戰略轉型

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戰略轉型（Strategy Transition）

　　企業戰略轉型是指企業由傳統管理運營模式轉變為符合未來發展要求的現代公司制模式。種子企業戰略轉型，是指由計劃體制或“雙軌制”條件下形成的傳統種子企業向符合現代種子產業發展趨勢和現代公司制度要求的現代公司制企業轉變。

　　企業的戰略發展過程就是不斷對內外條件變化進行動態平衡的過程。當企業外部環境尤其是所從事行業的業態發生較大變化時，或當企業步入新的成長階段需要對生產經營與管理模式進行戰略調整時，或以上二者兼有時，企業必須對內外條件的變化進行戰略平衡，選擇新的生存與成長模式，即推動企業發展模式的戰略轉型。

　　戰略轉型是一場深刻的企業變革，根據研究角度的不同，企業戰略轉型大致主要分為以下幾種：

　　1.根據企業戰略轉型時所處的狀態來劃分的“優勢轉型”與“劣勢轉型”。所謂優勢轉型，是指企業於經營高峰狀態時，提前預見和把握未來的機會及威脅，進行主動的戰略轉型，再攀事業高峰。所謂劣勢轉型，則是指企業於經營困境時，為使企業煥發生機，而重新培育企業的核心專長，開始進行企業戰略轉型上程。劣勢轉型較優勢轉型要複雜的多，困難會更大，任務會更艱巨。

　　2.根據企業發展方向和經營領域的改變程度分為順勢轉型和產業跳躍式轉型。

　　3.按轉型操作的實施節奏劃分為全面重建式和重點突破式兩種。所謂全面重建式轉型是指企業整個管理系統結構和運行機制同時進行大規模的調整，力求一步到位。而重點突破式轉型是指企業先從某關鍵環節開始入手進行改造，進而逐漸帶動整個企業戰略轉型。

　　4.基於企業資源和能力的戰略轉型：這種戰略轉型模式認為企業的資源和能力實質上就是每個企業在發展演變過程中，通過在實踐中的學習，不斷積累和進化而來的、企業參與市場競爭的一種內在特征的沉澱和提煉，它深深地根植於企業的文化之中，這是企業生存和發展的內因，也是企業轉型成功最為關鍵的因素。這種“高度滲透性”，不僅表現在資源和能力與文化相互滲透，還表現在資源和能力、文化與其他業務的相互滲透，二者的高度關聯使其企業很難學習模仿，從而保證了這種結的獨特性，如果這種結合的成本較低，將為企業的競爭帶來持久的競爭優勢。

　　對以上幾種主要的企業戰略轉型方式分析可以看出，雖然不同方式的企業戰略轉型側重點各有不同，但是都包含著以下一些共同的觀點：

　　1.企業轉型是一種根本性的、質的、劇烈的變革；

　　2.企業轉型是一種範式轉換，是一種對自我認知方式的徹底轉變，包括在管理理念、思維方式和價值觀等方面的徹底變革，並伴隨著企業戰略、結構、行為方式、運行機制等方面的全方位變革；

　　3.企業轉型是企業的一次再生，是一種尋求最佳效果的努力，但這種努力並不總是成功的；

　　4.企業轉型是面向未來的，具有較大的不確定性，因而也伴隨著較大的風險；

　　5.企業轉型是一種轉變型的變革，因此，企業變革的管理理論和案例也同樣適用於轉型管理。

　　通過以上研究發現，戰略轉型的最大特點就是通過依托原有的核心業務，同時挖掘企業資源和能力的潛力，整合內外部資源能力形成核心業務，形成核心競爭力。

　　根據和君創業研究咨詢公司的研究，現在中國企業正處於轉型的第三階段，在這個階段，中國企業的轉型不外乎以下三種模式。

　　第一種模式：產業-產業

　　這種轉型模式的特點是：當企業在一個產業做到一定規模之後，由於原有產業的局限，沒有太多的發展機會，於是在保留原有產業地位和規模的基礎上，開闢另外的產業；或者完全放棄原來的產業，轉向新的產業。

　　深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團、華源集團、浙江華立等都是這一類企業轉型的典範，他們的共同特點是第一主業都非常成功，但已不能滿足企業發展的需要，經過幾年的探索，正轉向新的產業。

　　科爾尼管理顧問公司資深專家丁海英認為：企業選擇併購，目的往往都是為了迅速成為行業領先者。進行併購時，首先要瞭解企業自身或併購對象是否具有在這一行業中成功的關鍵因素和核心競爭力，如果目前不具備，是否有辦法獲取；如果選擇初創或規模化階段的行業，因為行業整合剛剛開始，今天的領先者不等於明天一定領先，重要是發現有發展潛力的併購對象；最後，對於行業的定義不能太窄，不能滿足於在一個狹小的細分行業中做領袖，這樣反而容易忽視潛在的競爭對手。

　　著名經濟學家鐘朋榮教授認為：在這一類型的企業轉型中，企業在戰略上首先要考慮儘可能與企業原有產業相關，就近轉型和相關轉型，這樣市場網路、品牌、技術和關係等很多資源都可以利用。

　　其次，還可以採用局部轉型的方法，比如：選擇了某一個產業，可以先銷售不生產或先生產不銷售；可以先當股東再當董事，最終成為董事長；或者先從零部件做起，再到集成，最後再到整車等，而不是一開始就包打天下。在不具備完全轉型能力的時候，局部轉型不失為企業戰略轉型一種較為可行的方法。

　　第二種模式：資本-產業

　　這種模式指的並不是從工廠和產業起家的，而是從先有資本開始的，從資本投向產業發展。德隆就是這樣的一家企業，它是私人金融資本進入產業整合的典型：從股市起家，有了第一桶金之後，開始關註產業，然後大規模進入一些行業從事調整和整合。

　　北京首創集團也是這一模式的典型代表，只不過它是國有金融資本進入產業的典範。

　　對於這一模式的企業轉型，鐘朋榮認為：最重要的是要先考慮“是上增量，還是整合存量”。他說：“其實中國許多行業的重覆建設現象很嚴重，所以我建議用存量的併購方式，而沒有必要再上增量。”現在德隆和格林柯爾走的都是擁有資本之後，轉向產業的路子，而且走的都是整合存量之路。因此他告誡那些靠資本起家的人：多一點產業意識，多一點企業意識，立足長遠，而不是投機。

　　第三種模式：產業-資本-產業

　　這種模式是指做產業的企業發展到一定階段以後，成為一家多元化投資公司，然後再投向新的產業。復星、新希望以及四通，都屬於這一類型。

　　戰略轉型意味著企業的系統變革，其基本命題是以管理升級為基礎，以資本經營為手段，以文化轉型為核心，以推動產業的戰略性升級為目的，以員工整體素質的提高為保障，真正實現由傳統企業向符合新經濟發展要求和產業發展趨勢的現代企業轉變。那麼，如何才能成功地進行戰略轉型即戰略轉型的關鍵因素是什麼呢?筆者認為，應註意把握以下8點：

　　1、價值定位是前提

　　作為一個企業首先要明確自己的使命即存在的價值是什麼，然後根據企業使命，在對企業外部環境與內部條件充分研究分析的基礎上找出企業面臨的機遇與威脅、擁有的優勢與劣勢，最終明確企業的發展戰略。根據企業的戰略定位，進一步明確企業的事業領域與核心業務範圍即將為市場提供什麼產品與服務。根據選定的事業領域，細分目標市場並解析產業價值鏈，在價值鏈上選擇關鍵環節，集中配置資源予以突破性發展，形成競爭優勢。依托自身優勢，建立廣泛的戰略聯盟，通過資源整合與強強合作打通產業價值鏈，並共用價值鏈帶來的增殖效益。

　　2、產業升級是目的

　　企業是一個永續經營的組織，其存在價值最終要通過所經營的產業對社會做出的貢獻來衡量。企業經營者的基本責任是不但要使今天所做的一切具有現實意義，更需要對企業的發展具有未來價值。這個未來價值就是要有利於產業競爭力的不斷提升，有利於公司的持續經營。因此，根據企業的使命與戰略，以務實的態度與首創精神來推動產業的技術進步與持續發展才是戰略轉型的根本目的。

　　3、管理升級是基礎

　　管理是通過計劃、組織、領導、協調和控制等措施來實現企業一體化運營並達成戰略目標的過程。有效的管理是避免組織離散，實現一體化經營的前提，也是確保企業戰略目標實現的基礎。管理轉型要以完善公司法人治理結構為核心，建立集權與分權相結合、激勵與約束相統一的組織體系、目標管理體系和運行機制，以實現領導方式由單靠個人魅力和權威到靠魅力、權威和組織化；決策由憑經驗、靠直覺到憑信息、靠科學；組織運作由抓具體人、具體事到抓帶頭人、抓組建功能團隊，實現統一目標指導下的功能團隊協作；員工成長由單渠道到多渠道；考核激勵由單目標體繫到多目標體系；投資與子公司管理由諸侯化、離散化到集約化、集團化等。

　　4、資本運營是手段

　　資本運營是指根據戰略發展的需要獲取並有效配置資源的方式、方法或手段。資本運營是科學，不是投機，其實質是企業根據戰略發展需要對自身進行的一種揚棄，即“新陳代謝”與“吐故納新”。有效的資本運營必須以實業支撐為基礎和目的。為此，可將資本運營分為三個層次，即有效配置自有資產，靠自我積累，滾動發展；合理利用信貸資金，有效配置，借力發展；股權轉讓，增資擴股，直接融資，一體化發展。

　　5、企業文化轉型是核心

　　企業文化是特定企業的成員當下普遍自覺的觀念和遵循的規則系統，是隱藏在組織細胞核中的基因密碼。現代管理的趨勢是由人管人到制度管人到文化管理。企業文化的核心價值在理念，企業文化的價值體現在行為。要通過明確企業存在價值與使命，規劃戰略與願景，確立公理與規則，實施激勵與約束、教育與培訓等措施來建立優秀的企業文化，引導核心理念的廣泛認同與普遍的自覺行動。

　　6、人力資本是保障

　　企業的競爭是人力資源的競爭，更是人力資本和人力資本結構的競爭。人才是企業的第一資源，要以組織願景為旗幟去召喚、以利益機製為紐帶去凝聚有共同理念與事業追求之士。要致力於發現和造就了不起的人，圍繞了不起的人去組建了不起的團隊，然後，通過統一目標下有自治性的團隊的協同努力，去造就了不起的產品和服務，去開創了不起的事業與未來。

　　7、產權結構改革是“瓶頸”

　　生產力與生產關係的矛盾是社會的基本矛盾，生產力決定生產關係，生產關係又反作用於生產力，這是辯證的統一。企業戰略轉型的目的在於更有效地組織與配置企業的生產要素資源，在於解放和發展生產力，所以，應屬生產關係的範疇。而改善生產關係的關鍵在於改善生產關係的三個要素，即產權結構、資源配置方式和收入分配方式。這裡，產權結構是生產關係的第一要素，所以，產權結構的改革直接影響著資源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影響著企業的運營效率。

　　8、核心能力建設是關鍵

　　核心競爭力是指企業依托並獨特運用要素資源，形成遠遠超越於競爭對手的，使對手在短期內難以替代的競爭優勢。基於資源的有限性，核心競爭力建設的原則是或統一於技術，或統一於市場，不可兼得。當然，統一於技術不是不做市場；統一於市場也不是不要研發，這裡指的是資源配置的戰略導向。

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