領導者

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領導者（Leader）

　　所謂領導者，是指居於某一領導職位擁有一定領導職權承擔一定領導責任實施一定領導職能的人。在職權、責任、職能三者之中，職權是履行職責、行使職能的一種手段和條件，履行職責、行使職能是領導者的實質和核心。但是，領導者要想有效地行使領導職能，僅靠制度化的、法定的權力是遠遠不夠的，必須擁有令人信服和遵從的高度權威，才能對下屬產生巨大的號召力、磁石般的吸引力和潛移默化的影響力。

　　領導者的職務、權力、責任和利益的統一，是領導者實現有效領導的必要條件。職務是領導者身份的標誌，並由此產生引導、率領、指揮、協調、監督、教育等基本職能；權力是領導者履行領導職能所需要的法定權力；責任是領導者行使權力所需要承擔的後果；利益是領導者因工作好壞獲得的報償和受到的獎懲。領導者職務、權力、責任、利益的統一，突出表現為有職務必須要有相應的權力，有權力必須負起應有的責任，盡職盡責的領導者應當受到一定的獎勵。反過來說，有職無權就無法履行領導責任，有權無責就會濫用權力，不盡職盡責應該受到懲罰。

　　組織中的領導者是複數而非單數，是一群人而非一個人。領導者的類型按不同的角度可劃分為多種類型，如從制度權力的集中度，可分為集權式領導者和民主式領導者；從創新緯度，可分為維持型領導者和創新型領導者。

　　1、集權式領導者

　　所謂集權，是指領導者把管理的制度權力進行收攬的行為和過程。因此，所謂集權式領導者，就是把管理的制度權力相對牢固地進行控制的領導者。由於管理的制度權力是由多種權力的細則構成的，如獎勵權、強制權收益的再分配權等，這就意味著對被領導者或下屬而言，受控制的力度較大。在整個組織內部，資源的流動及其效率主要取決於集權領導者對管理制度的理解和運用，同時，個人專長權和影響權是他行使上述制度權力成功與否的重要基礎。這種領導者把權力的獲取和利用看成是自我人生價值的實現。

　　顯然這種領導者的優勢在於，通過完全的行政命令，管理的組織成本在其他條件不變的情況下，要低於在組織邊界以外的交易成本。這對於組織在發展初期和組織面臨複雜突變的變數時，是有益處的。但是，長期將下屬視為可控制的工具，則不利於他們職業生涯的良性發展。

　　2、民主式領導者

　　和集權式領導者形成鮮明對比的，是民主式領導者。這種領導者的特征是向被領導者授權，鼓勵下屬的參與，並且主要依賴於其個人專長權和影響權影響下屬。從管理學角度看，意味著這樣的領導者通過對管理制度權力的分解，進一步通過激勵下屬的需要，去實現組織的目標。不過，由於這種權力的分散性，使得組織內部資源的流動速度減緩，因為權力的分散性一般導致決策速度降低，進而增大了組織內部的資源配置成本。但是這種領導者對組織帶來的好處也十分明顯。通過激勵下屬的需要，組織發展所需的知識，尤其是意會性或隱性知識，能夠充分地積累和進化，員工的能力結構也會得到長足提高。因此，相對於集權式領導者，這種領導者更能為組織培育未來發展所需的智力資本。

　　3、維持型領導者

　　維持型領導者一般也稱為事務型領導者（transactional leader）。這種領導者通過明確角色和任務要求，激勵下屬向著既定的目標活動，並且儘量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協作活動提高下屬的生產率水平。他們對組織的管理職能推崇備至，勤奮、謙和而且公正，將把事情理順、工作有條不紊地進行引以為自豪。這種領導者重視非人格的績效內容，如計劃、日程和預算，對組織有使命感，並且嚴格遵守組織的規範和價值觀。

　　4、創新型領導者

　　1）魅力型領導者

　　這種領導者有著鼓勵下屬超越他們的預期績效水平的能力。他們的影響力來自以下方面：有能力陳述一種下屬可以識別的、富有想象力的未來遠景；有能力提煉出一種每個人都堅定不移贊同的組織價值觀系統；信任下屬並獲取他們充分的信任回報；提升下屬對新結果的意識，激勵他們為了部門或組織而超越自身的利益。這種領導者不象事務型領導者那樣不擅長預測，而是善於創造一種變革的氛圍，熱衷於提出新奇的、富有洞察力的想法，並且還能用這樣的想法去刺激、激勵和推動其他人勤奮工作。此外，這種領導者對下屬有某種情感號召力，可以鮮明地擁護某種達成共識的觀念，有未來眼光，而且能就此和下屬溝通，激勵他們的工作方向。

　　2）變革型領導者（transformational leader）

　　這種領導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，並能對下屬產生深遠而且不同尋常的影響，如美國微軟公司的比爾·蓋茨。這種領導者關心每一個下屬的日常生活和發展需要，幫助下屬用新觀念分析老問題，進而改變他們對問題的看法，能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達到組織或群體目標而付出加倍的努力。

　　3)戰略領導者

　　戰略領導者的特征是用戰略思維進行決策。戰略，本質上是一種動態的決策和計划過程，追求的是長期目標，行動過程是以戰略意圖為指南，以戰略使命為目標基礎。因此，戰略的基本特性，是行動的長期性、整體性和前瞻性。對戰略領導者而言，是將領導的權力與全面調動組織的內外資源相結合，實現組織長遠目標，把組織的價值活動進行動態調整，在市場競爭中站穩腳跟的同時，積極競爭未來，搶占未來商機領域的制高點。戰略領導者認為組織的資源由有形資源、無形資源和有目的地整合資源的能力構成。他們的焦點經常超越傳統的組織邊界範圍中的活動，進入組織之間的相互關係地帶，並將這種區域視為組織潛在的利潤基地。

　　戰略領導行為是指有預見、洞察、保持靈活性並向他人授權，以創造所必須的戰略變革的能力。戰略領導是多功能的，涉及通過他人進行管理，包含整個企業的管理，並幫助組織處理隨著競爭環境的巨變帶來的變化。管理人力資本的能力是戰略領導者最重要的技能。能幹的戰略領導者有能力創造產生知識資本的社會結構，能提出組織創新的思想。現代社會的競爭，將不止是產品之間或組織之間的競爭，更是組織管理人員的思維方式之間和管理框架之間的競爭。戰略領導者行為的有效性，取決於他們願意進行坦蕩、鼓舞人心但卻是務實的決策。他們強調同行、上級和員工對於決策價值的反饋信息，講究面對面的溝通方式。

　　戰略領導者一般是指組織的高層管理人員，尤其是首席行政長官（CEO）。其他戰略領導者還包括企業的董事會成員、高層管理團隊和各事業部的總經理。不管頭銜和組織的功能怎樣，戰略領導者一般具有不可授權的決策責任。沒有戰略領導者，也就無所謂戰略的提出與實施。

　　現代領導者在組織中擔負起引導和服務兩個方面的職責：

　　1、引導職責是指領導者有責任指導各項活動的開展和協調。

　　2、服務職責是指領導者有責任為各項活動的開展提供條件和幫助。

　　可見，引導職責和服務職責是相輔相成的，並且，服務職責發揮得越好，引導職責就越能有效地實現。對於作為組織主管人員的領導者來說，權力和權威是實施領導有效工具，領導者需要用自己所擁有的權力和權威進行控制和指揮，發揮其在組織中的影響力。

　　1.自我修煉，懂得做人。

　　品德高尚是新時期領導者成功之本，知識經濟的到來，對組織的領導者素質提出了更多更新的要求。作為一名領導者要主動適應時代的要求，自覺增強素質修養意識。

　　一是要政治堅定。加強政治思想和道德情操修養，形成良好的思想作風和工作風格，要把實踐"三個代表"的思想作為塑造自己崇高思想品德、凈化思想靈魂的座右銘。二是培養良好的心理素質，優化非智力因素。加強個性和素質修養，以遠大的志向、堅定的信念和強烈的責任感樹立起良好的人格形象。要會做人，讓別人喜歡你，願意和你一起工作，學習;能真誠地欣賞他人的優點，對人誠實、正直、公正、和善和寬容。對他人的生活、工作要表現出深切的關心。在人際交往中，奉行"已所不欲，勿施於人"的原則，不以自我為核心，能設身處地地為別人著想。三是要善於學習，不斷提高知識素養。在當前競爭激烈的環境中，沒有相當高的文化知識是很難勝任一個領導職務的，那些只有中學文化就能當上一個單位領導的現象，已經不會象以前那樣普遍出現了。這就要求領導者要加強科學文化知識學習，努力拓展知識面，註意構築自己多元化的知識結構。四是要有較強的自信心，有較強的承受剌激及個體自控能力、應變能力和適應能力。能夠正確評價自我，腳踏實地，將遠大的自我實現目標和現實結合起來，善於調整自己的消極情緒。

　　在現實社會中，我們都能領略到大量成功領導者的風采，在學習、研究其案例後發現，一個成功的領導者，都有很強的自信心，有時會有咄咄逼人之勢，他們既會在自己內心裡相信自己，也會在公眾面前表現出這種自信心。成功學的研究成果表明，成功的欲望是創造和擁有財富的源泉，人一旦有了這一欲望，井經由自我暗示和潛意識的激發後會形成一種信心，而這種信心會轉化為一種積極的感情，它能夠激發潛意識，釋放出元窮的熱情、精力和智慧，進而幫助其獲得事業上的成就。

　　2.求真務實，腳踏實地。

　　求真務實，對於領導者來說，既是能否清廉為政，執政為民的試金石，也是領導者必須具備的思想和政治素質。領導者除了要深刻理解求真務實的科學內涵外，還特別需要有一種腳踏實地、求真務實的精神和作風。要善於從實際出發，不好大喜功，不投機取巧，在腳踏實地的苦幹中獲得效益和信譽，為單位或組織發展努力工作，以扎實推進各項工作的全面協調和諧發展。

　　一是要從群眾利益出發，樹立正確的政績觀。

　　領導者必須在工作作風上求真務實，這是領導者所擔負的工作職責的特殊性決定的，也是"權為民所用，情為民所系，和j為民所謀"的必然要求和選擇。樹立嚴謹細緻的作風和"領導工作無小事"的觀念，堅持用群眾擁護不擁護、贊成不贊成、答應不答應來衡量工作中的一切決策和措施。

　　二是要知人善任，樹立合理的用人觀。

　　領導者首先要樹立人才至上的觀念，要解放思想，知人善任，從決策核心開始，形成重才、愛才、育才的觀念，營造人才發展的最佳環境，讓人才順向發展，有用武之地。要根據實際工作需要量才而用，要從實際出發，任人唯賢，唯才是舉，及時啟用，努力使各類人才創業有機會，幹事有舞臺，發展有空間。三是樹立廉政觀提高免疫力。提倡"慎獨"精神，是新時期領導者為政之要，做人之本。要自覺遵守黨的紀律，廉潔自律，要從提高執政能力、鞏固黨的執政地位的戰略高度，增強拒腐免疫力，要有令則行，有禁則止，自覺接受監督，以"為民、務實、清廉"的良好形象凝聚人心，取信於民，推動事業繁榮。

　　3.善於創新，追求卓越。

　　創新就是突破傳統習慣，打破思維定式，創造前所未有的新事物。創新是知識經濟可持續發展的源泉，是市場經濟活動的動力，也是領導者精神的核心內容。作為領導者若具備了創新力就具備了工作的動力、發展的潛力，就能開創工作新局面;若缺乏創新力就缺乏活力、缺乏激情，幹事創業就缺乏鬥志。因此，這就要求領導者，要勇於追求卓越，敢於超越前人，創造性地解決問題，在力求提高執政能力的同時，樹立創新意識，敢想、敢乾、敢試，與時俱進，搶抓機遇，加速發展Q要學會觀念和理論上的創新，體現在組織與管理領域之中，形成創新的組織體系。要創新用人觀，要在堅持任人唯賢、知人善任的基礎上，建立"賽選"機制變"相馬"為"賽馬賽中選馬，乾中辨才。要創新和引入新的管理理念，提高和放大管理效能，建立有效的激勵機制和符合科學發展觀要求的目標績效考核體系和評價體系，改變"一句定全年"的傳統考核模式。進一步深化人事制度改革，積極探索、建立與社會主義經濟市場相適應的、符合醫療服務特點和體現技術價值的工資分配製度。要敢冒風險，參與競爭，同時也應增強風險意識，加強風險管理，避免決策失誤。

　　對於創新還值得一提的是，一個要取得成功的組織，一個有遠見的領導者，無論其自身能否成為管理創新的主體，都應該充分重視、發掘和培養組織中管理層及組織員工成為管理創新主體的可能性。如果組織中許多管理人員和員工都在進行管理創新的探索，那麼這個組織必將無往而不勝。

　　4.審時度勢，科學決策。

　　決策就是針對問題和目標，分析問題、解決問題，決策是行使權力的主要表現形式。決策貫穿於組織的所有活動之中，決策權是所有權力的核心，其領導者的主要職責就是決策。

　　《孫子兵法》中提到知己知彼，百戰不殆。不知彼而知已，一勝一負，不知彼不知已，每戰必殆"。這些2500年前的論述，閃爍著朴素·的決策思想，精辟、概括地闡明瞭決策本身就是一個比較選擇的過程。知識經濟時代，科學技術突飛猛進，市場風雲變幻莫測。作為組織的領導者，必須剋服困難，擠出時間學習充電，增強專業知識的深度和廣度，為形成和提高決策能力打下良好的基礎。做個有頭腦、善思考的人，還要做到多昕、善昕、集思廣義與敢拿主意、大膽決策相統一。以系統的思路和全新的觀念，把握時代的脈搏。面對不斷變化的市場，→個單位的事業經營方案總是不止一個，決策就是要對各種方案進行分析、比較，然後選擇一個最佳方案，因此，必須審時度勢，及時捕捉有用的信息，迅速作出準確判斷，適時進行科學決策，這也是在撲朔迷離的市場中把握成功的關鍵。總之，領導者的價值在於做"正確的事情同時幫助各階層的管理人員"把事情做正確把決策落實。這樣才能在日趨激烈的競爭中搶占先機，加快發展步伐。

　　5.明確目標，充滿熱忱。

　　關於"領導"的概念，世界級企管大師班尼士也曾下過這樣的定義創造一個令下屬追求的前景和目標，將它轉化為大家的行為，並完成或達到所追求的前景和目標"。團結協作，積極奮鬥的精神是一個組織輝煌業績的保證。現代科技越來越複雜，市場競爭如此激烈，靠個人奮鬥既不可能征服科技高峰，也不可能戰勝競爭對手。所以，領導者必須習慣於為他們的組織建立目標，率領全體員工共同努力，使全體員工為之奮鬥，為之奉獻，而不是簡單地服從和投入。要使員工能奉獻於組織共同的願景，就必須使目標深植於每個員工的心中，必須和每個員工信守的價值觀相一致，以達成組織目標。創建學習型組織，便是實施手段之一，因為學習型組織能夠使各階層所有成員全心投入，互動式學習，實現資源共事，提高和發揮創造力。

　　凡是成功的領導者，他們對事業總是充滿著熱忱和活力，並由此不斷激發出激情和創造力。

　　這說明，熱忱有時候比領導者的才能更重要，若二者兼具，則天下無敵。那麼，領導者在事業中如何才能產生持久的熱忱，其方法之一就是要制定出一個目標，並努力達到這個目標，而在達到這個目標之後，再定出一個目標，再去努力達到，迴圈往複。這樣做，就可以保持充分的活力，效率更高地向目標和未來進軍。

　　21世紀，我們面對的是日新月異的知識經濟時代，技術進步-日千里，市場競爭愈演愈烈，這些都對領導者提出了更高的要求。只有具備高素質的領導者，才能以其巨大的影響力，適時地推動一個組織、一個單位的變革，不斷適應新的環境變化，永久立於不敗之地。

　　影響力是指一個人在人際交往過程中影響他人思想和行為的能力。人與人之間的影響力在速度、強度、持久性等方面存在著個體差異。領導者的影響力構成是多方面的，其中主要包括：

　　1．權力因素：包括傳統因素（人們對領導傳統的觀念，屬於非完全強制因素）、職位因素（強制性因素）、資歷因素（非完全強制性因素）；

　　2．非權力因素：包括品格、能力、知識、感情等因素（完全非強制因素）。

　　（1）品格方面——這是非權利感召力的重要前提。品格是指反映在人的一切言行中的道德、品行、人格、作風等的總和。這是非權利感召力的本質要素。優良的品格會給領導者帶來巨大的感召力，使群體成員對其產生敬愛感。一個適應社會的好的品格，常被人們作為典範來效仿。品格優良、作風正派的領導，必然帶出一大批正直的下屬。袁採說：“己之性行為人所重，乃可誨人以操履之祥。”一個領導應該懂得無論他（她）職位有多高，倘若在品格上出了問題，其政治威望（感召力或親和力）就會蕩然無存。

　　（2）能力方面——這是非權利性感召力產生的重要內容。能力是指能夠勝任某項工作的主觀條件，這是非權利性感召力的實踐性要素。人的能力是多方面的，如果一個領導能夠在安排下屬的工作中，避其所短，揚其所長，比如使下屬的專長得到充分的發揮，使本群體的各項工作更加井然有序，這就是領導者識人、用人本領和能力。古人曰：“有才者不難，能善用其才則難”說的就是這樣的道理。

　　（3）知識方面——這是非權利感召力產生的重要依據。知識是指人們在改造客觀世界的實踐活動中所獲得的直接經驗和間接經驗的總和。這是非權利感召力的科學性要素。知識是一個人的寶貴財富，是領導者領導群體成員實現群體目標的重要依據。豐富的知識會給領導者帶來良好的感召力，會使下屬對其產生依賴感。領導者如果具有某種專業知識，那麼，必然會對他人產生影響，具備這種素質的領導要比不具備這種素質的領導，在行使權利上要順利得多。

　　（4）情感方面——這是非權利性感召力產生的重要紐帶。情感是人對客觀事物（包括人）主觀態度的一種反映。這是非權利性感召力的精神性要素。領導人深入基層，平易近人，時時體貼關心下屬，和下屬同甘共苦，與下屬建立良好的情感，就容易使下屬對其產生親切感，下屬的意見也容易反映到領導處，從而在領導做決策時可以根據群眾的工作情況和思想狀況作出更科學、合理的決策。

　　任何一個在位的現職領導者都同時擁有兩種影響力——強制性影響力和自然性影響力。強制性影響力來源於領導者的地位權力，下級被動接受其影響，影響力持續的時間是短暫的；自然性影響力來源於領導者的個人條件，下級主動接受其影響，影響力持續的時間是持久的。

　　不同風格的領導者兩種影響力組成的結構比例是不相同的。國內外常用兩個性質不同的指標同時對領導者進行分類，即硬指標——工作目標是否達到，軟指標——自然影響力變化的方向。根據這兩個標準，可把領導者分為三種類型：一是不成功的領導者（工作目標沒有達到）；二是成功而無效的領導者（工作目標雖然達到，但自然影響力下降）；三是成功而有效的領導者（不僅工作目標達到，而且自然影響力也在不斷提高）。

　　領導者的心理障礙指的是在領導活動中，領導者所表現出來的不良心理狀態。這種心理狀態對其自身的心理健康以及領導工作有許多消極影響。因此，分析領導者的心理障礙，加強領導者心理素質鍛煉，使其心理狀態與客觀環境達到平衡，具有十分重要的意義。在實際工作中，常見的領導者心理障礙有以下六種：

　　（一）權力欲

　　領導者在組織內擔任一定的職務，掌握一定的權利。這種權利本應是領導者履行崗位職責，實現組織目標，為被領導者謀利益的手段，但由於個人素質和思想認識水平的差異，使得一些領導者對權利的認識發生了偏移，在一定程度上出現了心理障礙。產生這種心理障礙的原因，除了領導者個人素質因素外，還受到傳統觀念和長期封建專制及家長制的不良影響。如有的領導者以強權為核心原則考慮問題，恣意實施所謂“權力性影響”，依仗強權手段，迫使被領導者絕對服從自己的個人意志，領導活動籠罩著主奴關係的氣氛；有的領導者以自我為中心，把自己凌駕於被領導者之上，頭腦中充滿著等級觀念、尊卑意識。在領導活動中，雖然不依仗強權手段，但強調權力的主體作用，一意孤行地實施其領導行為。一旦取得領導績效，便過分誇大領導者的作用，始終有一種居高臨下，甚至是“救世主”的心態；有的對其所作的決定和決策，只願聽贊同意見，不願聽反對意見，不願意“納諫”等。這種心態嚴重影響了領導者的心理健康，人為地造成精神壓力和心理負擔，這對領導工作的開展是極為不利的。

　　（'二）嫉妒'

　　嫉妒是一種消極的、有害的心理。嫉妒的行為特征主要表現在：喜歡自我表現，什麼都想比別人搶先；凡事以我為中心，從自身利益出發，對他人缺乏理解與認同；富於攻擊性，攬功推過；缺乏自信又惴惴不安，對競爭者虎視眈眈；貌似和藹親切，其實冷酷無情等等。

　　領導者的嫉妒大多是由於社會對自身的評價產生的，嫉妒的中心往往是對方的地位、名譽、權力和業績。從積極的方面說，嫉妒可以成為競爭的動力和源泉，但其消極影響遠遠大於積極影響。嫉妒往往使領導者變得偏激，帶來一定程度的心理緊張和攻擊性行為，甚至做出違反道德準則和法律法規的事情。

　　消除嫉妒的理想方法，首先，要樹立靠自己的努力去超過對手的思想，要把不服輸落實在行動上，而不要停留在口頭上。其次，要有達觀、平和的心態，客觀公正地評價客觀環境，審視事態的發展，對於自身的能力和他人的能力，要有一個比較客觀的分析和判斷。最後，要理智地剖析、認識嫉妒的原因。領導者只要深入地思考一下就會明白，如果固守己見，抱著嫉妒不放，就會失掉更有價值的東西。

　　（三）多疑

　　多疑的人在心理上總是處於不安全、痛苦的猜測狀態中。這種不正常的心理反應往往是由於人們對客觀環境或他人的主觀判斷失誤，而又沒有認識到這種失誤所引起的心理上的失控。“杯弓蛇影”這個成語講的就是這種疑心病。在現實生活中，有的領導者會因為某一次遭受上級批評而懷疑上級不信任自己；有的領導會因為由於自己的突然到來終止了他人的談話而懷疑別人正在議論自己；有的領導甚至懷疑自己的下屬對自己是否忠誠等等。這種不健康的心理狀態如果不加以矯正，就會逐漸發展成為一種病態，影響個人的發展，而且多疑會破壞組織內部的團結，造成人與人之間互相不信任，工作中不能密切配合，故意給對方出難題。這樣，就會嚴重破壞組織的凝聚力，造成人心渙散、身心疲憊的局面，對實現組織目標，提高領導績效極為不利。

　　（四）焦慮

　　焦慮是一種消極的情緒反應，是個體對環境即將出現的變故或者需要做出的努力，在主觀上引起緊張和不愉快的期待情緒，包括自尊心的損傷，自信心的喪失，失落感和內疚感，以及相互交織的不安、憂慮，甚至驚恐等情緒狀態。對於領導者來說，產生焦慮的原因是多種多樣的，青年領導者可能會由於工作壓力過重，人際關係複雜，需要不能及時滿足，以及擔心不慎會失去領導職位等原因產生焦慮；中年領導者可能會因為長期不能打開工作局面，工作進展不大，生活壓力比較重等原因產生焦慮；老年領導者則可能會由於即將離開自己工作多年的崗位，既留戀原有的工作，又擔心退休之後自己的社會地位和生活待遇等受到影響而焦慮。與焦慮相伴的往往是煩躁不安，情緒波動。領導者的焦慮情緒使其不能夠冷靜地思考和處理問題，喪失積極的進取精神，同時還會損傷領導者的自信心，使得領導者對工作和生活缺乏熱情，因而在一定程度上影響到被領導者積極性的發揮。

　　（五）虛榮和自卑

　　虛榮和自卑是由於自尊心失調而造成的兩極表現。領導者的虛榮主要表現為：自我炫耀，文過飾非，弄虛作假，對錶揚沾沾自喜，對批評耿耿於懷，乾工作講門面、講排場、不務實。虛榮心是對自尊心的曲解，其產生的思想基礎是對榮譽和獲得榮譽的手段的不正確認識。領導者的虛榮心不僅會使領導者個人陷入榮譽的漩渦不能自拔，迷失自己應該追求的正確目標，而且會給工作造成一定的損失。

　　領導者的自卑感通常表現為：對自己的智力和能力估計不足，遇事不敢決斷；不敢觸及矛盾的焦點，不敢獨當一面；生怕被別人譏笑，對自己的意志力缺乏瞭解。自卑感的產生，往往是在受到挫折之後，自尊心長期受到壓抑的結果。剋服自卑感，關鍵在於領導者要保持心理平衡，客觀評價自己，正當表現自己，適當補償自己。在自卑感占上風時，不妨多告訴自己有哪些優點，多想一些自己成功的事例，增強自信心和自尊心。

　　（六）麻木或冷漠

　　麻木或冷漠是個體對挫折的消極反應，是對挫折環境的一種自我保護性或防禦性反應。麻木或冷漠是一種綜合性的心理障礙。它包括缺乏積極的認識動機，活動意向減退，情感冷漠，情緒低落，意志衰退，思維不活躍等等。這種消極反應一旦侵蝕領導者的心理，就會使之表現出缺乏進取精神，思想容易僵化保守等特征。領導者剋服麻木、冷漠心理障礙的最好辦法是到群眾中去，從群眾中汲取智慧，增強戰勝挫折和困難的勇氣。

　　習慣可以改變人的一生。雖然我們已經瞭解了許多提高自身素質的方法，但這些方法如果不能轉變成自己的習慣，還是沒有任何意義。下麵列舉的是作為一名合格的領導者必備的五種習慣，這些習慣並不複雜，但作用卻非常顯著。如果您是一位領導者，或者您希望將來成為領導者，就應該從現在作起，努力培養這些習慣。

　　（一）延長工作時間

　　許多人對這項習慣不屑一顧，認為只要自己在上班時間提高效率，沒有必要再加班加點。實際上，延長工作時間的習慣對領導者的確非常重要。

　　作為一名領導者，不僅要將本職的事務性工作處理的井井有條，還要應付其他突發事件，思考部門及公司的管理及發展規劃。有大量的事情不是在上班時間內出現，也不是在上班時間內可以解決的，這需要領導者根據公司的需要隨時為公司工作。但是，在不同時期和不同情況下，領導者超額工作的方式也有不同。如為了完成一個計劃，可以在公司加班；為了理清管理思路，可以在周末看書和思考；為了獲取信息，可以在業餘時間與朋友們聯絡。總之，領導者所做的這一切，可以使領導者在公司更加稱職，從而鞏固領導者的地位。

　　（二）始終表現出對公司及公司產品的興趣和熱愛

　　領導者在任何時候都應表現出對公司及其產品的興趣和熱愛，不論是在工作時間，還是在下班後；不論是對公司員工，還是對客戶及朋友。當領導者向別人傳播對公司的興趣和熱愛時，別人也會從領導者身上體會到他的自信及對公司的信心。沒有人喜歡與悲觀厭世的人打交道，同樣，公司也不願讓對公司的發展悲觀失望或無動於衷的人擔任領導工作。

　　（三）自願承擔艱巨的任務

　　公司的每個部門和每個崗位都有自己的部門及崗位職責，但總有一些突發事件無法明確劃分到部門或個人，而這些事情往往還都是比較緊急或重要的。如果領導者是一名合格的領導者，就應該從維護公司利益的角度出發，積極去處理這些事情。面對艱巨的任務，領導者更應該主動去承擔。不論事情成敗與否，這種知難而上的精神也會讓大家對領導者產生認同。另外，承擔艱巨的任務是鍛煉領導者能力的難得機會，長此以往，領導者的能力和經驗會迅速提升。當然在完成這些艱巨任務的過程中，領導者有時也會感到很痛苦，但痛苦會讓領導者成熟。

　　（四）在工作時間避免閑談

　　可能領導者的工作效率很高，可能領導者現在很累，但是一定要註意，不要在工作時間閑談。在公司並不是每個人都很清楚領導者當前的工作任務和工作效率，所以閑談只能讓人感覺領導者很懶散或很不重視工作。另外，閑談也會影響他人的工作，引起別人的反感。領導者也不要做其他與工作無關的事情，如聽音樂、看報紙等等。如果領導者沒有事做，可以看看本專業的相關書籍，查找一下最新專業資料等等。總之，領導者必須讓人感覺他在工作時間的每一分鐘都是充實和高效的。

　　（五）向公司領導提出部門或公司管理問題及建議

　　 作為一名領導者，必須始終以領導者的眼光觀察部門和公司所發生的事情，並及時將發現的問題歸納總結，向公司領導提出管理建議。當然領導者的上級可能不會安排領導者做這些事情，但領導者的管理能力卻是上級考核領導者的重要內容。領導者必須讓別人感覺到，他始終關心著公司的發展。除向上級提出管理建議之外，一些小的管理方法可以直接在部門內部實施。只要這些方法行之有效，提高了部門的工作效率，領導者的工作就會被肯定。

　　決策是領導者管理能力的重要方面，也是領導職責的主要內容。從管理心理學的角度看，決策就是對一個缺乏確定情景的事情的抉擇反應。決策的中心問題就是解決事情本身先驗的不確定性，因為如果對於某項事情只有一個抉擇，那就根本沒有任何選擇，從而也就沒有決策問題。從這個意義上說，決策是對不確定事件的選擇反應。選擇的結果可能是獲得了最佳的方案，也可能是選擇了失敗的方案。

　　一、決策的程式與分類

　　（一）決策程式

　　決策過程是一個比較複雜的過程。由於決策問題的性質和決策者的個人風格不同，決策的時間和決策的方法也不相同。決策的基本程式一般都包括如下六個步驟：

　　1．確定決策目標

　　目標是指在一定的條件下，在預測的基礎上所要達到的預期結果。有了目標，才能擬定出各種達到目標的方案。

　　2．分析實施目標的限定條件

　　在目標確定之後，充分分析實施目標的限定條件，必須探索和擬定若幹個有一定質量要求的備選方案。

　　3．提出可供選擇的行動方案

　　為了正確地進行方案選擇，必須做好以下幾方面工作：

　　（1）要考慮環境變化，預測每個備選方案的結果；

　　（2）要確定決策方案的評價標準；

　　（3）採用合理的評價方法；

　　（4）制定應變措施；

　　（5）選出最有利於達到目標的行動方案。

　　為了使決策方案在實施過程中取得較好的效果，需要做好以下工作：

　　（1）要做好宣傳教育工作；

　　（2）要健全機構，做好決策的組織工作；

　　（3）要註意跟蹤檢查、及時反饋；

　　（4）及時總結經驗教訓，進行必要的跟蹤決策；

　　（5）確立反饋制度。

　　（二）決策的分類

　　1．根據決策的程式是否固定，可以把決策分為戰略性決策與戰術性決策。戰略性決策是一種非程式化的決策。這種決策由於受許多不能控制的變動因素的影響，所以無法依靠一種固定不變的決策程式來解決。它的成敗只能依靠決策者本人的知識、經驗、掌握的信息、決策能力、承擔風險的魄力等個人因素。企業中關於組織體制、人事變動、技術革新等許多重大問題的決策均屬於戰略性決策。

　　戰術性決策是一種程式化的決策，它的先行條件一般都比較穩定，影響的因素也可以控制，因而可以依靠固定的決策程式來解決。企業中許多日常的管理業務，如制定生產計劃，選擇有效工藝等均屬於戰術性決策。

　　2．根據決策條件的確定性，可以把決策分為確定型決策、非確定型決策和競爭型決策。確定型決策具有確切的客觀依據，因而決策的結果可以精確無誤。例如加工某產品，可以在三個車間中安排，但因為技術水平的差異，三個車間工作效率不同。其中A車間需8小時完成，B車間需8.5小時，C車間需7.5小時。經過比較，很容易判斷選擇C車間為最佳方案。

　　非確定型決策具有兩種以上不以決策人的意志為轉移的客觀狀態，因而決策人對決策結果無法作肯定性判斷。例如，某建築公司要決定是否承包一項工程。如果承包後天氣好，按期完工，可以獲得利潤5萬元；如果承包後天氣壞，則要付賠償費1萬元。如果不承包，不論天氣好壞都要付窩工損失1千元。天氣究竟如何，氣象臺雖有預報，但卻有一定的誤差，所以決策人不管選擇“承包”或“不承包”，都要擔當一定風險。競爭型決策指有競爭對手的決策。如軍事決策、占領市場決策等都屬於這類問題。

　　二、決策效用曲線

　　對於同一個損益（損失、利益）的期望值，不同的決策人往往會有不同的反應。例如，某決策者在一次投資中，有0.5的概率可獲利潤200元，還有0.5的概率會損失100元。有的決策人為了追求200元的利潤，樂意承擔損失100元的風險；而有的決策人為了不損失100元，甘心錯過獲得200元的機會。決策人對於利益和損失的獨特的看法、感覺、反應或興趣，稱為“效用”。效用實質上代表了決策人對風險的態度。

　　我們可以通過心理測驗，測量人在一系列各種不同損失或收益條件下的效用值，並把測量結果記錄到一個以“效用值”為縱坐標，以“損益值”為橫坐標的圖中，所得的曲線稱為效用曲線。

　　根據效用曲線，可把決策人劃分為圖9-1所示的三種類型。

　　1．A型決策人——對利益反應遲鈍，對損失反應非常敏感；

　　2．B型決策人——對損失反應遲鈍，對利益反應非常敏感；

　　3．C型決策人——對利益與損失反應均等。

　　三、決策的有效性

　　決策實施後產生的客觀效率稱為決策的有效性。國外許多研究認為，決策的有效性取決於決策的質量和決策的認可程度，二者的關係可用公式表示為：

　　ED=QΧA

　　其中ED（Effective Decisions）代表決策有效性，Q(Quality)代表決策質量，即決策本身符合客觀規律的程度，A(Acceptance)代表認可，即執行決策的人對決策的理解、接受和支持的程度。公式說明，只有提高決策質量和認可水平才能保證決策有效性。

　　為了在決策過程中正確處理好質量與認可的關係，美國心理學家邁爾提出了決策問題四分圖。該圖用決策“質量”為橫坐標，“認可”為縱坐標，把管理中常見的決策問題以坐標位置為依據，分為4種類型，並強調只有對不同類型的決策問題採取不同的決策途徑，才能保證決策的有效性。

　　1．Q/A類問題的性質是高質量、低認可，應當由領導者和專家決策，通過確保決策質量來提高決策有效性。

　　2．A/Q類問題的性質是低質量、高認可，應當請執行決策的人員參與決策，通過確保決策的認可水平來提高決策有效性。

　　3．O/AQ類問題的性質是低質量、低認可，為了避免使原本無所謂的問題複雜化，可以考慮運用隨機的手段來進行決策。

　　4．AQ/O類問題的性質是高質量、高認可，可以通過專家（或領導者）決策保證質量，再運用有效的宣傳措施提高認可水平，或通過領導（或專家）有效地組織群體成員民主決策來提高決策的有效性。