團隊

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

團隊（Team）

　　團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素總結為5P，分別為目標、人、定位、許可權、計劃。團隊和群體有著根本性的一些區別，群體可以向團隊過渡。一般根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小將團隊分為三種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。

　　團隊有幾個重要的構成要素，總結為5P

　　1．目標(Purpose)

　　團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。

　　小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一隻昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節一節的火車車箱。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然後在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明在團隊中失去目標後，團隊成員就不知道上何處去，最後的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

　　2．人(People)

　　人是構成團隊最核心的力量。3個(包含3個)以上的人就可以構成團隊。 目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。

　　3．團隊的定位(Place)

　　團隊的定位包含兩層意思：

• 團隊的定位，團隊在發展過程中處於什麼位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊採取什麼方式激勵成員?

• 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什麼角色?是訂計劃還是具體實施或評估?

　　4．許可權(Power)

　　團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。 團隊許可權關係的兩個方面：

　　(1)整個團隊在組織中擁有什麼樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權。

　　(2)組織的基本特征。比方說組織的規模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對於團隊的授權有多大，它的業務是什麼類型。

　　5.計劃(Plan)

　　計劃的兩層面含義：

　　(1)目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程式。

　　(2)提前按計划進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現目標。

　　從團隊創建和發展的歷程來看，團隊會經歷成立、震蕩、規範化、高產和調整五個發展階段。

　　(一)成立階段

　　1．成立階段的內容

　　在團隊的成立或者創建階段要完成團隊方案的勾畫和其他準備工作，一般要花費幾個月的時間。

　　在這個階段，首先要考慮團隊的定位問題，形成團隊的內部結構框架，這就需要明確以下問題：(1)是否需要組建這支團隊?(2)要創建一個什麼樣的團隊?(3)團隊的主要任務是什麼?(4)團隊中應該包括一些什麼樣的成員?(5)如何進行團隊的角色分配?(6)團隊的規模控制在多大?對這些問題，創建者必須拿出一個明確的規劃來。

　　其次要建立起團隊與外界的初步聯繫，這包括：(1)建立起團隊與組織的聯繫；(2)確立團隊的許可權；(3)建立與團隊運作相適應的制度體系，如人事制度、考評制度、獎懲制度等；(4)建立團隊與組織外部的聯繫與協調的關係，如建立與企業顧客、企業協作者的聯繫，努力與社會制度和文化取得協調等。

　　這一階段結束時，團隊的每個成員都應該清楚本團隊能夠達到的願景。

　　2．成立階段的團隊領導工作

　　團隊的成立必須得到上層領導的支持。在團隊初創時，需要在整個組織內部挑選成員，這就涉及組織內部的協調和溝通問題，一定要明確本團隊直接向誰負責，誰是團隊的最終裁定者，並爭取得到他的支持。

　　團隊創建人需要花大量的時間和精力來帶動自己的團隊，因此責任重大。首先，創建人必須明確團隊的目標、監控工作的進程並協調與外部的關係；其次要促進團隊成員之間的信任與合作，鼓舞團隊成員計程車氣，培養團隊精神。

　　3．成立階段的心理壓力

　　當團隊最初形成時，團隊成員往往會經歷一種“意向性”階段。由於在最初的團隊形成過程中，團隊成員之間並不熟悉，這就會給人們的彼此交往帶來一些緊張或壓力感，人們大都表現出一種禮節性或禮貌性的交往。但隨著時間的變化和彼此之間的瞭解，團隊成員之間增加了認識，大家都意識到一種相互存在的關係，也即意識到“團隊”和“團隊性”的存在。

　　(二)震蕩階段

　　團隊成員在熟悉之後開始逐漸表現出自己的感受，同時也會表現出拒絕和不滿，從而給團隊工作帶來“動蕩”或衝突。如果衝突不能夠及時解決或衝突進一步擴散或升級，那麼即使是小的矛盾或衝突，也可能釀成整個團隊的動蕩。

　　1．震蕩階段的問題

　　震蕩階段的團隊可能有以下表現：(1)團隊成員們的期望與現實產生脫節，出現不滿情緒；(2)有挫折感和焦慮感，對團隊目標能否完成失去信心；(3)團隊中人際關係緊張，衝突加劇；(4)對領導權不滿，當出現問題時，個別成員甚至會挑戰領導者；(5)組織的生產力持續遭受打擊。

　　2．震蕩階段的措施

　　在震蕩階段，團隊管理者首先要安撫人心，這是該階段最重要的措施。管理者要認識並能夠處理衝突，平衡關係。其次，管理者可以鼓勵團隊成員對有爭議的問題發表自己的看法，在團隊間進行積極有效的溝通。再次，要建立團隊的工作規範，管理者要以身作則。最後，管理者要適時調整角色，適度對團隊授權，鼓勵團隊成員參與決策，提高成員的自主性和積極性。

　　(三)規範化階段

　　經過一段時問的震蕩，團隊開始逐漸走向穩定和成熟。在這個階段，團隊成員產生了強烈的團隊認同感和歸屬感，團隊表現出一定的凝聚力。團隊成員的人際關係由分散、矛盾逐步走向凝聚、合作，彼此之間表現出理解、關心和友愛，並再次把註意力轉移到工作任務和團隊目標上，關心彼此的合作和團隊的發展，並開始建立工作規範和流程，團隊的工作特色逐漸形成，成員們的工作技能也有所提高。表1是關於團隊規範化階段的特征和相應的發展變化：

　　這一階段是團隊文化建設最有利的時期。團隊管理者可進一步培養成員互助合作、敬業奉獻的精神，增強對團隊的歸屬感和凝聚力，促進團隊共同價值觀的形成，並鼓勵團隊成員為共同承諾的團隊目標盡責。

　　這一階段團隊面臨的最大問題是團隊成員害怕遇到更多衝突而不願正面提出自己的建議。這時就應通過提高團隊成員的責任心和建立成員之間的信任感，營造自由平等的氛圍。

　　(四)高產階段

　　1．高產階段的內容

　　團隊在高產階段的表現如下：(1)團隊成員具有一定的決策權，自由分享組織的信息；(2)團隊成員信心強，具備多種技巧，能協力解決各種問題；(3)團隊內部採用民主的、全通道的方式進行平等溝通，化解衝突，分配資源；(4)團隊成員有著成就事業的高峰體驗，有完成任務的使命感和榮譽感。

　　2．高產階段的團隊領導工作

　　在此階段，團隊管理者應考慮以下工作：(1)思考和推動變革，更新業務流程與工作方法；(2)提出更具挑戰性的團隊目標，鼓勵和推動員工不斷成長；(3)監控工作的進展，通過承諾而非管理達到更佳效果；(4)肯定團隊的整體成就，承認團隊成員的個人貢獻。

　　(五)調整階段

　　隨著工作任務的完成，很多團隊都會進入調整階段。對團隊而言，可能有以下幾種結局：

　　1．團隊解散

　　為完成某項特定任務而組建的任務型團隊會伴隨著任務的完成而解散。在這一階段，團隊成員的反應差異很大，有的很樂觀，沉浸於團隊的成就中；有的則很傷感，惋惜在團隊中建立的合作關係不能再繼續。

　　2．團隊休整

　　另一些團隊，如大公司的執行委員會在完成階段性工作任務之後，會開始休整而準備進行下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。

　　3．團隊整頓

　　對於表現差強人意的團隊，進入休整期後可能會被勒令整頓，整頓的一個重要內容就是優化團隊規範。

　　1、按照團隊存在的目的和形態進行分類

　　如果按照團隊存在的目的和形態進行分類，一般可以將團隊劃分成問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能團隊和虛擬團隊。

　　（1）問題解決型團隊（Problem-solving Team）

　　這類團隊常常是為瞭解決組織中的某些專門問題而設立的。團隊的成員通常每周利用幾個小時討論改進工作程式和工作方法的問題，並提出建議，但他們通常沒有權力根據這些建議單方面地採取行動。例如他們討論如何提高產品質量、生產效率和改善工作環境等問題。

　　（2）自我管理型團隊（Self-management Team）

自我管理型團隊是與傳統的工作群體相對的一種團隊形式。傳統的工作群體通常是由領導者來決策，群體成員遵循領導的指令。而自我管理型團隊則承擔了很多過去由他們的領導來承擔的職責，例如進行工作分配、決定工作節奏、決定團隊的質量如何評估，甚至決定誰可以加人到團隊中來等。自我管理型團隊與傳統的工作群體的主要區別如表所示。

自我管理型團隊	傳統的工作群體
多種技能的團隊成員	一群獨立的專業人員
信息得到廣泛的分享	信息有限
很少的管理層次	管理層次多
覆蓋完整的業務過程	業務過程中的一種功能
目標共用	目標割裂
看上去混亂	看上去組織有序
強調達到目標	強調問題解決
高員工承諾	高管理者承諾
自我控制	管理者控制
以價值觀/原則為基礎	以政策/程式為基礎

　　自我管理型團隊能夠很好地提高員工的滿意度，但是有人發現與傳統組織比較起來，自我管理型團隊的離職率和流動率較高。

　　（3）多功能團隊（Cross-functional Team）

　　有的團隊是由來自於組織內部同一層次、不同部門或工作領域的員工組成的，他們合作完成包含多樣化任務的一個大型項目，這樣的團隊就是多功能團隊，也稱跨職能型團隊。多功能團隊打破了部門之間的界限，使得來自不同領域的員工能夠交流，有利於激發出新觀點，協調解決複雜的問題。

　　近年來，越來越多的組織採用這種跨越部門界限的橫向小組。早在20世紀60年代，IBM公司就組建了一個大型的特別任務工作組，它的成員來自公司的各個部門，用於開發後來十分成功的360系統。這個特別任務工作組就是一個臨時性的多功能團隊。實際工作中被廣泛採用的委員會也是一種多功能團隊。

　　（4）虛擬團隊（Virtual Teams）

　　前面的三種團隊形式都是基於我們的傳統理解的，即團隊的活動是面對面進行的。由於現代科技的發展，如互聯網、可視電話會議等，使得協同性的工作並不需要面對面進行了。這種利用電腦和網路技術把實際上分散的成員聯繫起來，以實現一個共同目標的工作團隊，即為虛擬團隊。

　　虛擬團隊可以同樣完成傳統團隊能夠完成的所有工作任務，如分享信息、做出決策和完成任務等。與傳統團隊形式相比，虛擬團隊表現出以下幾方面的特征。一是缺少副語言和非言語溝通線索，二是有限的社會背景，三是剋服了時間和空間上的制約。這些特點既創造了虛擬團隊的工作優勢，也帶來了一些新的問題，如情感問題等。

　　2、按照團隊在組織中的功能進行分類

　　按照團隊在組織中的功能進行劃分，可以將團隊分成生產服務團隊、行動磋商團隊、計劃發展團隊、建議參與團隊。

　　生產服務團隊通常是由專職人員組成的，從事的工作是按部就班的，很大程度上是自我管理的。例如生產線上的裝配團隊、民航客機的機組人員、電腦數據處理團隊等。

　　行動磋商團隊由一些擁有較高技能的人員組成，共同參與專門的活動，每個人的作用都有明確的界定。這種團隊以任務為中心，具有不同專門技能的團隊成員都對成功完成任務做出貢獻。團隊面臨的任務十分複雜，有時是不可預測的。例如醫療團隊、樂隊、談判團隊、運動團隊。

　　計劃發展團隊是由技術十分嫻熟的科技人員或專業人員組成，並且團隊人員來自不同的專業。這類團隊的工作時間跨度一般較長。他們可能需要很多年才能完成一項發展計劃，例如設計一種新型汽車，他們也可能是組織中承擔研究工作的永久團隊。常見的計劃發展團隊有科研團隊、生產研發團隊等。

　　建議參與團隊主要是提供組織性建議和決策的團隊。大多數建議參與團隊的工作範圍都比較窄，不占用大量的工作時間，成員在該組織中還有其他任務。例如董事會、人事或財務的專業顧問團隊、質量控制小組。

　　團隊具有以下八個基本特征：

　　1.明確的目標。團隊成員清楚地瞭解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現實意義；

　　2.相關的技能。團隊成員具備實現目標所需要的基本技能，並能夠良好合作；

　　3.相互間信任。每個人對團隊內其他人的品行和能力都確信不疑；

　　4.共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；

　　5.良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流；

　　6.談判的技能。高效的團隊內部成員間角色是經常發生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；

　　7.公認的領導。高效團隊的領導往往擔任的是教練或後盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬；

　　8.內部與外部的支持。既包括內部合理的基礎結構，也包括外部給予必要的資源條件。

　　群體的概念：

　　兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現某些特定目標而結合在一起。群體成員共用信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。

　　 　　團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區別，彙總為六點：

　　(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共用決策權。

　　(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。

　　(3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。

　　(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。

　　(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。

　　(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。

　　(1)舉例

　　下麵四個類型，哪些是群體?哪些是團隊?

• 龍舟隊

• 旅行團

• 足球隊

• 候機旅客

　　實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個群體；候機室的旅客也只能是一個群體。

　　(2)舉例

　　NBA在每賽季結束後都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織?

　　明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這裡的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關鍵的一點是成員之間的協作性還沒有那麼熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。

　　群體向團隊的過渡

　　從群體發展到真正的團隊需要一個過程，需要一定的時間磨練。這個過程分為以下幾個階段：

　　圖1 群體向團隊的過渡

　　第一階段，由群體發展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。

　　第二階段，由假團隊發展到潛在的團隊，這時已經具備了團隊的雛形。

　　第三階段，由潛在的團隊發展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。

　　1.一般況下，團夥的組織形式裡面也有其目標和理想。但是，通常情況下一伙人的組織形式的目標和理想都是一次性和臨時性。在完成一段時間內的目標和理想時組織就會產生不同的想法，從而影響組織目標的一致性。

　　2.團夥是因利而聚、無利而散的短期合作，成員均是衝著利益而來，只要有彼此利用的價值，就可糾結在一起；團隊，則不同，團隊成員聚在一起除了有共同的目標外，還要看看性情是否相投、理念是否相似後才選擇是否合作，目的是能在良好的工作氛圍下工作，和諧共處，坦誠溝通及精誠合作的基礎，在這個基礎之上，企業組織才能有效的降低內耗，為組織目標的實現提供了有力保障。一個是褒義，一個是貶義。

　　3.團隊為一個信仰而存，團夥在己得失中較勁；團隊在困難中找機會，團夥在機會中找困難。

　　根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小可將團隊分成三種類型。

• 問題解決型團隊

• 自我管理型團隊

• 多功能型團隊

　　問題解決型團隊

　　問題解決型團隊的核心點是提高生產質量、提高生產效率、改善企業工作環境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程式和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什麼實際權利來根據建議採取行動。

　　【示例】

　　80年代最流行的一種問題解決型團隊是質量圈，看一下它的構造。

　　圖2　質量圈

　　質量圈分成六個單元，或六個部分。

　　首先要找到質量方面存在哪些問題，接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的，然後進行問題的評估——如果不解決可能會帶來什麼樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?第四個部分是推薦的方案，要解決問題採取什麼樣的方式比較好?第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最後一部分是決策最終是否實施。

　　圖3 問題解決型的團隊

　　通常質量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質量，他們可以對傳統的程式和方法提出質疑。在質量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權力來確定問題在哪裡，只能提出意見。第二到第四個部分是由質量圈的成員操作，最後兩個部分需要管理層和質量圈的成員共同把握。

　　在這6個部分當中權利其實是分解的，並不是所有質量團隊的成員都有權力或能力完成這六個任務。

　　自我管理型的團隊

　　質量圈對錶現企業的質量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊——自我管理型團隊。

　　圖4自我管理型的團隊

　　【示例】

　　美國德州一汽公司因為推行自我管理型團隊而獲得國家質量獎。美國最大的金融和保險機構路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在4 年的時間中減員15%，而業務量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自於各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方寧，解決這一環節對企業的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關店的時候關；藍色是開店的時候開直到最後完全打烊後關掉。通過這種色點系統他們就可以確定，什麼時候開關最節約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用。

　　但推行自我管理團隊並不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業目前的成熟度如何，員工的責任感如何，然後再來確定自我管理團隊發展的趨勢和反響。

　　多功能型的團隊

　　圖5 多功能型的團隊

　　多功能型團隊是由來自同一種等級不同領域的員工組成，成員之間交換信息，激發新的觀點，解決所面臨的一些問題。

　　60年代愛必爾諾威開發了卓有成效的360類反饋系統，該系統採用的是一種大型的任務攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由於團隊成員知識、經驗、背景和觀點不太相同，加上處理複雜多樣的工作任務，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質。

　　【示例】

　　麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自於麥當勞營運部、訓練部、採購部、政府關係部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關於危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對，比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎麼處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫院，如何回答新聞媒體的採訪，當家屬詢問或提出質疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在複雜問題面前做出快速行動，並且進行一些專業化的處理。

　　雖然這種危機管理的團隊究竟在一年當中有多少時候能用得上還是個問題，但對於跨國公司來說是養兵千日，用兵一時，因為一旦問題發生就不是一個小問題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業的反應，危機會變成生機，問題會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業的印象。

　　案例1：^[2]

　　IBM的溝通渠道

　　在IBM，不必員工提醒，老闆自會給其漲工資。考慮給員工漲工資是其直屬經理工作的一部分。如果員工自我感覺非常好，而年初卻沒有在工資卡上看到自己應該得到的獎勵，則會有不止一條途徑讓其提出個人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。IBM的文化中特別強調雙向溝通，不存在單向命令和無處申訴的情況。IBM至少有四條制度化的通道給員工提供申訴的機會。

　　第一條通道是與高層管理人員面談。員工可以藉助“與高層管理人員面談”制度，與高層經理進行正式的談話。這個高層經理的職位通常會比員工的頂頭上司位置高，也可能是公司的經理或是不同部門的管理者。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內容可以包括個人對問題的傾向性意見和自己所關心的問題。員工反映的這些情況，公司將會交有關部門分類集中處理，不暴露面談者的身份。

　　第二條通道是員工意見調查。這條路徑定期開通，IBM通過對員工進行徵詢，可以瞭解員工對公司管理層、福利待遇、工資待遇等方面的有價值的意見，使之協助公司營造一個更加完美的工作環境。很少看到IBM經理態度惡劣的情況出現，也許與這條通道的設置密切相關。

　　第三條通道是直言不諱。在IBM，一個普通員工的意見完全有可能會送到總裁的信箱里。“直言不諱”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉直屬經理的情況下獲得高層經理的答覆。沒有經過員工同意，“直言不諱”的員工身份只有一個人知道，這個人就是負責整個“直言不諱”的協調員，所以員工不必擔心暢所欲言的風險。

　　第四條通道是申訴，IBM稱其為“門戶開放”政策。這是一個非常悠久的IBM民主制度。IBM用“申訴”來尊重每一個員工的意見。員工如果有對工作或公司方面的意見，可以與自己的直屬經理討論，也可以通過“申訴”向各事業單位主管、公司的人事經理、總經理或任何代表申訴，這種申訴會得到上級的調查。　

　　案例2：^[3]

　　微軟：有戰鬥力的團隊

　　當被問及微軟成功的秘訣時，世界首富比爾·蓋茨乾脆地回答道：“微軟有成功的團隊。”

　　1．網羅優秀人才

　　微軟公司是一家由聰明人組成、管理良好的公司。能請來這一群人才，蓋茨感到很自豪。他在1992年曾說：“微軟和其他公司與眾不同的特色就是智囊的深度。把他們稱做螺旋槳頭腦、數字頭腦、齒輪轉動頭腦或工作狂、用腦狂，還是微軟狂都可以。”

　　蓋茨曾多次說道：“把我們頂尖的20個人挖走，那麼微軟會變成一家無足輕重的公司。”

　　蓋茨說：“這些人絕頂聰明，與公司一起成長。他們組成了一個團隊，而領導那群具有‘螺旋槳頭腦’的聰明人組成了‘研究院’。要怎麼做，才能當個螺旋槳頭腦?方法之一是研讀唐納德·克努特所著的《程式設計藝術》。這套書有三大冊，而且陸續會出更多冊。如果有人自負到自以為什麼事都懂，克努特會幫助他們瞭解，這個世界既深奧又複雜。”

　　2．塑造優勢員工

　　30歲的執行副總裁史蒂夫·鮑爾默在公司內深受愛戴，從撰寫程式設計方面來說，鮑爾默不是專業技術人員，但他大學時主修數學，而且是個精力充沛的商業高手。他不畏懼困難，勇於接受挑戰。如，在20世紀肋年代中期Windows項目．遲遲無法完成，成為一堆無法收拾的爛攤子時，他。，。。·挺身而出，承擔了開發責任，併成功地將其推向市場。

　　蓋茨把鮑爾莫這個在表達觀點時猛敲牆壁吼叫的家伙，視為他最親密的朋友和顧問。

　　另一位重要人物是麥克·梅普爾斯，在1988年到1995年間擔任公司的執行副總裁。現在他急流勇退，成為公司的顧問，專門對有關兼併與招聘新人等來提出建議。他當初毅然離開IBM是因為他看到了微軟的巨大發展潛力。進入微軟後，他把IBM的四項基本準則引入微軟。

　　第一條準則是包括雇用、培訓、工資報酬及晉升道路在內的整套人事管理方面的做法；第二條準則是培養中層經理。微軟向來缺乏這方面的管理人才；第三條準則是繼續設立專項職能，如開發、測試，但是必須保證讓員工自由流動以獲得更豐富的工作經驗；第四條準則是軟體公司必須為產品開發確定過程。微軟公司就是靠這些出類拔萃的人物和比爾·蓋茨合理的管理制度，在競爭中走向成功的。

　　3．成功經驗

　　著名管理大師韋爾奇在對微軟的經驗做分析時，總結瞭如下的經驗：

　　(1)明確合理的經營目標

　　目標是把人們凝聚在一起的重要基礎，對目標的認同和共識才會形成堅強的組織和團隊，才能鼓舞人們團結奮進的鬥志。為此要做好以下三點：①有導向明確、科學合理的目標，有的企業提出“以質量取得顧客信賴，以滿足顧客需要去占領市場，努力提高市場占有率，通過擴大市場份額去求效益和發展”。這就比那種單純銷售額增加多少、利潤增加多少的目標更明確、更具體，知道勁往哪裡使；②把經營目標、戰略、經營觀念，融人每個員工頭腦中，成為員工的共識；③對目標進行分解，使每一個部門、每一個人都知道自己所應承擔的責任和應做出的貢獻，把每一個部門、每一個人的工作與企業總目標緊密結合為一體。

　　(2)增強領導者自身的影響力

　　領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍；反之，就會人心渙散，更談不上團隊精神了。領導者由於其地位和責任而被賦予一定的權力，但憑著權力發號施令，以權壓人是形不成凝聚力的。更重要的是，只有靠其威望、影響力令人心服，才會形成一股魅力和吸引力。

　　(3)建立系統科學的管理制度

　　建立與人本管理相適應的一整套科學制度，使管理工作和人的行為制度化、規範化、程式化，是生產經營活動協調、有序、高效運行的重要保證。沒有有效的制度和規範，就會出現無序和混亂，就不會產生井然有序、紀律嚴明、凝聚力很強的團隊。

　　(4)良好的溝通和協調

　　溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協調是取得行動的一致，二者都是形成團隊的必要條件。認識和意見不一致會讓部門內產生誤會、猜疑甚至成見，所以溝通工作必須是經常的、大量的。

　　(5)強化激勵，形成利益共同體

　　強化激勵涉及工資、獎勵、福利待遇、晉升等各方面，即，通過建立有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業命運共同體。

　　毋庸置疑，員工需要豐厚的報酬。微軟把股票權作為重要的激勵手段之一。

　　(6)引導全體員工參與管理

　　每個員工都是團隊組織的一員，如果他們都像董事長、總經理那樣操心儘力，時刻關切著公司的成長，心往一處想，勁往一處使，管理主客體目標協調，這樣的企業肯定會成為優秀的團隊。全員參與式管理這種形式，吸引著員工直接參与各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且貢獻智慧，直接為企業發展出謀劃策，形成更強大的向心力。

　　(7)開發人的潛能，促進每一成員的成長

　　管理者必須考慮如何使員工與企業共生共長，如何幫助他們規劃人生的道路，發揮他們的才幹，開發每個人的潛能，使他們明確人生的目標和意義，引導他們去創造輝煌，實現人生的價值。當每個人的成長與公司命運緊密相連時，當每個人都可以從公司的事業發展進程中創造自己亮麗的一生時，這個團隊將堅不可摧，團隊精神將得到最大發揮。為此需要認真研究每個員工的才能、志向、潛能、專長，幫助他們規劃設計人生之路，並用其所長，使人盡其才，同時為不斷提高員工的素質，開發他們的潛在能力做出積極努力。

　　(8)建立和諧的人際關係

　　每一個人在工作和生活中，會與許多人交往打交道，必須有人際關係問題，而且一個人每天甚至更多時間是在工作單位度過的，因而使企業內的人際關係融洽更為重要。同事之間友好、融洽地相處，創造一種和諧、良好的人際關係，會使人心情舒暢、精神煥發，使企業融合為一個友好、和睦的大家庭和團隊。

　　(9)樹立全局觀念和整體意識

　　一個團隊、一個系統所最終追求的是整體的合力、凝聚力和最佳的整體效益，所以必須樹立以大局為重的全局觀念，不斤斤計較個人利益和局部利益，自覺地為增強團隊整體效益做出貢獻。

　　(10)保持競爭狀態

　　微軟內部晉升的競爭非常激烈，微軟擴張得非常迅速，幾個月就重新組合一次。這意味著在微軟謀職的可能性隨時都有，經常有職位空缺，最合適的人即被提升，所有這些變化的結果就是微軟始終存在晉升機會，但機會並非給予苦苦等待它的人，而只給最適合它的人。

　　微軟公司的內部實行的是獨樹一幟的達爾文式管理風格：“適者生存，不適者淘汰”。微軟公司不以論資排輩的方式來決定員工的職位及薪水。員工的提拔升遷取決於員工的個人成就，這一點給員工帶來了壓力，促使他們更加努力地工作。