主管

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主管(Charge / Director / Superintend)

目錄

什麼是主管

  主管是指對某一方面管理負主要責任的人員。如財務主管、人事主管等。可以說,主管也是管理者領導者

主管職能的特征

  1、主管的決策職能與執行職能

  (1)主管的決策職能

  決策職能在主管的職能中處於第二位

  主管應參與組織戰略決策,但在決策主體中居於次要位置

  主管在決策活動中主要是負責SBU的子戰略決策和部門的戰術決策

  (2)主管的執行職能

  主管的執行職能是第一位的

  主管對所負責的部門工作的任務和績效承擔責任

  主管對組織的責任:組織使命和目標的承諾、組織制度和程式的執行

  主管對上級的責任:接受任務、接受檢查、彙報工作

  主管對下屬的責任:任務分配授權指導、監督檢查、考核獎懲、培訓發展

  處理好舵手與水手的關係和角色轉換是主管必須高度重視的問題

  2、主管的管理職能與業務(技術)職能

  (1)主管的管理職能

  主管的管理職能是對主管第一位的要求。

  主管的主要工作,是通過計劃、組織、指揮、協調控制等手段,組織責任範圍內的人員和資源,完成部門工作任務從而實現組織目標

  作為管理者,主管主要是“通過他人完成任務”。

  (2)主管的業務(技術)職能

  主管的業務(技術)職能是合格主管必不可少的工作。

  對業務(技術)職能的熟悉是主管勝任工作的前提

  對業務(技術)職能的熟悉是業務(技術)人才晉升為主管的重要原因

  在規模不大的部門中,承擔一定的業務(技術)工作是充分利用人力資源的有效途徑

  主管從事業務(技術)對下屬的表率、激勵作用和溝通效應

  3、主管的“管事”與“管人”

  (1)“管事”與“管人”是主管工作的兩個基本內容

  (2)“管事”與“管人”的關係

  通過“管人”實現“管事”

  通過“管事”落實“管人”

  4、主管的主管職能與協作職能

  任何組織中都存在未被利用的資源(至少是未被充分利用)

  資源不足經常是困擾企業發展的限制性因素

  但是,任何組織中都存在未被真正利用的資源

  資源不足與資源浪費的現象同時並存

主管的績效管理

  一般主管的績效管理

  主管的績效管理應該抓重要的指標評估。國碁在給主管做績效評估時,我讓人力資源部門瞭解,這個主管幫自己的部門建立、維護或者改善了多少流程?有沒有讓公司的效益增加?他帶領的團隊運作是否更順暢?建立流程、培養人才、留住人才,是對主管評估的重要指標。

  有些主管怕後浪推前浪,不敢放手去培養部屬。用相應的績效管理方法就可以解決這個問題。如果主管沒有培養接班人,當這個主管有升遷機會時,公司需要把他從部門調開,但如果這個部門就無人接班,無法正常運作,那原來的部門主管取消升遷,永遠局限在這個部門。所以對主管來說,不培養接班人只有壞處。如果主管培養了接班人,他走後部門還是順利運作,才有機會升上去。這就用制度保證了部門培養人才。

  主管在企業文化建設方面也會有績效考核。主管要讓整個團隊運作和諧,保持高效率。另外,發展組織也是主管要接受考核的績效指標

  國碁的主管除了一般的評估主管的績效之外,我特別要給他們加上這四個評估,即:流程的改善;培養人才;塑造文化;發展組織。

  生產力是由知識技能態度、情景、資源相乘的效果來表現的。教育訓練能增進知識、技能、態度,提高生產力,就必須投資教育訓練。老闆如果認同這個公式,而且懂得,那他應該不會吝嗇投資教育訓練。另外,人有無限的潛能,人可以從工友通過教育訓練,變成總經理董事長。人的彈性是很高的,如果給他教育訓練,他就有能力提高他的生產力,教育訓練應該是很好的一個投資

  所以主管的責任,還應該包括教育訓練。企業在做年度預算的時候,每個有制度的公司,一定要去申請教育訓練的費用,每個部門主管自己要知道怎麼培養人才,要有哪些專業訓練或是管理能力訓練。主管要去擬定教育訓練的計劃,提出這個費用,教育訓練單位只是幫他去處理訓練的時間,找講師,責任還是要各部門的主管自己來擔。現在有些教育訓練評估好像就是評訓練單位,這是不對的。這些是主管的責任。

  主管的天職跟五大法門也是可以做結合的,建立流程要靠知識管理,培養人才要靠教育訓練,塑造文化從品質管理入手。我們在做服務流程時常存在一個盲點,尤其是官僚組織,流程的設計都是為了做事情的人方便,不是為了顧客方便,事實上要先從顧客的角度來考慮組織流程。所以,可以用服務管理的概念去發展組織。

  高級主管的績效管理

  高級主管有決策的角色、人際關係的角色、信息的角色。決策的角色是創業者、資源分配者、危機處理者;人際關係角色是中心領導者、率先聯絡官;信息角色則是監視者、傳播者。我要強調的是信息角色。什麼是監視者?舉個例子,上世紀90年代,IBMCEO坐在豪華的辦公室,看的報告都是二手、三手、甚至四手的,傳到他手上的資源都是失真的,以至於CEO不瞭解市場情況。所以高級主管要有辦法收集到一手的資料,通過所謂的網路,或者關係網路,拿到第一手的資料,才能夠瞭解市場的動向,瞭解公司整個運作情況,而不要被摘要的報告矇蔽掉。

  第二個是傳播者的角色,在高位的人,得到消息的來源都很重要,不能以這個資訊自重:我知道一些重要的消息,我就比你高端。應該把這個資訊傳給某個部屬,你知道他在做這方面的決策,把這個消息給他,他做的決策會對公司更有用。資訊的角色要有這種心態:能夠拿到第一手的資料;把重要的信息給重要的部屬,幫助他做更好的決策。

  現在在講學習型組織向教導型組織發展領導人必須有可傳授的觀點,這個概念就說領導者要去做教導者,把經驗要傳承下去。就像有的公司採取所謂的失足制。有些公司,新進員工來後就把他丟一旁,新進員工很容易試用期就跑掉了。而有的公司新進員工進來,一定派一個師傅帶領他,這樣就能讓他順利進入職場,還培養了團隊感情。所以說,應該從學習型組織轉變成教導型的組織。

  對高級主管來說,倫理道德也很重要。不只是能夠提出願景、策略營運、人才管理財務管理等。從這個角度看,一個成功的組織應該是一個教導學習型的組織,有一個賞識激勵型的領導。主管在管理中責備有時候會起反效果,如何針對問題,討論怎麼去解決怎麼去分配工作,這個部屬如果有責任感、榮譽心的話,就會把問題解決,然後回來再去檢討。所以當主管要有一個心態,就是先解決問題,然後再檢討責任。高級主管要做賞識激勵型的領導。

  對知識經濟領域的企業,我認為高級主管要網路化和電子化,人才要顧問化,公司的每個人都要變成某一方面職能的專家。另外文化易經化,因為隨時都在變,唯一不變的就是變,整個未來尤其是變的,不去管理未來,未來會找麻煩,所謂管理未來就是說要做一些未來的目標、策略的規劃。不投資這些時間去做未來的策略規劃,等到未來到的時候,就會出問題。業務公司能掌握的資源有限,還是要靠外面培養的專家,必要的時候來幫助公司解決這些問題。

  為什麼公司不能掌握所有的資源?IBM在上世紀80年代市場占有率90%以上,如果能夠隨著市場的變化掌握所有的資源,做微型電腦的也不可能出現了。所以一家公司是沒辦法掌握那麼大的資源的,因為他有慣性。

  當知識經濟型企業的主管,就是要善用網路跟自身的技術,自己要成為一個專家,然後再求深度、廣度。一個實質性的人才,先有專業的深度。要當主管的話,就要有職能的廣度。要變成實質型的人才,就要主張變化,有改變才有問題,主管就要去面對這些問題,幫助必要的時候去找到這些資源。

  我們要做一個經理,首先應該做流程的主人,去設計流程。就像我剛剛講的,建立流程後,主管還要教導,部屬怎麼去應用這個流程,然後維護這個流程,做這個流程的主人。

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