企業文化整合

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　　企業文化整合就是指有意識地對企業內不同的文化傾向或文化因素通過有效地整理整頓，並將其結合為一個有機整體的過程，是文化主張、文化意識和文化實踐一體化的過程。企業文化要實現從無序到有序，必須經過有意識地整合。雖然完全自由放任的文化整合過程是可以實現的，但是，這一過程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應企業的發展，甚至不利於企業發展。也就是說，企業文化整合首先是對企業內部不同文化或文化因素的一體化整理和結合，形成統一的文化主張和文化體系。

　　而從另一角度來看，一個成熟的企業系統不僅應有完善的組織結構，而且應有較為深厚的組織文化。文化滲透於我們整個企業系統中，它對企業系統的影響是隱性的、潛在的，但又是至關重要的。文化無處不在，既以微觀的形式存在於較小的群體之中，又以巨集觀的形式濃縮於社會文化和民族文化之中，沒有文化，我們便一事無成。我們對現代企業組織象徵方面的研究是極為不夠的，情感是維繫組織最強有力的紐帶，企業也是由文化維繫的不可分割的組織，企業人的直覺、傳統和信念是重要的選擇基礎，這些都與文化息息相關。企業文化整合，就是突出文化對企業系統整合的重要作用，使文化向企業系統的管理機構內滲透，向生產和經營行為中滲透，並向經濟領域輻射其影響，形成一種具有強勢的精神力量，既維繫著企業組織，又影響著企業人的行為活動。所以，企業文化整合又是通過企業文化來對企業所有活動的整合過程。

　　企業文化整合的過程，是企業群體的共同意識、共同價值觀調整、再造的過程。企業的文化與組織、技術、管理整合相比，是隱性的且根植於員工頭腦中，實現其整合較困難。對企業文化整合可理解為對各種企業人群的文化觀念系統在不同的層次、水平、層級的整理與結合，企業文化和企業生產經營方面的互相作用並形成一致的價值認同。摩爾根、泰勒以及其他人所主張的文化進化，是一種基於各種文化具體特點之上的漸進式分類法。而文化整合的概念，只是在研究不同複雜程度的文化時所使用的一種方法論，它不是關於進化的結論，而是對幾種文化類型的整合，文化是在不斷的整合中實現進化和變遷的。企業文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化創新的過程。企業文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程式進行。戴爾和肯尼迪在他們著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性——是我們認為是終解決問題的辦法”。勞倫斯·米勒在《美國的企業精神》一書中提出：“為了發展新的文化，必須動員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實例、訓練、指示、教導、強化以及對新作風予以支持的制度”。

　　企業文化整合有兩種不同的情況：同一企業內部文化內容各要素的整合；同一時空中不同企業文化之間的整合。前一種的文化整合實際上是指當企業處於一般的平穩發展期時，占據主導地位的主流文化彌散、滲透到企業的各種亞文化中。當企業處於轉型、變革等劇烈變遷期時，由於原有的主流文化受到挑戰，各種外來文化、本企業傳統文化、現代文化交織在一起，相互碰撞和衝突。這時的文化整合是不同文化之間的相互適應、協調，併在此基礎上，通過選擇、綜合合適的文化成分，進行文化創新，形成新的主流文化。也就是說，企業文化整合分為企業內部文化內容和要素之間的整合和企業（上下游企業、兼併與被兼併企業）之間文化的整合。企業文化整合過程，需要全體員工共同的參與，需要各分堅持寬容的精神，加強理解的意識，進行創造的活動。但在操作上，則要求企業文化建設者付出更多的勞動，承擔更多的責任。這是由文化的實際狀態決定的，同時也是企業發展對文化的更高要求。

　　“有序——無序——有序”是人類社會和文化變遷的一種模式。控制論認為，生物和人類社會內部系統是一個有序狀態和無序狀態不斷更迭變化的過程，從而構成生命和人類社會的不斷進化。企業的發展也是這樣，有序的企業組織是統一、均衡、和諧、穩定的組織，而無序企業組織則相反。有序企業組織可分為低層次的有序和高層次的有序兩類。企業的發展趨勢總是由低層次的有序向高層次的有序過渡。在過渡時期，將會出現無序或半無序狀態，必須通過整合才有可能順利進入高層次的有序狀態。企業文化整合就是實現一個企業從無序到有序的文化梳理過程。一個企業經過大規模的改革或創新活動之後，也必須經過整合，才能提升到更高的水平。只有經過整合的文化，才會具有頑強的生命力，才能抵制不良外來文化的衝擊，才能長期保持自己的特色。通過整合，使企業和文化體系各部門關係和諧，達到健康發展的狀態。

　　企業文化的整合是企業在多層面上對本組織的文化進行梳理和同一化的過程，這一過程包括對內文化整合和對外文化整合兩大整合過程，對內整合主要包括個體意識與群體意識的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個層面（精神文化、制度文化、行為文化和物質文化）文化的貫穿一致、七個文化要素（企業環境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化網路、故事傳說、禮儀慶典）的互動融合、母子（或分）公司的文化協調共榮；對外文化整合主要包括對所兼併企業的文化整合、對上下游企業的文化整合和對其他優秀企業的文化因數的吸納整合。文化是人之造物，但文化作為有著長期穩定性的意識形式，企業文化扎根於企業人的生存方式本身。從實踐哲學的角度看，文化整合的過程是一個實踐的過程。

　　1.個體意識與群體意識均一化

　　在心理學上，意識一般是指人們的自覺的心理活動，即人對客觀現實的自覺反應。企業群體意識是一種組織意識，它是企業員工對企業目標的認定和實現目標所具有的信念和意識，以及對企業的情感和歸屬感。企業群體是一種人群結合，個體意識如何融入到群體意識中，需要一個整合的過程。群體意識是以共同價值觀的認定和實現為核心內容，伴之以歸屬感等情感。企業群體意識是在平等互利、共同協商的基礎上，各個企業人意識之間共同作用的結果，企業員工的群體意識是由不同層面的員工群體之間互動作用的結果。

　　企業文化整合，試圖將各個企業人的個體意識與企業群體意識融為一體，形成一種企業意識，構造一種核心價值觀得到企業所有員工認可的群體意識。從實踐來看，每一個新員工進入企業員工群體，都在自覺或不自覺地受到企業員工群體意識的整合。所謂自覺，就是企業人力資源部在接受新員工加盟時，有意識對新加盟者進行企業文化培訓，讓其首先接受企業文化，也即企業的群體意識，新加盟者也就自覺地接受企業群體意識。所謂不自覺，就是新加盟者在加盟以後，受企業員工群體意識的潛移默化、耳濡目染，不自覺地接受了這些意識。這兩個過程都可以說是一個群體意識對個體意識的整合過程，只不過前者帶有引導性、自覺性整合；後者是無引導、不自覺整合。

　　2.主文化與亞文化相容整合

　　有意識地運用主文化去整合亞文化，使亞文化為主文化服務，這是企業文化有意識整合的重要內容和任務。在一個企業文化共同體中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自發的亞文化群體，企業的主文化對這類文化的寬容、容忍態度，吸收、同化程度，激勵、開發程度，在很大的程度上就成了衡量企業文化開明程度、合理和完善程度、企業文化共同體的生命力和活力問題。主文化對亞文化的整合，不是對亞文化的排斥、改變、消滅，而是對亞文化發展方向的關註、對亞文化功能的引導和利用，防止亞文化成為影響企業發展的不健康文化。

　　對亞文化發展方向的關註，主要是防止企業中出現派別文化、內耗文化、拆臺文化，也包括吹捧文化、讒言文化、看風使舵文化、迎合文化、欺上瞞下文化等。因為這些亞文化的存在、發展和蔓延，甚至成為了企業文化中的主潮流，那將會不斷侵蝕企業原來所倡導的主文化，最終將會腐蝕整個企業機體，致使企業走向滅亡。對亞文化功能的引導和利用，亞文化的存在是客觀必然，我們一方面要防止亞文化朝著不健康的方向發展，另一方面就是要積極地去開發亞文化正向功能，在保持亞文化健康的前提下，利用健康的亞文化之積極向上功能，為主文化的補充和豐富，兩者的相容整合，使得企業文化豐富多彩。

　　3.四個層面文化貫穿一致和七個文化要素互動融合

　　精神文化、制度文化、行為文化和物質文化等四個層面文化整合，主要是強調精神文化的核心性，精神文化的確定和實質性內容，決定了其它三者的性質，精神文化的混亂，必然會導致其它三者的混亂。整合企業文化首先要梳理和整合精神層面的文化，然後再運用精神層面的文化取整合其它三個層面的文化，而不能夠倒過來。但是現實中，不少企業確實倒過來運作的，當然整合的效果是不理想的。

　　企業環境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化網路、故事傳說、禮儀慶典等七要素之間的互動融合，在適應企業經營環境的前提下，根據領導者風格，圍繞核心價值觀，建立文化網路，塑造英雄人物，編撰和傳播企業文化故事，策劃和設計企業禮儀和慶典活動，用生動的形式表現企業文化之實質，形成企業文化各要素之間的互動作用，使企業文化形成一個有機整體。企業環境是一個基本前提，領導風格直接影響到企業英雄人物、故事傳說和禮儀慶典的風格，甚至影響到企業文化網路的形式，企業英雄人物、故事傳說和禮儀慶典等一定要體現企業價值觀和企業的主要精神與理念，文化網路是一種傳播企業文化的管道，所以，這七個要素之間是互動融合的。

　　4.母子公司文化協調共榮

　　首先，我們看看母公司與分公司之間的文化整合。母公司與分公司之間是一個獨立的法人，屬於一個企業，兩者的文化，在很大的程度上類似於主文化與亞文化之間的關係，但是又不同於它們。如果母分公司與分公司在同一地域、或同屬一個行業、或者分公司與母公司在一起，兩者之間的文化沒有什麼差異，母分公司文化整合就是主文化與亞文化之間的整合。如果母公司與分公司之間不在同一地域，甚至不是一個行業，其文化整合就較為複雜，一方面要體現母公司文化主流，另一方面又要形成分公司獨到的文化品位。這種文化整合是介於主亞文化整合模式和母子公司文化整合模式之間的一種文化整合模式。即在保持核心價值觀一致的情況下，具體文化建設要結合分公司的具體情況，容許分公司有自己的文化個性和特色。

　　其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出資興辦的具有獨立法人的企業，以資本紐帶將兩個企業聯繫在一起，這是必定的事實。那麼，文化有沒有聯繫，我們多次深入這樣的企業，發現各不相同，如果子公司是母公司的全資子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那麼，母公司的文化對子公司的文化具有決定性影響。但是，這樣的母子公司文化關係，與總公司與分公司的文化關係在很大程度上存在著差異。總公司與分公司是一個公司，母子公司已經是兩個公司，所以，企業文化的整合已經變成了一個公司對另一個公司的精神控制，這種控制是通過產權關係、影響董事會成員，來影響子公司文化的。

　　5.兼併中的企業文化整合

　　在企業兼併實踐中，與企業兼併同步而來的往往是兩種企業文化的碰撞與融合，這就存在著文化不兼容風險。每一個企業均有其企業文化，購併中的文化衝突是難以避免的。企業兼併不僅僅是兩家企業之間的經濟行為，它更是一種文化行為。因此，文化整合常常是企業兼併成功與否的關鍵問題。90年代初，日本大公司進軍好萊塢真可謂氣勢如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，資金雄厚的日本人正是輸在了文化整合上。企業辦到了美國的環境里，日本人卻沒有融入美國文化中，最終只能撤出好萊塢。而海爾集團兼併青島紅星電器公司，因註重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已經寫入了哈佛商學院的案例庫。兼併不是“一簽（字）了之”，而是一個過程。兼併後的文化整合就是其中的一個重要內容和環節。不同的企業有不同的文化。企業兼併，必然會引發兩種不同文化的碰撞。

　　在以優兼劣的案例中，優勢企業經過長期激烈市場競爭的鍛煉，一般都形成了具有自身特點的包括企業精神、經營理念、價值觀念等內容的完整的優秀的企業文化，而劣勢企業的企業文化一般則具有消極、滯後、零散的特點。如果兼併方能夠自覺地用自己優秀的企業文化去戰勝和消解被兼併方的消極的企業文化，將會使企業產生一種新的生機和活力，並帶來可以預期的經濟效益。反之，如果兼併方對自己優秀的企業文化不善利用，反而會被被兼併方的消極落後的企業文化所“同化”，那最終可能導致兼併的失敗。當兩個企業之間發生兼併時，不同企業文化的撞擊很容易造成合併後的公司陷入一片混亂之中，進入一個“死亡迴圈”。因此，兼併企業與被兼併企業的之間的文化整合，具有特別重要的意義。

　　6.上下游企業文化的整合

　　這種企業文化的整合，具有相當大的難度。主要是指本企業比較成熟的企業文化，向上游影響並整合供應商的文化，向下游影響並整合經銷商或客戶的文化。在市場經濟和買方經濟情況下，向上游的文化整合的難度，要小於向下游廠商進行文化整合的難度。首先本企業的文化必須是一種強勢的文化，對上游企業產生一種採購中的文化壓力，對下游企業產生一種文化的感染力，當然，互換位置也成立。現實中已經有不少企業，在運用企業文化整合產業鏈，使得本企業在產業鏈中，具有核心文化地位。如有的企業對供應商和下游廠商進行文化培訓，向上游讓他們知道本企業對上游提供的產品和服務有什麼要求，向下游讓用戶或經銷商明白企業的文化是怎樣滲透到企業的產品和服務中，並體現著企業文化精神。上下游企業文化的整合，更多地推動了一個行業文化的豐富和發展。

　　企業文化的整合應當根據企業發展的具體情況，從實際出發，制定文化整合的目標和措施，運用多種方法，對企業文化內容和文化因素進行系統化整理，建立以價值觀為核心的文化體系，引導員工端正文化心態、思想觀念、價值取向和行為方式，從而形成企業的向心力和凝聚力。並通過文化整合，解決企業文化中的文化混亂、文化衝突和文化建設的盲目性和滯後問題，使企業文化獲得良性發展。因此，我們在進行企業文化整合時，必須遵循正確的原則。

　　1.堅持文化寬容的原則

　　在文化整合中保持寬容精神是進行文化整合的前提。惟此，不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對話、理解，達成共識並加以分享，從而實現可能的融合。不同文化間的寬容，需要企業人間相互尊重，在人格上實現平等。人們常以“領導、上司”來形容管理者，這表明管理者與員工雙方在心理上處於不同態勢：管理者處於高勢，員工處於低勢。管理者應避免由於這種心理態勢而帶來的不良影響。管理者與員工間的寬容，還需要提倡一種相對自由的民主的態度。與消極管理的思想相反，這種態度是讓員工有自己思考、選擇、判斷的自由，但管理者應適時地給予指導，以確保員工選擇、判斷的正確性。加強理解意識，即要求管理者與員工間達成認同，追求平等的對話。這首先強調管理者與員工間在觀念上要相互認同，從而才有可能在管理者與員工間的具體工作過程中進行合作，使相互關係達到和諧的境界。因此，還需要強調管理者與員工間的“合作”精神。理解的實現，還需要註重管理者與員工間情感上的溝通。因此，可以通過加強管理者與員工間非正式交往，使管理者與員工間實現內在體驗的真實交流。在這種寬容精神的引導下，進行文化整合，才能夠收到應有的整合效果。

　　2.堅持揚棄的原則

　　企業文化建設是一個漫長的過程，決不是一朝一夕的事情。每一個企業都有自己不同的創業和發展的軌跡，並形成了不同時期的特色文化。要認真調查研究企業變革與發展的歷史和現狀，認真分析比較企業傳統文化與現代企業文化矛盾的焦點和特點，繼承傳統文化的精髓，拋棄其糟粕，註入現代先進文化的新鮮血液，鑄就富於生命力、適應時代發展需要的企業文化。要對企業文化實態進行充分的分析和研究，究竟哪些文化因數是真正的本企業文化的實質性內核，這些內核新的因數對企業發展起推動作用，還是起阻礙作用。或者哪些是起推動作用的文化因數，哪些是對企業發展起阻礙作用的因數，辨識清楚了這些，才能夠進行整頓整理，弘揚其優異成分，引入新鮮的文化要素，拋棄其糟粕的部分，並對文化體系進行建設性地構築。企業文化的整合要註意以民族傳統文化為基礎，民族文化是一個國家或民族在其歷史發展過程中所形成的價值觀念、思維方式、制度等的總和。在企業文化整合時，要註意吸收以中華民族文化中的優異成分，保持民族文化精華在企業文化中運用和延伸，形成一種新型的、具有民族特色的、積極向上並符合企業發展的企業文化。

　　3.堅持共性與個性相結合的原則

　　哲學原理告訴我們，共性寓於個性之中，個性是共性的融入和延伸。在企業文化建設中，由於制度、文化傳統等原因，我國企業普遍缺乏企業文化的個性建設，企業文化雷同的現象較為普遍，起碼是在文化口號上的雷同，趕時髦，追潮流的現象比比皆是，而西方國家的企業則比較註重個性塑造，這也許是中西方文化背景的差別所致，同時也說明瞭我國企業文化發展的不成熟性。企業文化整合中要正確處理共性和個性的關係，既要充分發揮傳統，體現企業的行業性質和經營形態，又要註重企業個性化設計和塑造，要在共性中突出個性。企業文化就是突出了企業的個性，即產品的文化個性、員工精神面貌個性、環境形象個性等方面找到自己的文化精神所在。在現代社會裡，企業的生產設備、機器廠房可能沒有什麼差別，現代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其經營風格、價值取向、企業精神、管理理念等，不同的企業有不同的個性。

　　同時，企業文化整合過程中對員工的要求也要體現共性和個性的關係，在工業經濟與信息經濟同時並存的時代，企業文化既強調員工對企業文化主張和價值觀的共識，統一企業經營理念和企業目標，鼓勵各盡其職，共創事業，又充分尊重員工的個性，提供適合其個性的工作崗位，讓其充分施展聰明才智。系統整合了企業文化只有具有鮮明個性，才能夠與競爭者形成差異，形成本企業的特色，充分發揮自身優勢，才能被廣大職工認同，才具有強大的生命力。

　　4.堅持借鑒與創新相結合的原則

　　世界是開放的，文明是可以共用的。企業是開放的，管理思想和管理科學是可以共用的。企業文化整合不僅要體現企業自身的特色，還要吸納世界文明，借鑒西方企業管理文化中的科學內容，學習發達國家的先進經營管理經驗；借鑒其他企業，尤其是國內外知名企業的文化精華，甚至是競爭對手優異經營思想，並加以吸收創新。所謂創新就是在發揚傳統文化的積極成份，剔除和摒棄那些過時的理念、內容和方法的同時，根據實際情況和形勢變化，形成與時俱進的企業經營理念，整合梳理出具有本企業特色的、既具有時代氣息、又能夠保持其核心價值觀的歷史繼承性的企業文化。同仁堂的企業文化發展的歷史，可以說是這種隨著時代發展不斷整合創新的，在借鑒和創新相結合方面的典型例證。