企業英雄
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目錄 |
企業英雄是指在企業生產經營活動中涌現出來的一批具有較高思想文化水平、業務技術能力和優秀業績的勞動模範、先進骨幹分子或英雄人物等。他們的觀念、品格、氣質與行為特征都是特定價值觀的具體體現。他們是集中體現企業主流文化而被企業推崇、被廣大員工一致仿效的特殊員工，這些人在企業正常的生產經營活動中起著帶頭作用，是企業先進文化的體現者，是企業價值觀的化身。企業英雄是在企業實踐中逐步成長起來的，但最後真正成為人們所敬仰的英雄又需要企業的外在培育，是典型人物良好的素質所形成的內在條件與企業“天時、地利、人和”的客觀環境形成的催化力共同造就的。企業在造就英雄時主要應做的工作是：發現英雄 “原型”、註意培養英雄和塑造英雄。
企業英雄是企業價值觀的化身，是組織力量的縮影，是企業文化的代表性人物。從企業中發現和塑造企業英雄，是彰顯企業文化特色的有力手段。管理的意義在於創造英雄，這裡的英雄即是通常所說的先進典型、開拓型人才、革新迷等。英雄人物是振奮人心、鼓舞士氣的導師，是眾人仰慕的對象，他們的言行體現著企業的價值觀。他們不一定擔任企業的高級職務，也許算不上出類拔萃的人才，但在他們身上體現著企業所要弘揚的某些精神，具有強大的號召力，成為企業文化的一個代表性 “符號”。對內來說，企業英雄是員工心目中有形的精神支柱；對外來說，企業英雄賦予企業文化以特色，使企業在公眾心中具有形象感和親和力。
培養企業英雄需要有良好的機制。美國著名大企業——明尼蘇達礦業和機械製造公司有一套支持冠軍的制度，並有冠軍保護者，其中保護者就是經理冠軍。經理冠軍是從過去的產品冠軍中產生的，他們的行為往往是“非理性的”，常遭到打擊。而今作為經理冠軍，他會全力支持和保護那些革新迷和青年產品冠軍。這個公司的經理不是“老闆”而是教練員，是員工的良師益友。革新者的成功在公司里會得到承認和慶賀，當一項新的、贏利的產品達到百萬美元銷售額時開發該產品的集體會受到嘉獎。明尼蘇達礦業和機械製造公司給員工一個充分發揮創造能力的環境。
企業需要英雄，但我們並不贊成那種把英雄狹義話和神話的行為，那是個人崇拜，不是企業行為，對於企業來說，英雄的評判標準只有一個，那就是遵從和發揚企業文化，在實際工作中為企業作出了突出貢獻，使企業取得巨大進步的那些人。從這個角度看，任何成功的企業包括正在快速發展的企業，都有自己的英雄人物，他們可以是創始人，力輓狂瀾的企業家，也可以是職業經理人，甚至可以是兢兢業業位於企業生產、營銷第一線的人，只要他們的行為體現了公司的文化，為公司作出了突出貢獻，他們就是企業的英雄，就是企業應該塑造和宣傳的楷模。
為了便於進行宣傳和獎勵，我們對英雄人物分為三個層次，並制定了相應的標準：
1.創業者或者企業家。
正如微軟的比爾.蓋茨，聯想的柳傳志，IBM的郭士納一樣，他們身為企業最高管理者，對企業的創辦和發展發揮了巨大作用，具有一定的傳奇色彩，本身也是文化的塑造者、倡導者和變革者，他們的事跡，深刻體現了公司的文化的產生、發展和變革，因此，他們當之無愧是企業的英雄，是企業應該宣傳的重點；
2.作出突出貢獻的員工。
在科研開發、產品創新、管理方法、營銷策略、工藝流程等方面的變革和改進，並且經過證明是行之有效的，為企業管理或者業績帶來了巨大成績，具有這樣行為的員工也是企業的英雄。
比如海爾為了闡釋其“賽馬不相馬”的理念，在其《企業文化手冊》里就有這樣一則故事：98年，海爾健康型冰箱剛推向市場，就受到廣大消費者的喜愛，特別吸引大家目光的是健康型冰箱的包裝箱圖案設計：兩個活潑可愛的“海爾兄弟”拿著氣球在歡快地奔跑。包裝箱圖案為淡綠色，設計新穎，蘊含健康含義。讓人想不到的是，參與設計人之一的黃蔚竟然是剛進廠的98屆實習生。更令人想不到的是，她還獨立設計了燃氣竈竈具面板設計，投入生產已產生了經濟效益。是什麼讓黃蔚有如此作為呢？ 黃蔚說：“在海爾不論資排輩，企業為每個人提供了廣闊的發展空間，自己為何不緊緊把握這個機遇呢！”
白天黃蔚在車間實習，下班後她就來到科研所機房裡，她大膽參與了健康型冰箱包裝箱設計，利用休息時間，在機房裡反覆設計。包裝箱圖案設計獲通過後，深受鼓舞的它，又自告奮勇承擔了竈具面板的設計。
即使是處於企業工作的一線，並沒有什麼突出貢獻的人員，只要認同企業文化併在工作中體現公司文化，長期兢兢業業為公司作出貢獻的員工，也是企業的英雄。尤其對於那些在企業困難時期堅定不移的跟隨企業度過難關，對企業高度忠誠的員工，更是企業不可多得的財富，因為他們對企業的歷史非常瞭解，更能體會企業創業和發展的艱辛，是企業文化的堅決擁護者。
1.造勢與預熱。
為了塑造企業的英雄，首先要明確公司的企業願景與企業理念，要讓員工清楚的知道公司未來是什麼樣的，公司倡導的是什麼。英雄是願景的實現者，是理念的體現者，因此，在進行英雄人物和事跡的評選前，要先在公司內 “造勢”，宣傳公司的願景和理念，明確評選的規則和要求，讓大家在心裡先作個“預熱”。
2. 成立評價小組
在進行企業先進人物和英雄的評選時，如果評選的流程和規則不透明，不科學，那麼結果就不會得到員工的認可，英雄人物就不“英雄”了。因此，我們建議要公開評選的規則，由公司專門成立一個臨時的評價小組，在每年末開始評選，人員可由總經理或者副總領頭，人力資源部、各部門經理或者主管參加。
3. 確定評價的標準和流程
1）各部門內部征求：在各部門，從價值觀遵從度、業績達成度和卓越表現度三個維度進行評價，並賦予相應的權重和填寫相應的表格；
2）英雄人物的申請和審查：由人力資源部或者企業文化部負責英雄人物的審查，並公佈審查結果；
3）英雄人物的評選和獎勵：建議由人力資源部或者企業文化部負責。
4.企業英雄的評價
誰是企業的英雄？為什麼是他而不是別人？這是進行英雄塑造時非常重要的問題。根據我們對英雄人物的定義，只要是遵循企業文化，為企業做出突出貢獻的人，都是企業的英雄，因此，不要把英雄神話，英雄就在企業普通員工的身邊，是企業的楷模。
基於此，在進行英雄的提煉時，可以從三個維度進行：
1)價值觀遵從度：對於公司明確倡導的價值觀是否遵從，並且有相應的事件和人員證明。比如企業提倡團隊合作，那麼在進行英雄人物提煉時就要考慮，他的哪些事能夠體現團隊精神，如果沒有重要的表現，就要重新考慮了，否則就不能服眾。
2)業績達成度：如果說價值觀遵從度是軟性的指標，那麼業績達成度就是硬性的了，我們並不主張因為一件事做的突出，就賦予某人英雄稱號，而是要在企業運作中，長期工作業績突出，拿事實說話，這樣才能得到大家的認可。
3)卓越表現度：英雄人物的產生，一定要是有卓越表現的人員，這樣的卓越事件可以是科研開發、產品創新、管理方法、營銷策略、工藝流程等的變革和改進，並且經過證明是行之有效的，為企業管理或者業績帶來了巨大成績。
5.企業英雄的宣傳
1）故事理念化。
塑造英雄的目的主要是為了宣傳公司的企業文化，因此在進行英雄人物事跡的報道時，必須與企業文化相結合，找到英雄事跡與企業文化的結合點。
2）理念故事化。
理念一般比較抽象，公司在進行文化宣傳時，要把公司的理念變成具體的事件、故事、寓言和典故，尤其時英雄的先進事跡和故事。比如海爾在其文化手冊里，就對每一個理念都附錄了相應的英雄事跡進行闡釋；蒙牛在其文化手冊里，也有關於獅子和羚羊的寓言故事，用以提高企業的市場競爭意識；惠普的文化很優秀，他就非常重視“講故事”，不僅在各種文化手冊和宣傳品里有“故事”，高層管理者也到處向員工講故事，傳達公司理念。
3）傳播的渠道。
英雄事跡要傳播的及時和深入，就要做好渠道建設。我們認為，傳播的渠道應分為以下幾個方面：
會議：在公司的大型會議，如年度員工大會、年度總結會上，高層領導要有意識的對英雄人物和事跡進行宣傳，以明確公司的價值觀；
培訓和研討：通過各種形式的培訓和研討，就英雄事跡進行宣傳和推廣；
活動和儀式：對英雄人物和事跡進行公開表彰，高層主管參加並主持儀式，另外，在公司和部門組織的各種文娛、旅游、生日會等活動中，都要有意識的對公司英雄人物進行宣傳和報道；
傳播媒介：在文化手冊、價值觀卡、內刊、公開媒體、區域網、板報、宣傳欄就英雄人物和事跡進行報道。
中西方的企業對待英雄是不一樣的。西方的企業是在高度市場化和法制化的環境下運作，他們更重視規定和契約，領導者的威信更多的是靠業績和權利。但在中國企業，領導者權威的樹立更多的要靠個人的魅力。同一個領導職位，不同的人去做，效果就可能大不一樣。同樣，對企業英雄人物的崇敬心理，西方人強調自尊和獨立人格，中國人則帶有濃重的依附和盲從心理。因此，中國企業塑造自己的英雄人物，一定掌握好度，要以客觀事實為依據，對事不對人，不要過分誇大個人的力量，要突出文化和團隊的力量，這樣才能使英雄平凡化而非神話，使英雄成為企業文化最生動的“載體”！
