管理協同效應

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管理協同效應(Management Synergy)

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什麼是管理協同效應

  企業併購是否產生了協同效應,是人們判斷併購是否成功的一個重要指標。所謂協同效應是指併購後公司的總體效益要大於併購前兩個企業效益之和,即1加1應大於2。協同效應可分為管理協同效應經營協同效應財務協同效應

  管理協同效應又稱差別效率理論。管理協同效應主要指的是併購給企業管理活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效益。如果兩個公司的管理效率不同,在管理效率高的公司兼併另一個公司之後,低效率公司的管理效率得以提高,這就是所謂的管理協同效應。管理協同效應來源於行業和企業專屬管理資源不可分性

併購中的管理協同效應[1]

  安索夫首先提出了協同的概念。他認為,所謂協同是指使公司的整體效益大於各個獨立組成部分總和的效應,可表述為“2+2=5”。伊丹廣之把企業資源分為實體資產和隱形資產,他認為只有當公司有效利用其獨特資源——隱形資產時,才能產生真正的協同效應,而協同就是“搭便車”。

  賽羅沃認為協同效應是合併後的公司在業績方面應當比原來兩家公司獨立存在時曾經預期要求達到的水平要高。喬卓和薛鋒認為協同價值是指企業合併後業績提升所產生現金流量凈現值,而協同價值來源於協同效應。陳志軍指出協同效應是指使併購後新公司的整體效益大於參與併購各方獨立運作之和的效應,其實質是通過活動和資源的關聯與共用,實現規模經濟效益範圍經濟效益。協同效應有多種類型,如投資協同、管理協同、運營協同等,通過實體資產的共用和互補能達到規模經濟,這種協同機會比較容易識別,但同時也易被競爭對手模仿,因而不能形成企業長久的競爭優勢。按照伊丹的觀點,真正的協同來源於隱形資產的協同,即源於知識、經驗和技術的協同,這就涉及到管理協同的概念。弗雷德·威斯通認為管理能力層次不同的企業合併可以帶來效率的改善,一個相對有效率的競價者可能會收購一個相對無效率的目標企業,通過改善目標企業的效率,二者總體價值可以得到提高。本文認為,管理協同效應應包含兩個方面:其一是管理能力的轉移,其二是新的管理資源的衍生和管理能力的提高。

  實現管理協同效應比其他方面的協同對企業獲取持續的競爭優勢更為重要,但從大量併購失敗的案例來看,人們還沒有真正認識到協同的內涵和功能,尤其對管理協同效應,還僅僅局限於用一些籠統或抽象的字眼來定義其含義與功能,而對併購、併購後整合及實現協同效應的內在邏輯缺乏深刻的理解和把握。

管理協同效應的作用機理[1]

  對於進入被併購行業的管理者而言,如果管理者發現新領域中的問題與自己過去曾遇到的問題相似,那麼他就有了對新進入領域企業進行有效強勢管理的主動權。

  從本質上來講,管理協同效應源於合併後管理能力在企業問的有效轉移,和在此基礎上新的管理資源的衍生以及企業總體管理能力的提高。

  組織經驗和組織資本是影響企業管理能力的兩個重要因素。組織經驗是在企業內部通過對經驗的學習而獲得的員工技巧和能力的提高,它可分為三種:一般性管理組織經驗、行業專屬性管理組織經驗、非管理性質組織經驗。組織資本專指企業特有的知識資產,它也可以分為三種:

  一是體現在員工身上的組織資本,企業員工通過在工作中對企業生產特點、工作安排、管理控制機制的不斷瞭解獲得的知識;

  二是員工與其工作的匹配知識,主要是指通過瞭解員工背景,而安排他們進行與其特長、能力等相匹配的工作;

  三是員工之間的匹配知識,企業眾個體之間會存在各類合作與聯繫,當某一員工瞭解了其他工人的知識之後。工人之間的匹配程度就可以得到提高。

  組織經驗和組織資本是企業的管理資源,同時他們也是一種隱形資產,管理協同效應是合理配置管理資源的結果。管理資源分為一般管理資源、行業專屬管理資源、企業專屬非管理人力資源等。對於一般管理資源它適應於一般性的管理活動,因而其獲得的途徑也較多;行業專屬資源跟行業特點相關,可以通過內部學習或與併購相關行業的企業來獲取;企業專屬非管理人力資源同樣能通過學習或併購相關行業企業來獲得,但由於其特殊性,它更註重組織的管理要素在恰當比例配製下,通過長期地積累和學習來獲得。如同一行業或者相關行業中存在甲、乙兩家公司,假設甲的專屬資源與一般管理資源的比例要大於乙公司的這一比例,那麼甲對乙的收購將會把甲過剩的專屬資源轉移到乙的經營中去,從而使整體的專屬資源與一般管理資源更為均衡。這不僅解決了管理能力較低的企業如何增加專屬能力的問題,還為某些企業解決管理能力過剩提供了可行的方法,從而實現了管理要素按恰當比例配製的目的。在這一過程中,要素的合理流動還有利於衍生新的管理資源,從而為進~步提升企業的管理能力提供了可能。

管理協同效應的實現[1]

  深入理解管理協同效應的作用機理為實現管理協同效應提供了前提,在具體的操作過程中還需要註意以下方面的問題。

  (一)選擇合適的併購對象

  併購前對併購對象進行認真篩選意義重大。優秀的管理人員是一種稀缺資源,但如果他們發現被併購企業的問題比較陌生,則有發生負協同效應的潛在危險。這主要是因為跨企業、跨行業間管理能力的轉移存有不同程度的障礙。如下表所示,橫向併購是最易獲得協同機會的,而在縱向併購混合併購中企業則應該非常的謹慎,以防因高估協同的效益而陷入協同的陷阱。

  管理資源在不同類型企業併購中的轉移情況

橫向併購縱向併購混合併購
一般管理資源可以可以可以
行業專屬資源可以部分可以不能
企業非專屬管理人員的資源較難不能不能
  (二)通過人力資源的整合實現管理資源的轉移和衍生

  人力資源是企業管理能力的載體,是知識與能力的體現。因此,併購過程中人力資源的整合就顯得意義重大。

  1.確定客觀有效的人力資源管理程式。

  併購發生後有效的人力資源管理程式應儘快制定,並及時做出新的任命如果公司是公開上市交易的,和股票有關的報酬則可用來激勵雇員在新企業中擁有股份和增強責任感,這些都是減少不確定性和留住重要人才的重要措施。

  2.實現知識的內部轉移,建立內部人才市場衍生新的管理資源。

  管理能力的轉移實質上是知識的轉移。但知識都有自己的產權,習慣上人們不願意拿出自己的知識與大家分享,即存在知識共用的“習慣性防護機制”。針對該問題,可以通過建立相應的激勵和協調機制,使員工們積極主動地參與到知識傳遞與受讓的過程中,通過共同學習、培訓等手段以實現知識的擴散、轉移與共用。

  內部人才市場是併購企業問實現人才交流與共用的一個平臺,這裡需要註意的是人才的整合和調配不能簡單靠行政手段解決,而要遵循~定的市場化規則,行政命令只能充當規劃、引導和仲裁的角色。當一方企業的人才流入另一方時,知識的流出不一定會使知識的存量減少,而知識的流入則會使知識存量增加,因此在合理的人才流動的前提下,知識的轉移會增加整體知識的存量,從而衍生出新的管理資源和促進管理能力的整體提高。

  (三)實現文化融合

  文化的差異有可能給實現管理協同製造障礙,併購發生後要通過加強文化培訓等手段來進行文化整合。但企業文化是一種融合文化,只要有利於發揮協同效應,有利於企業總體戰略目標的實現,就應該允許多元化的文化存在,因此應力求與併購企業員工建立伙伴關係,而不是單純的對併購企業員工進行“洗腦”。

  在此基礎上還要做到兼收並蓄,“取長補長”。文化的融合保持了併購雙方在文化上的一致性,管理協同效應才能有真正地從協同機會轉化為現實。

管理協同效應在企業發展中的體現

  管理協同效應其主要表現在以下幾個方面:

  (1)節省管理費用。通過併購將許多企業置於同一企業領導之下,企業一般管理費用在更多數量的產品中分攤,單位產品的管理費用可以大大減少。

  (2)提高企業的運營效率。根據差別效率理論,如果A公司的管理層比B公司更有效率,在A公司收購了B公司之後,B公司的效率便被提高到A公司的水平,效率通過併購得到了提高,以致於使整個經濟的效率水平將由於此類併購活動而提高。

  (3)充分利用過剩的管理資源

  如果一家公司有一高效率的管理隊伍,其一般管理能力和行業專屬管理能力超過了公司日常的管理要求,該公司便可以通過收購一家在相關行業中管理效率較低的公司來使其過剩的管理資源得以充分利用,以實現管理協同效應,這種併購之所以能獲得協同效應,理由主要有兩個:

  第一,管理人員作為企業的雇員一般都對企業專屬知識進行了投資,他們在企業內部的價值大於他們的市場價值,管理人員的流動會造成由雇員體現的企業專屬信息的損失,並且一個公司的管理層一般是一個有機的整體,具有不可分性,因此剝離過剩的管理人力資源是不可行的,但併購提供了一條有效的途徑,把這些過剩的管理資源轉移到其他企業中而不至於使它們的總體功能受到損害;

  第二,一個管理低效的企業如果通過直接雇佣管理人員增加管理投入,以改善自身的管理業績是不充分的或者說是不現實的,因為受規模經濟、時間和增長的限制,無法保證一個管理低效的企業能夠在其內部迅速發展其管理能力,形成一支有效的管理隊伍。

  管理協同效應對企業形成持續競爭力有重要作用,因此它成為併購的重要動機和併購後要實現的首要目標。深入理解管理協同的含義及作用機理是取得管理協同效應的前提。在操作中首先要選擇合適的併購對象,其次要通過恰當的人力資源政策使得管理資源得到有效的轉移和增加,最後還能忽視文化整合的作用。

管理協同效應發生的企業特征[2]

  能夠發生管理協同效應的兩個企業(或企業群體)通常應具備以下的特征:

  (1)發生管理能力轉移的企業之間,存在管理能力的”密度”差異。從而使高密度的企業有向外輸出過剩能力的願望,而低”密度”企業則有對管理能力的引進需求。

  (2)一般而言,管理能力缺乏的企業,在其他情況相同時,其業績在同行業中水平較低;而管理能力過剩的企業則正好相反。這主要是由於後者比前者的資產經營效率更高的緣故。

  (3)管理能力缺乏的企業多為產生時間較短、增長速度較快的企業,其有形增長比管理能力的增長更快。而管理能力過剩的企業通常已經過較長時期的生長髮展,因為管理能力的積累需要相當長的時間,而且其發展速度可能已經大為下降.從而造成管理能力供大於求的局面。

管理協同效應的指導意義[2]

  管理協同效應的本質說明瞭其巨集觀上的意義:

  管理協同效應可以更有效的配置、使用人力資源及企業的管理能力。管理能力的轉移可以使管理能力相對缺乏的企業得到有效的管理資源補充,提高其資產的管理效率。對於管理能力過剩的企業來說,所轉移的只是過剩的管理能力從而並不會降低其資產的管理效益和企業的管理水平。因此,整個企業集團(即合併後企業)的整體管理水平必然會提高。如果將這種效應進一步擴大化,則對社會總體資源的合理配置和有效利用也是極為有意義的。

  對於單個企業而言,管理協同效應的意義體現在以下幾個方面:

  第一,為解決管理能力過剩提供了可行的方法。一般而言,企業試圖通過解雇員工來解決管理能力過剩的問題是不可行的。首先管理人員的能力培養是以企業花費大量資金、時間等為代價才形成的,管理人員也是企業資產的一部分。其次,即使某些管理人員不能發揮其作用,將其留在企業內部也要比流出企業更為划算。因為管理人員的流動可能會將企業的秘密一一專屬信息帶出企業,尤其是優秀的管理人員一旦為競爭對手所擁有,就會對企業構成潛在的威脅,最終使企業得不償失。最後,更重要的是,企業管理能力過剩並不一定是由於管理人員過剩所造成的,所以解雇並不是最為合理的方法。企業兼併過程中管理能力可以在一定程度上自由的轉移就為解決這一問題提供了可行的方案。

  第二,解決了管理能力較低的企業增加專屬能力的問題。那些發展時問短,有形增長較快的企業,可能會需要補充管理能力,但是管理能力的培養需要漫長的時間和先進理論的指導,所以只依靠自身對管理能力的培養是不可行的。另外,如前所述,管理能力也不會通過進行個別管理人員而取得,所以雇用少數管理人員也往往無濟於事。然而通過發揮企業兼併中的管理協同效應,卻可以令這一問題迎刃而解。

  第三,解決了企業問管理資源的轉移問題。通常企業之間是不可能通過簽訂台約的方式來轉移管理資源的。一則是為了防止企業專屬信息的外漏,一則是個別管理人員未必可以真正起到提高管理水平的作用。只有在兼併發生之後,在合併企業的內部,管理資源才可能自由流動。

  綜上所述,管理協同效應對兼併企業內部可以起到充分利用管理資源、提高管理水平的作用。因此,為了在日趨激烈的競爭環境中獲得生存與發展,尋求管理的協同效應成為許多企業兼併發生的動因,而企業兼併的發展又將進一步促進企業管理協同效應的發揮,這種互動機制的存在必將為我國企業迎接人世的挑戰提供良好的思路。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 1.2 王新磊 張媛.企業併購中的管理協同效應及其實現.商業時代.2007年21期
  2. 2.0 2.1 趙琳 王湛.論企業兼併中的管理協同效應.價值工程.2001年6期
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