主管
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主管(Charge / Director / Superintend)
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主管是指對某一方面管理負主要責任的人員。如財務主管、人事主管等。可以說，主管也是管理者、領導者。
1、主管的決策職能與執行職能
(1)主管的決策職能
決策職能在主管的職能中處於第二位
主管在決策活動中主要是負責SBU的子戰略決策和部門的戰術決策
(2)主管的執行職能
主管的執行職能是第一位的
主管對所負責的部門工作的任務和績效承擔責任
主管對組織的責任：組織使命和目標的承諾、組織制度和程式的執行
主管對上級的責任：接受任務、接受檢查、彙報工作
主管對下屬的責任：任務分配、授權指導、監督檢查、考核獎懲、培訓發展
處理好舵手與水手的關係和角色轉換是主管必須高度重視的問題
(1)主管的管理職能
主管的管理職能是對主管第一位的要求。
主管的主要工作，是通過計劃、組織、指揮、協調、控制等手段，組織責任範圍內的人員和資源，完成部門工作任務從而實現組織目標。
作為管理者，主管主要是“通過他人完成任務”。
(2)主管的業務(技術)職能
主管的業務(技術)職能是合格主管必不可少的工作。
對業務(技術)職能的熟悉是主管勝任工作的前提
對業務(技術)職能的熟悉是業務(技術)人才晉升為主管的重要原因
在規模不大的部門中，承擔一定的業務(技術)工作是充分利用人力資源的有效途徑
3、主管的“管事”與“管人”
(1)“管事”與“管人”是主管工作的兩個基本內容
(2)“管事”與“管人”的關係
通過“管人”實現“管事”
通過“管事”落實“管人”
4、主管的主管職能與協作職能
任何組織中都存在未被利用的資源(至少是未被充分利用)
資源不足經常是困擾企業發展的限制性因素
但是，任何組織中都存在未被真正利用的資源
資源不足與資源浪費的現象同時並存
一般主管的績效管理
主管的績效管理應該抓重要的指標評估。國碁在給主管做績效評估時，我讓人力資源部門瞭解，這個主管幫自己的部門建立、維護或者改善了多少流程?有沒有讓公司的效益增加?他帶領的團隊運作是否更順暢?建立流程、培養人才、留住人才，是對主管評估的重要指標。
有些主管怕後浪推前浪，不敢放手去培養部屬。用相應的績效管理方法就可以解決這個問題。如果主管沒有培養接班人，當這個主管有升遷機會時，公司需要把他從部門調開，但如果這個部門就無人接班，無法正常運作，那原來的部門主管取消升遷，永遠局限在這個部門。所以對主管來說，不培養接班人只有壞處。如果主管培養了接班人，他走後部門還是順利運作，才有機會升上去。這就用制度保證了部門培養人才。
主管在企業文化建設方面也會有績效考核。主管要讓整個團隊運作和諧，保持高效率。另外，發展組織也是主管要接受考核的績效指標。
國碁的主管除了一般的評估主管的績效之外，我特別要給他們加上這四個評估，即:流程的改善;培養人才;塑造文化;發展組織。
生產力是由知識、技能、態度、情景、資源相乘的效果來表現的。教育訓練能增進知識、技能、態度，提高生產力，就必須投資教育訓練。老闆如果認同這個公式，而且懂得，那他應該不會吝嗇投資教育訓練。另外，人有無限的潛能，人可以從工友通過教育訓練，變成總經理、董事長。人的彈性是很高的，如果給他教育訓練，他就有能力提高他的生產力，教育訓練應該是很好的一個投資。
所以主管的責任，還應該包括教育訓練。企業在做年度預算的時候，每個有制度的公司，一定要去申請教育訓練的費用，每個部門主管自己要知道怎麼培養人才，要有哪些專業訓練或是管理能力訓練。主管要去擬定教育訓練的計劃，提出這個費用，教育訓練單位只是幫他去處理訓練的時間，找講師，責任還是要各部門的主管自己來擔。現在有些教育訓練評估好像就是評訓練單位，這是不對的。這些是主管的責任。
主管的天職跟五大法門也是可以做結合的，建立流程要靠知識管理，培養人才要靠教育訓練，塑造文化從品質管理入手。我們在做服務流程時常存在一個盲點，尤其是官僚組織，流程的設計都是為了做事情的人方便，不是為了顧客方便，事實上要先從顧客的角度來考慮組織流程。所以，可以用服務管理的概念去發展組織。
高級主管的績效管理
高級主管有決策的角色、人際關係的角色、信息的角色。決策的角色是創業者、資源分配者、危機處理者;人際關係角色是中心領導者、率先聯絡官;信息角色則是監視者、傳播者。我要強調的是信息角色。什麼是監視者?舉個例子，上世紀90年代，IBM的CEO坐在豪華的辦公室，看的報告都是二手、三手、甚至四手的，傳到他手上的資源都是失真的，以至於CEO不瞭解市場情況。所以高級主管要有辦法收集到一手的資料，通過所謂的網路，或者關係網路，拿到第一手的資料，才能夠瞭解市場的動向，瞭解公司整個運作情況，而不要被摘要的報告矇蔽掉。
第二個是傳播者的角色，在高位的人，得到消息的來源都很重要，不能以這個資訊自重:我知道一些重要的消息，我就比你高端。應該把這個資訊傳給某個部屬，你知道他在做這方面的決策，把這個消息給他，他做的決策會對公司更有用。資訊的角色要有這種心態:能夠拿到第一手的資料;把重要的信息給重要的部屬，幫助他做更好的決策。
現在在講學習型組織向教導型組織發展，領導人必須有可傳授的觀點，這個概念就說領導者要去做教導者，把經驗要傳承下去。就像有的公司採取所謂的失足制。有些公司，新進員工來後就把他丟一旁，新進員工很容易試用期就跑掉了。而有的公司新進員工進來，一定派一個師傅帶領他，這樣就能讓他順利進入職場，還培養了團隊感情。所以說，應該從學習型組織轉變成教導型的組織。
對高級主管來說，倫理道德也很重要。不只是能夠提出願景、策略營運、人才管理、財務管理等。從這個角度看，一個成功的組織應該是一個教導學習型的組織，有一個賞識激勵型的領導。主管在管理中責備有時候會起反效果，如何針對問題，討論怎麼去解決怎麼去分配工作，這個部屬如果有責任感、榮譽心的話，就會把問題解決，然後回來再去檢討。所以當主管要有一個心態，就是先解決問題，然後再檢討責任。高級主管要做賞識激勵型的領導。
對知識經濟領域的企業，我認為高級主管要網路化和電子化，人才要顧問化，公司的每個人都要變成某一方面職能的專家。另外文化易經化，因為隨時都在變，唯一不變的就是變，整個未來尤其是變的，不去管理未來，未來會找麻煩，所謂管理未來就是說要做一些未來的目標、策略的規劃。不投資這些時間去做未來的策略規劃，等到未來到的時候，就會出問題。業務公司能掌握的資源有限，還是要靠外面培養的專家，必要的時候來幫助公司解決這些問題。
為什麼公司不能掌握所有的資源?IBM在上世紀80年代市場占有率90%以上，如果能夠隨著市場的變化掌握所有的資源，做微型電腦的也不可能出現了。所以一家公司是沒辦法掌握那麼大的資源的，因為他有慣性。
當知識經濟型企業的主管，就是要善用網路跟自身的技術，自己要成為一個專家，然後再求深度、廣度。一個實質性的人才，先有專業的深度。要當主管的話，就要有職能的廣度。要變成實質型的人才，就要主張變化，有改變才有問題，主管就要去面對這些問題，幫助必要的時候去找到這些資源。
我們要做一個經理，首先應該做流程的主人，去設計流程。就像我剛剛講的，建立流程後，主管還要教導，部屬怎麼去應用這個流程，然後維護這個流程，做這個流程的主人。
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