戰略變革
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戰略變革(Strategy change)
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什麼是戰略變革[1]
企業戰略變革是指企業為了獲得可持續競爭優勢，根據所處的外部環境或內部情況已經發生或預測會發生或想要使其發生的變化，結合環境、戰略、組織三者之間的動態協調性原則，並涉及企業組織各要素同步支持性變化，改變企業戰略內容的發起、實施、可持續化的系統性過程。
戰略變革的涵義[2]
1. 變革與革新、轉化的區別
① 變革是指用現行的計劃和概念將企業轉換成新的狀況的漸進和不斷變化的過程。
② 革新是產生新的構想和概念，並把它付之於企業管理的過程。
③ 轉化是企業在經營過程中受動蕩的外部環境影響而發生迅速、質變的過程。
2. 漸進性變革是戰略變革的主要形式
傳統的觀念認為，戰略變革是一種不經常的、有時是一次性的、大規模的變革。然而，最近幾年，使企業的戰略成熟化往往被認為是一種連續變化的過程，一個戰略變革往往帶來其他變革的需要。顯然，企業生命周期當中基本的戰略變革相對來說是不經常出現的，而漸進性的變化（可能是戰略性的）是較為頻繁的過程。因此，在很多情況下，漸進性的變化導致戰略變革。
(1) 漸進性變革與革命性變革的區別
企業為了適應環境和生存而實施的變化是可以按其範圍來劃分的（即變化的程度是漸進還是革命性）。漸進的變化是一系列持續、穩步前進的變化過程，使企業能夠保持平穩、正常運轉。漸進的變化往往在一點時間上，影響企業體系當中的某些部分。而那些革命性的轉化是全面性的變化過程，使企業整個體系發生改變（見下圖）
(2) 漸進性變革的發展階段
因此，從長遠來說，企業可能會發展，改變其戰略。但是，約翰遜和施樂斯在1989年指出，這種變化是漸進的。因為從企業的角度來說，漸進的變化易於管理，對企業體制運作的滋擾程度比革命性的變化要小（見下圖）
① 連續階段: 在這個階段中，制定的戰略基本上沒有發生大的變化，僅有一些小的修正。
② 漸進階段: 在這個階段中，戰略發生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統性的。
③ 不斷改變階段: 在這個階段中，戰略變化呈現無方向或無重心的特點。
④ 全面階段: 在這個階段中，企業戰略是在一個較短的時間內、發生革命性或轉化性的變化。
如果一家企業的戰略經常發生質變，那麼這家企業是無法正常運轉的。事實上，企業所處的環境不可能變化得這麼快。然而，約翰遜和施樂斯告誡人們，環境中的變化不一定緩慢，企業的漸進變化有可能趕不上前者。因此，如果漸進階段落在了環境變化的後面，那麼，企業可能適應不了環境，結果不得不進行革命性的戰略變革。
戰略變革的種類[3]
戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類，共有四種類型：
1. 技術變革
技術變革往往涉及企業的生產過程，包括使之有能力與競爭對手進行抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業生產更有效率或增加產量。技術變革涉及工作方法、設備和工作流程等生產產品和服務技術。
2. 產品和服務變革
產品和服務變革是指企業的產出，包括新產品或改進現有產品，這在很大程度上影響著市場機會。
3. 結構和體系變革
結構和體系變革系指企業運作的管理方法，包括結構變化、政策變化和控制系統變化。
4. 人員變革
人員變革是指企業員工價值觀、工作態度、技能和行為方式的轉變，目的是確保職工努力工作，完成企業目標。
戰略變革的實施[3]
考特爾和施萊辛格在1979年指出，採用下列過程可以使變革的設計和實施容易得多。
1. 分析當前的形勢
確定發生變革的原因和必須處理這些變革的緩急性。同時，還要確定利用機會的方式，概括所需變化以及變化的影響和含義。
2. 分析環境因素
鮑曼和艾什兩人在1987年將環境因素劃分為任務和非任務因素。任務因素與具體變化有關，其中包括：
① 設計和實施變革所需的數據之多寡。
② 引進變革的速度。
③ 可用於管理變革資源的可獲性。
④ 企業要有多大決心才能確保變革能夠被接受和實施。
⑤ 收集人們對某項變革可能有的反應。
非任務性因素與變革無直接的關係，而且往往不會隨著時間過去而改變，其中包括：
① 現行對參與變革的行為規範。
② 變革動因和變革對象之間的關係。
③ 推動變革人的領導風格。
3. 變革戰略的選擇
最終戰略決策必須與第一和第二階段的分析相符。
4. 監控實施過程
監控有助及早發現和處理沒有預見到的問題，以及確定變革戰略是否順利實施，並以此為借鑒，為今後變革戰略創造條件。
最後需要提及的是，實施可以說是戰略管理中最關鍵的一部分。因此，在戰略制定、評估和選擇過程中的每一步都要考慮到實施戰略所需的條件。
企業戰略變革的主要方式[4]
(一)調整企業理念
企業戰略變革首選的理念是得到社會普遍認同的,體現企業自身個性特征的,促使並保持企業正常運作以及長足發展而 構建的反映整個企業經營意識的價值體系。它是企業統一化的可突出本企業與其他企業差異性的識別標誌,包含企業使命、經營思想和行為準則三部分。調整企業理 念,首先,確定企業使命,即企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動,它是企業行動的原動力;其次,確立經營思想,指導企業經營活動的觀念、態度和思想, 給人以不同的企業形象;最後,靠行為準則約束和要求員工,使他們在企業經營活動中必須奉行一系列行為準則和規則。調整企業理念,給企業全新定位,這是一種企業適應社會經濟發展的變革,只有在這種不斷地演化、漸進變革中,才能夠構建新的企業戰略,企業才能重生,才能得到發展和壯大。在重新調整企業理念時,首先與行業特征相吻合,其次在充分挖掘原有企業理念的基礎上賦予其時代特色,最後企業理念和競爭對手有所區別。
(二)企業戰略重新進行定位
如何實施戰略定位是戰略變革的重要內容, 根據邁克爾·波特的觀點,幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品範圍、市場範圍和企業價值系統範圍三方面進行定位的選擇過程。產品的重新定位,對於明星產品,由於企業競爭力和市場吸引力強,也是高速成長的市場領先者,對其要多投資,促進發展,擴大市場份額;對於“金牛” 產品,由於具有規模經濟和高利潤優勢,但有風險,對其維持市場份額,儘可能多地榨取市場利潤;對於問題產 品,雖然產品市場吸引力強,但由於要加大投資,因此主要考慮在儘可能短的時間內收回成本;對於“瘦狗”產品,企業的對策就是儘快地售出剩餘產品然後轉產。 對於市場和企業價值系統的重新定位,由於企業作為一個獨立的組織,其競爭優勢來源於研發、生產、營銷和服務等過程,來源於企業的價值鏈配置系統,就是這個 系統在市場與企業之間不斷地傳遞有關價格、質量、創新和價值的信息,從而為企業營造和保持新的競爭優勢。
在進行組織結構設計時,要圍繞戰略目標實現的路徑來確定不同層級的管理跨距,適當的管理跨距並沒有一定的法則,一般是3至15人,在進行界定時可以依據管理 層級的不同、人員的素質、溝通的渠道、職務的內容以及企業文化等因素。在設計組織結構時,還要充分考慮企業各部門順利完成各自目標的可能性,以及在此基礎 上的合作協調性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業指揮的統一性、企業應變的彈性、企業成長的穩定性和效率性、企業的持續成長性。通過重新設計企業的組 織結構,理清各部門的管理職責,改變指揮混亂和權責不對等的現象,從而提高管理效率。
