還可能給企業背上沉重的包袱，甚至因此把企業拖垮。

　　3.要有利於培植企業的核心競爭力

　　核心競爭力，又稱核心能力，是企業通過特定組織，特有機制轉化外界資源的獨特能力。這種能力是企業的稀缺戰略資源，不僅輻射能量大，而且使企業能保持競爭優勢。它不僅反映在企業外在的特有技術上，還體現在企業占領市場的特殊手段上，它在企業競爭中無處不在，是企業內在生成的，促進企業成長的特殊物質。企業要快速健康成長必需註重培育和發展核心能力。

　　曾經靠推銷《學習的革命》紅遍大江南北的科利華在2000年前後，一度曾被認為是中國IT業升起的新星，曾被美國《商業周刊》譽為“中國軟體市場的決定性力量之一”。然而一年以後，其利潤暴跌92.6%，再過一年，凈利潤不復存在，取而代之的是高達1.15億元的巨額虧損。據說曾經想通過收購阿城鋼鐵而打造“中國的微軟”的決策是導致科利華迅速崩潰的重要原因。相反，海爾集團在發展壯大過程中的收購基本上是圍繞家電這一核心能力進行的，無論收購企業在技術上還是在市場上關聯度都比較高，因而能做到收購一個成功一個。

　　可見，缺乏核心競爭力支持的企業併購非但不能加快企業發展，反而有可能把企業拖垮。因此，企業併購應該圍繞企業的核心競爭力來進行，要有利於培植和增強企業的核心能力，切忌貪多求大，併購那些與企業核心能力毫無關聯的企業。

　　4.要綜合考慮成本

　　低成本擴張必須綜合考慮當期成本與後期成本，收購成本與運營成本，顯性成本與隱性成本。低成本擴張不能簡單地以企業在資產交易中付出的代價，即當期成本作為衡量標準，並據此做出投資決策。因為企業購併的目的不在於形式上、規模上的擴大，而在於企業協同效應是否增強，價值鏈是否整合一致，企業的競爭力是否提升。要實現後者目標，還需企業進行大量的投資，如技術改造，設備更新，產品結構調整，市場開發等。另外原企業的管理思想，管理方法在職工中根深蒂固，甚至還可能存在內部人控制現象，因此管理的難度和管理的成本也要大。對員工進行教育、培訓，對富餘的員工進行安置，對管理進行磨合都得花成本。這些成本有些是顯性的，有些則是隱性的。這是一種後續成本。

　　低成本擴張與新建企業相比，當期成本一般較少，但後續成本較大且具有間接性、難預測、多次發生的特點。衡量企業是否以較低的價格購併成功，關鍵在於目標企業的資產質量，如果其擁有技術、管理、產品、市場等方面的優勢，即使出價高一點也是值得的。必須深思熟慮，富有戰略遠見，不能把劣質資產併購到企業中來。在實踐中，急功近利，貪圖便宜，草率行事的企業兼併幾乎都產生了負效應，非但不能加快企業的發展，反而因選擇的目標企業和項目不當，削減了企業原有的競爭力。

　　5.註意經濟與文化控制力的全面整合

　　一個成功的購併，不僅面臨資金、技術、工藝設備的有效整合，而且面臨著企業價值觀和經營理念等方面的融合。特別是在經濟全球化愈演愈烈的新形勢下，後者比前者變得更為重要。

　　20世紀90年代中期以來，全球企業併購規模呈直線上升趨勢，從1995年的8000億美元迅速升至1999年的3.29萬億美元，形成了第五次併購浪潮。其中跨國併購活動迅速成為全球性外國直接投資的最主要方式，2000年全球併購規模創紀錄地達到1.1億萬美元，在全球外國直接投資流量中所占比重由1996年的45.4%上升到80%以上，其在全球GDP的比重也由1996年的不足1%提高到3.4%面對這種跨國併購，併購企業與目標企業存在的最大障礙往往不是表現在技術設備等有形層面，而是表現在企業核心價值觀和經營理念等無形層面。