企業生命周期理論

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　　世界上任何事物的發展都存在著生命周期，企業也不例外。企業生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業發展的軌跡。

　　所謂“企業的生命周期”，是指企業誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。雖然不同企業的壽命有長有短，但各個企業在生命周期的不同階段所表現出來的特征卻具有某些共性。瞭解這些共性，便於企業瞭解自己所處的生命周期階段，從而修正自己的狀態，儘可能地延長自己的壽命。^[1]

　　企業生命周期理論是關於企業成長、消亡階段性和迴圈的理論。企業生命周期有兩種劃分，一種是自然生命周期，另外一種是法定生命周期。自然生命周期是我們前面這些生命周期理論所研究的範疇；法定生命周期來源於各個國家對不同企業形式在工商登記時對企業有效期限的限制。^[2]

　　企業生命周期波動的原因包括外因和內因。外因決定理論，其隱含的理論前提假設是企業生命周期應該是穩定的，只有在受到外力衝擊時才會發生波動。內因決定理論認為，企業的勞動生產率會極大地影響企業經營周期，而經營周期的變化方向基本上與企業生命周期的變化方向是一致的。所不同的是企業經營周期反映的是企業的經濟行為在擴張與收縮、繁榮與蕭條之間的迴圈或替代選擇，當迴圈圈越大或增長繁榮期越長時，企業生命周期也就越長。

　　自20世紀50年代以來，許多學者對企業生命周期理論開始關註，並從不同視角對其進行了考察和研究，其發展歷程大致可歸納為以下幾個階段：

　　20世紀50年代至60年代

　　在1960年以前，關於企業生命周期的論述幾乎是鳳毛麟角，對企業生命周期的研究剛剛起步。在這一階段，馬森·海爾瑞(MasonHaire，1959)首先提出了可以用生物學中的“生命周期”觀點來看待企業，認為企業的發展也符合生物學中的成長曲線。在此基礎上，他進一步提出企業發展過程中會出現停滯、消亡等現象，並指出導致這些現象出現的原因是企業在管理上的不足，即一個企業在管理上的局限性可能成為其發展的障礙。

　　20世紀60年代至70年代

　　從20世紀60年代開始，學者們對於企業生命周期理論的研究比前一階段更為深入，對企業生命周期的特性進行了系統研究，主要代表人物有哥德納和斯坦梅茨。

　　哥德納(J．W.Gardner，1965)指出，企業和人及其他生物一樣，也有一個生命周期。但與生物學中的生命周期相比，企業的生命周期有其特殊性，主要表現在：第一，企業的發展具有不可預期性。一個企業由年輕邁向年老可能會經歷20—30年時間，也可能會經歷好幾個世紀的時間。第二，企業的發展過程中可能會出現一個既不明顯上升也不明顯下降的停滯階段，這是生物生命周期所沒有的。第三，企業的消亡也並非是不可避免的，企業完全可以通過變革實現再生，從而開始一個新的生命周期。

　　斯坦梅茨（Steinmetz L.L,1969）系統地研究了企業成長過程，發現企業成長過程呈S形曲線，一般可劃分為直接控制、指揮管理、間接控制及部門化組織等四個階段。

　　20世紀70年代至80年代

　　在20世紀70年代到80年代中，學者們在對企業生命周期理論研究的基礎上，紛紛提出了一些企業成長模型，開始註重用模型來研究企業的生命周期，主要代表人物有：邱吉爾、劉易斯、葛雷納以及伊查克·愛迪思。

　　邱吉爾和劉易斯(Churchill N．C和Lewis V．L，1983)從企業規模和管理因素兩個維度描述了企業各個發展階段的特征，提出了一個五階段成長模型，即企業生命周期包括創立階段、生存階段、發展階段、起飛階段和成熟階段。根據這個模型，企業整體發展一般會呈現“暫時或永久維持現狀”、“持續增長”、‘“戰略性轉變”和“出售或破產歇業”等典型特征。

　　葛雷納(L．E．Greiner，1985)認為企業通過演變和變革而不斷交替向前發展，企業的歷史比外界力量更能決定企業的未來。他以銷售收入和雇員人數為指標，根據它們在組織規模和年齡兩方面的不同表現組合成一個五階段成長模型：創立階段、指導階段、分權階段、協調階段和合作階段。該模型突出了創立者或經營者在企業成長過程中的決策方式和管理機制構建的變化過程，認為企業的每個成長階段都由前期的演進和後期的變革或危機組成，而這些變革能否順利進行直接關係到企業的持續成長問題。

　　伊查克·愛迪思(Adizes，1989)可以算是企業生命周期理論中最有代表性的人物之一。他在《企業生命周期》一書中，把企業成長過程分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、貴族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十個階段(見下圖)，認為企業成長的每個階段都可以通過靈活性和可控性兩個指標來體現：當企業初建或年輕時，充滿靈活性，做出變革相對容易，但可控性較差，行為難以預測；當企業進入老化期，企業對行為的控制力較強，但缺乏靈活性，直到最終走向死亡。

　　在這一階段里，西方學者們已經將企業生命周期理論研究比較深入和完善了，因此這一階段是企業生命周期理論研究的繁榮階段。

　　20世紀90年代至20世紀末

　　在西方學者對企業生命周期研究的基礎上，我國學者對此又進行了修正和改進，主要代表人物有陳佳貴和李業。

　　陳佳貴(1995)對企業生命周期進行了重新劃分，他將企業生命周期分為：孕育期、求生存期、高速發展期、成熟期、衰退期和蛻變期。這不同於以往以衰退期為結束企業生命周期研究，而是在企業衰退期後加入了蛻變期，這個關鍵階段對企業可持續發展具有重要意義。

　　李業(2000)在此基礎上又提出了企業生命周期的修正模型，他不同於陳佳責將企業規模大小作為企業生命周期模型的變數，而將銷售額作為變數，以銷售額作為縱坐標，其原因在於銷售額反映了企業的產品和服務在市場上實現的價值，銷售額的增加也必須以企業生產經營規模的擴大和競爭力的增強為支持，它基本上能反映企業成長的狀況。他指出企業生命的各階段均應以企業生命過程中的不同狀態來界定。因此他將企業生命周期依次分為孕育期、初生期、發展期、成熟期和衰退期。

　　2l世紀初期以來，企業界和理論界的研究重點開始從原有的企業生命周期研究轉向對企業壽命的研究，即如何保持和提高企業的成長性，從而延長企業壽命。

　　歷史上沒有一家企業的生命是超過1000年的，也沒有一家企業是超過500年的，甚至連超過300年的企業也很難找到。美國波士頓咨詢公司對《幸福》雜誌中世界500強企業的研究顯示：20世紀50年代《幸福》雜誌所列的世界500強企業，近一半在20世紀90年代《幸福》雜誌所列的世界500強企業的名單中消失；20世紀70年代《幸福》雜誌所列的世界500強企業，近l/3在20世紀90年代《幸福》雜誌所列的世界500強企業的名單中消失。

　　到2000年為止，我國已經破產的企業達到25000家，註冊資本在50萬元以下的民營企業平均壽命只有1.8年，高新技術園區5000家企業中能堅持3年的大約為5％，能堅持8年的只有3％。

　　因此，企業可持續發展的背後是企業對穩定利潤的追逐。一個企業也只有做到可持續發展，不斷地從戰略轉型中成長蛻變，才能不斷延長企業的壽命，擴大企業的成長空間，真正實現企業價值最大化。

　 　　針對不同的周期應採取不同的戰略，從而使企業的總體戰略更具前瞻性、目標性和可操作性。依照企業偏離戰略起點的程度，可將企業的總體戰略劃分為如下三種：發展型、穩定型和緊縮型。

　　（一）發展型戰略，又稱進攻型戰略。使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展，該戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的上升期和高峰期，時間為6年。

　　（二）穩定型戰略，又稱防禦型戰略。使企業在戰略期內所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的範圍和水平。宜選擇在企業生命周期變化階段的平穩期實施該戰略，時間為3年。

　　（三）緊縮型戰略，又稱退卻型戰略。它是指企業從現有的戰略基礎水平往後收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的戰略。採取緊縮型戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的低潮期，時間為3年。

　　以上三種戰略中，可以說所有的企業最不希望採用緊縮型戰略，因為這與他們的願望背道而馳。許多企業即使在時機不成熟的條件下，寧願採用發展型戰略而非緊縮型戰略。其實從戰略角度考慮，有時候戰略上的退卻比進攻更有成效。企業要生存並獲得發展，必須把這兩種戰略擺在同等重要的戰略位置上。

　　現今中小企業經營者極容易走入一個誤區，認為只要做大做強，企業就能生存發展。在這種經營思想指導下，採取發展型戰略進行盲目擴張。在企業生命周期的高峰期會取得一定成果，一旦進入低潮期就恰得其反，後果不堪設想。而低潮期是周期迴圈力量衰竭的產物，是必然的發展趨勢。企業戰略只有選擇最佳的時機，才能取得成功。周期戰略的應用目的正在於此。

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