戰略調整

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戰略調整(Strategic Adjustment)

　　戰略調整是企業經營發展過程中對過去選擇的目前正在實施戰略方向或線路的改變。

　　原先選擇的戰略在實施過程中遇到下述情況時，會提出調整問題：

　　第一，企業發展的環境發生了重要變化。這種變化可能源自某種突發性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；

　　第二，企業外部環境本身並無任何變化，但企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化；

　　第三，上述兩者的結合。不論緣自何種原因，企業能否及時進行有效的戰略調整，決定著企業在未來市場上的生存和發展水平。

　　戰略調整是一種特殊的決策，是對企業過去決策的追蹤。這種追蹤決策受到企業核心能力、企業家的行為以及企業文化等因素的影響：企業經營過程是某種核心能力的形成和利用過程，企業核心能力的擁有及其利用不僅決定著企業活動的效率，而且首先決定著企業或戰略調整方向與線路的選擇；決策的本質特征決定了戰略調整也是在一系列的備選方案中進行選擇，這種選擇在一定意義上說是經營者行為選擇的直接映照；企業文化則對上述選擇過程以及選擇確定後的實施過程中人的行為產生著重要的影響。下麵我們依次描述這些因素的影響。

　　第一，企業的核心競爭能力。

　　改變或調整企業的經營領域或方向，首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。

　　在市場經濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業完成的。企業面對的是競爭性的市場。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品並不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成並充分利用某種或某些競爭優勢。^[2]。所謂競爭優勢，是指企業相對於競爭對手而言的在經營上的某種特點。這種特點是競爭對手難以、甚至無法模仿的。由於形成和利用競爭優勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的.^[3]。

　　是什麼因素決定了企業能夠形成某種競爭優勢?普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業的核心競爭能力。核心競爭能力是企業“在一系列產品或服務中必須依賴的那些能力”。這種能力不局限於個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優勢都有促進作用。從這個意義上說，核心競爭力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由於核心競爭力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心競爭能力會對企業的長期發展產生根本性的影響。“只有建立並維護核心競爭能力，高級管理部門才能保證公司的長期存續。核心競爭能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根，單個產品和服務則是果。高層管理者不僅要努力維護企業在現有市場上的地位，還要努力爭取企業在未來市場上的份額”。

　　第二，企業家的行為傾向。

　　作為追蹤決策，戰略調整和企業其他類型的決策一樣，受到企業家行為特征的影響。甚至可以認為，戰略調整是企業家行為選擇的結果。 我們知道，企業是在企業家的領導下從事某種生產經營活動、表現它的市場存在的，企業家的行為選擇對企業的績效和發展有著至關重要的作用。這種作用主要體現在兩個方面。

　　首先，企業家的行為選擇直接制約著企業的行為選擇，企業行為選擇不僅是企業家行為選擇的直接映照，而且甚至是企業家行為選擇的直接結果，從而直接決定著企業未來的行動是否有意義。從某種意義上說，企業經營領域與方向的選擇或調整主要是企業家的事。雖然在這個決策過程中，企業需要、實際上通常也組織了廣泛的員工參與，但最終的方案確定主要是企業家的職能。企業家對企業經營的貢獻也因此而主要表現為決策的制定和組織實施，甚至主要表現為決策的制定。

　　其次，企業家的行為不僅影響著員工的行為能否轉變成對企業有效的貢獻，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇。員工的行為方式和力度決定著員工在既定方向下的勞動質量和勞動生產率，從而影響著企業的產品質量、生產成本。企業家對員工的影響一方面要通過日常的直接管理，更多的則是通過塑造一定的企業文化來完成的。

　　企業家行為對企業經營績效以及戰略調整的影響還可以從企業家行為特點對企業行為選擇影響的角度來進行分析。這種影響也主要表現在兩個方面。

　　其一，企業家行為的長期化或短期化特征的影響；

　　其二，企業家的價值觀念從而行為偏好的影響。企業家行為長期化或短期化的特點會影響企業是強調現有生產經營能力的利用，還是偏重未來經營能力的再造或創造，從而影響企業的持續發展；企業家的價值觀念和行為偏好不僅會影響企業對不同經營領域或方向的評價與選擇，而且會影響企業在既定方向下技術路徑與水平以及職能活動重點的選擇，從而不僅影響企業對市場環境的適應，而且影響企業在適應過程中活動的效率。

　　第三，企業文化。

　　作為企業或企業家行為選擇結果的企業戰略調整決策必然要受到企業文化的影響。

　　企業文化是企業員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業及其員工的日常行為而得到表現。自70年代末美日一些學者在對許多美國或日本企業經營中成功與失敗的案例進行比較分析後，企業管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識：文化對企業經營業績、從而企業成長與發展水平存在著影響是一個不爭的事實。 文化對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現在它的3個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業的戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，併在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的日常行為；文化的協調功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業的長期和／或短期利益的，而且必然是相互協調的；文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。

　　企業文化的上述功能影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的行為選擇，從而影響著企業戰略調整方向的選擇及其組織實施。正是由於這種影響，與企業戰略制定或調整和組織實施過程中需要採用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，文化是企業戰略管理的最為經濟的有效手段。

　　影響企業戰略調整的上述因素明顯地表現出路徑依賴的特征：

　　第一，核心能力的剛性特點。

　　核心能力的剛性與這種能力的改變或調整的難度有關。普拉哈拉德和哈梅爾曾提出判別企業核心競爭能力的如下標準：

• (1)核心競爭能力具備充分的用戶價值，即能夠給用戶提供根本的好處和效用；
• (2)核心競爭能力必須具備獨特性。如果某項競爭能力能被行業內的所有企業普遍掌握，或能被競爭對手很容易地模仿，那麼它就很難為某個企業提供持續的競爭優勢了；
• (3)核心競爭能力應具有相當程度的延展性，即能為企業提供比較廣泛的產品或市場支持，對企業一系列產品或服務的市場競爭力都有促進作用。

　　顯然，在普拉哈拉德和哈梅爾描述的三種特征中，獨特性是最為重要的。正因為是企業獨特的、專門的、競爭者難以模仿的，才使得核心能力的運用給企業帶來了於相對於其他企業的競爭優勢。然而，獨特的核心能力不僅是競爭對手難以模仿的，而且可能也是企業自身難以改變的，因而具有剛性的特點。

　　核心能力的剛性特點主要是通過核心能力的載體來反映的。不論企業具體的核心能力為何，其載體無非包括企業的人力資本和作為非人力資本的企業無形資產和企業有形資產。企業非人力資本的剛性特征是非常明顯的。作為有形資產的機器設備總是有一定專用性的，企業投資形成的、物化為一定機器設備的生產能力，總是和特定產品的生產製造聯繫在一起的，經營或市場服務方向的調整可能意味著這些有形資產的完全放棄；表現為品牌、商譽的無形資產也總是和一定的產品、或至少是特定領域的產品相聯繫的。SONY使人想起電器；COCACOLA使人想起飲料；而COMPAQ則更多地使人想起電腦。COCACOLA去開發電腦，或 SONY去生產飲料，消費者可能是很難適應的。實際上，不僅非人力資本，而且人力資本也表現出類似的特征，即某個領域的長期經營實踐使得企業經營管理人員、技術人員以及生產作業人員形成了與特定領域相關的知識與技能。這種知識與技能的專門性也決定了企業經營領域、方向或線路調整的困難。產業經濟研究的理論告訴我們，人力資本和非人力資本的專門性決定了企業在特定領域的退出障礙。實際上，這種障礙反映的正是我們所說的企業核心能力的剛性特征。

　　企業戰略調整的路徑依賴特征與企業核心能力的剛度成正比。核心能力的剛度愈強，戰略調整的路徑依賴特征愈明顯；反之，戰略調整受企業過去選擇的影響程度愈低。核心能力的剛度本身則主要受到兩類因素的影響：核心能力的形成時間和核心能力對企業經營領域的支持範圍。

　　獨特性和不可模仿性的特點決定了核心能力主要是在企業內部形成的(如果企業可以從外部購得，則競爭對手亦可獲得這種核心能力)。核心能力的內部形成總是需要一定時間的。同企業的經營活動本身一樣，塑造核心能力的活動也表現出明顯的學習效應。從事某種核心能力塑造的活動愈長，就愈益表現出這種活動效率增進的特點。然而，學習效應愈明顯，企業改變核心能力的難度就愈大，核心能力的剛度就愈強，企業戰略調整就愈困難。

　　核心能力對企業經營領域的支持範圍可以從縱向的一體化程度和橫向的多元化程度兩個維度去考察。我們知道，企業經營領域縱向一體化涉及的環節愈多，企業戰略調整時的退出障礙愈大。同樣原因，企業核心能力對縱向一體化經營戰略支持的環節愈多，所反映的這種能力的專業化程度愈高，其改變也就愈難，其剛性程度也就愈強，企業戰略調整的難度也就愈大。相反，核心能力若能支持企業在多種不同領域經營，則核心能力的彈性愈強，企業戰略調整時的可選擇空間愈大，其路徑依賴的特征就愈不明顯。

　　第二，企業家的行為選擇受過去經驗的制約。

　　如前所說，企業行為選擇是企業家行為選擇的直接結果。企業戰略調整是企業家為企業所確定的。從理論上來說，企業戰略調整須以變化後的外部環境特征以及企業內部可調動的經營資源為依據。但影響企業經營的，從來都不是客觀的環境或資源，而是人們所認識到的和所以為的環境和資源。企業家正是根據他們對環境特征及其變化的認識，根據他們對企業擁有的經營資源的質和量的認識來制定和比較不同決策方案的。企業家的職能背景和經驗背景在這種認識，從而在企業戰略調整決策的制定與選擇中起著非常重要的作用。 從某種意義上說，我們每個人都是自己過去的奴隸。擺脫別人的控制可能是比較容易的，或至少是可以做到的，但擺脫自己的過去可能是非常困難的，甚至是不可能的。過去總會以這種或那種方式影響我們的今天和／或未來。今天的選擇是對昨天選擇的修正；昨天工作與學習中積累的個人知識與能力限定了我們今天能夠考慮到的選擇空間；長期工作中形成的思維方式制約著我們分析問題的角度。作為人的集合體的企業也是如此，企業過去的戰略總會以這種或那種形式影響著企業今天的戰略調整和／或明天的戰略選擇。這種影響可以從兩個層面去分析。

　　首先，企業戰略調整可能是通過原先決策實施過程中的微調來實現的。這些微調經常是處理一些突發事件所引起的。解決突發事件的時間敏度通常是非常高的。我們知道，決策的時間要求愈是緊迫，決策時人們根據直覺進行判斷和選擇的成份愈大。企業家的直覺在很大程度上是受到其職能背景和經驗背景影響的。

　　其次，即便企業有足夠的時間去分析和制定戰略調整的決策，由職能背景和過去經驗所影響的企業家的價值判斷，在調整方案的制定和選擇中也會產生非常重要的作用。不同方案可以從不同角度去評價，這些方案在不同目標實現過程中有著不同的貢獻。因此，企業家的價值偏好影響著他們對不同方案的評價和選擇

　　第三，企業文化的組織記憶特征。

　　企業文化經常被定義為“企業成員廣泛接受的價值觀念以及由這種價值觀念所決定的行為準則和行為方式”，這種價值觀和行為準則可能未被明確宣佈，但它們通常隱含於企業成員作為其行為前提的思維模式的假設中，是已經被企業成員無意識地普遍認可的。他們的行為會自覺地，甚至會不自覺地受到這些價值觀和行為準則的影響。 70年代末，在對日美企業經營方式以及美國不同企業經營方式比較研究的基礎上，美日的一些學者得出了“凡成功的企業都有一個強有力的企業文化起支持作用”的結論，但這些成功的企業文化都不是企業刻意追求的結果，而是企業經營者，甚至是幾代經營者在企業實踐中，通過自己的領導風格與行為方式對企業員工的行為產生了潛移默化的影響，從而促成了一種被企業員工廣泛認同的價值觀念和行為準則。

　　企業家在企業文化形成過程中的這種作用，使得企業文化基本上反映了企業組織的記憶。文化是一個歷史的概念，是在企業經營的過程中經過歲月流逝逐漸積累而成的。在歷史上形成的企業文化，是在企業經營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式，以及這種行為方式所體現的行為準則和價值觀念。所以，用企業文化來引導員工的行為，實際上是用過去的經驗來指導員工今天的行動。

　　作為組織記憶的企業文化對企業員工今天行為的影響，還由於企業文化的一元特征而加劇。根據定義，我們迄今為止討論的企業文化是一元的。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業員工普遍認可、廣泛贊同的，異質價值觀基本上是不被接受的。企業文化愈強有力，價值觀與行為準則的統一性愈被強調，異質價值觀則愈受排斥。顯然，作為組織記憶的一元企業文化，制約著企業員工的思維方式，並通過對員工思維方式的影響，限制著企業員工以及企業的行為選擇，從而制約著企業經營戰略的調整。

　　核心能力的剛性特點限制著企業調整方案的制定與選擇，企業家的職能或經驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經歷作為今天行為選擇的參照系，作為組織記憶的文化則對上述因素產生著綜合的作用，企業的戰略調整可能因此而表現出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴，使企業成長與發展擺脫過去的陰影，必須運用虛擬組織，構造戰略聯盟，用企業外部的戰略資源來支持企業內部的發展戰略；促進企業的知識創新，發展企業的核心能力；改造企業文化，促進企業學習；完善公司治理結構，在制度上保證和促進經營者行為的合理化。

　　第一，運用虛擬組織，構造戰略聯盟，用外部資源支持企業內部戰略。

　　運用虛擬組織形式，與外部其他企業結成戰略聯盟，目的是為了實現與戰略伙伴的資源或優勢的互補。這種互補關係可以表現在兩個方面：一體化生產過程的不同階段或企業生產經營過程的不同職能領域。企業不僅可以藉此降低形成與維持核心能力的成本以及整個生產經營的費用，而且可以通過由此而導致的價值活動外部化來降低企業戰略調整中路徑依賴的特征。

　　根據科斯的觀點，企業是對市場的替代。威廉姆森則說得更加明確：企業是相鄰生產環節一體化的結果。企業為什麼可以替代市場，相鄰的生產環節為什麼要一體化，在科斯和威廉姆森看來，主要是因為可以節約企業交易費用。科斯和威廉姆森的分析實際上隱含了下述假設：一項活動在企業內部或外部進行，其生產成本是沒有差異的。這個假說顯然是不可能成立的，因為我們知道，由於社會分工和專業化的發展，不同企業存在著不同的能力或資源的優勢或比較優勢，它們從事不同活動的效率是不同的，同種活動在不同企業的效率，從而其成本是不一樣的。一個企業，它可能在生產過程的某個階段或在經營過程中的某個職能領域，與其他企業相比具有一定的優勢，但通常不可能在所有領域都強於自己的競爭對手。利用自己的優勢環節或優勢職能領域與同行商家結成戰略聯盟，實現優勢互補，對合作雙方都有可能帶來好處。因此，一項活動是由企業內部去組織進行還是從外部去購買，應取決於其生產成本和交易費用或協調成本總和的比較；這種決策的調整也因此而取決於這種比較的變化。

　　在生產的技術水平，從而生產成本不變的條件下，某種活動在企業內部進行或是從外部去購買，主要取決於協調成本與交易費用的比較。這種成本或費用的變化要受到信息技術發展的影響。信息技術的發展和廣泛運用不僅改善了企業內部的溝通，降低了企業內部的管理和協調成本，而且方便了企業外部各種市場信息的收集與利用，促進了市場運行機制的完善及其作用的發揮，從而使交易費用得到節約。如果信息技術發展的結果使市場交易費用的節約超過了市場協調成本的降低，或使其他企業費用的節約超過了本企業，則可能誘致企業內部價值活動的外部採購。

　　實際上，信息技術進步所誘致的企業價值活動的外部化，不僅可能帶來經營總成本的節約，形成專業化的企業核心能力效率的提高，從而帶來核心能力的維持與發展成本的降低，而且可以降低企業從某個具體經營領域退出的障礙，有利於幫助企業剋服戰略發展中的路徑依賴特征，促進企業的持續發展。從縱向的企業生產過程所涉及的不同階段的角度去考察，一體化程度愈高，核心能力涉及或支持的經營環節愈多，則在該領域的退出障礙愈高，經營調整可能愈困難。相反，專業化程度較高，一體化程度相對較低，核心能力涉及的環節相對較少，利用外部資源的範圍愈廣，與外部的結合程度愈高，則企業在經營調整時選擇新的合作伙伴或新的經營領域的空間愈大。顯然，備選方案愈多，受過去的制約程度愈低，其發展也就愈有可能。從橫向的這些活動所涉及的職能領域角度的分析亦可得出相似的結論。因此，企業應致力於發展自己專業化的核心能力，運用虛擬組織形式，利用先進的信息技術和其他發達的溝通手段，與其他企業結成戰略聯盟，讓企業生產經營活動成為整個產品社會價值鏈的一個環節，以提高企業戰略調整和戰略發展的靈活性。

　　第二，組織知識創新，更新和發展核心競爭能力。

　　競爭優勢的基礎是核心能力；核心能力是某種獨特知識運用的結果。剋服企業戰略調整中路徑依賴的特征，要求不斷更新和發展企業的核心能力。核心能力的發展則是以企業的知識創新為基礎的。

　　核心競爭能力是企業在一組特定的生產要素利用過程中持續表現出的獨特的能力。企業在一組生產要素的利用過程中之所以能表現出某種獨特的能力，無非由於以下幾個原因：擁有某種獨特的生產要素；以獨特的方式組合和利用生產要素；利用獨特或相同的生產要素生產出某種獨特的產品。由於要素市場競爭機制的存在，企業要持續壟斷地擁有某種獨特的生產要素即使不是不可能，也是非常困難的，因此獨特要素的擁有難以成為企業核心競爭能力，從而持續競爭優勢的源泉。這種優勢和能力只能來自於要素利用的獨特方式和／或要素利用的獨特結果，以獨特的方式組合生產要素，既可能降低獲得相同成果所需利用的要素數量或成本，亦可能使企業利用相同或獨特的生產要素產出獨具特色的產品或服務。

獨特方式的運用和獨特產品與服務的獲得，是某種或某些專門知識運用的結果。和人類的其他社會經濟活動一樣，企業的活動過程是與工業生產經營相關的知識的發現和利用、積累與創新的過程。通過何種途徑去獲得一定的生產要素？如何利用這些生產要素？利用這些生產要素生產什麼樣的產品？這些問題的解決都與企業在特定時期掌握的特定知識有關。

以核心知識為基礎形成的競爭優勢的維持與發展，要求企業有效組織知識的創新。一定的競爭優勢要求企業在自己的經營過程中通過學習形成一種獨特的知識；競爭優勢的維持實際上是這種知識以及相關的運用能力的獨家擁有。因此，競爭優勢的形成實際上要求企業的獨特知識具有私人性的特征，但是這種優勢的實現則要求這種獨特知識具有社會性的特征：只有擁有獨特的知識，企業生產的產品或提供的服務才不易被競爭對手模仿，從而才可能具有某種獨特的競爭優勢；利用這種獨特的知識生產的產品只有被社會所接受，這種產品所包含的競爭優勢的價值才可能得到實現。然而，產品的社會承認有可能導致產品所體現的獨特知識的暴露和對外擴散。實際上，企業產品的社會實現過程也可能是企業內部學習效應及其結果——內部知識的外溢過程，企業產品的銷售不僅為自己的用戶提供了他們所需的使用價值，而且也可能為競爭對手提供了可以模仿的樣品。因此，競爭優勢的維持要求企業解決好獨特知識的社會性與私人性特征之間的矛盾。矛盾的解決要求企業組織核心知識的不斷創新。

知識創新是企業學習的結果。企業學習是與企業生產經營有關的知識的生成、利用、創新和積累的過程。這個過程是與企業生產經營活動本身交織在一起的，甚至就是這種活動本身。所以，組織企業的知識創新，並不是要另建一套系統（安排一個知識主管或建立一個獨立的知識管理部門），而是要以有利於知識創新的方式來組織企業學習，或更準確地說，是要組織企業的經營與管理活動。

我們知道，決定企業競爭優勢的核心知識不僅是企業獨有的，而且應是企業在整合個體要素知識的基礎上形成的。因此，企業知識創新既要求增加個體要素知識，同時也要努力促進這些個體要素知識的融合。增進個體要素知識，既要求通過激發組織成員個人的學習能力，開闊他們的知識面，也要求通過有組織的集體活動，發展企業在不同領域的知識積累。對知識創新的組織必須既有利於組織成員個人知識的生產，又能促進組織對這些個體知識的運用和整合。這種整合只有在通過組織成員的廣泛溝通中才能實現。正如美國知識管理學研究者艾莉所指出的，“知識的核心是一種社會過程，集思廣益才能產生知識”，知識管理者的任務是“幫助設計和維持知識的獲取、知識創新、知識共用和知識應用的進程”（艾莉，1998）。

　　第三，改造企業文化，促進組織學習。

　　發展核心能力需要組織知識創新；知識創新是組織學習的結果；組織學習是在一定的文化氛圍中進行的。因此，為了促進企業核心能力的發展，剋服戰略調整中路徑依賴特征，必須塑造學習型的企業文化。

　　學習型的企業文化，可以從兩個不同角度去理解。首先，企業文化所倡導的價值觀念和行為準則必須有利於企業組織及其成員的學習；其次，企業文化本身必須是不斷學習的產物，文化所體現的不再僅僅是企業組織過去的成功經驗，而與戰略調整所需適應的當時的企業內外環境中的價值觀念或思維方式相一致。

　　倡導學習的企業文化，必須是允許失敗的文化。人類是在失敗中不斷總結、不斷提高、不斷前進的。錯誤和教訓可能使人變得更加聰明。允許失敗的文化是一種鼓勵嘗試的文化。在這種文化中，人們強調的可能不是結果，或至少不僅僅是結果，而且是過程，是努力的過程。與這種文化相應的報酬制度不僅鼓勵成功的創新，而且獎酬結局雖是失敗但過程中不懈努力的探索。實際上，只要組織中的每一個人都孜孜不倦地去探索創新，所希望的結果最終必然會出現。

　　塑造學習型的企業文化，要求對傳統的層級組織進行改造。到目前為止，工業企業組織結構的基本形式是層級組織，直線指揮、分層授權，分工細緻、權責明確以及標準統一，關係正式是這種結構的主要特征。層級結構的這些特征曾經促進了工業企業的成功。直線指揮保證了企業行動的迅速，分工細緻促進了效率的提高，而正式的角色關係則保證了企業活動的有序性。但這些特點同時也阻滯了組織的學習。直線指揮限制了執行者行動的自主權，分工細緻導致了員工知識面的狹窄，正式的角色關係則限制了組織成員間的溝通。為了方便和促進企業組織及其成員的學習，必須用網路結構來改造現行的層級組織，讓層級組織中的基層單位成為具有相當自主行動空間的網路中的結點。這些結點在層級組織規定的任務範圍內，自主選擇行動的方法、活動組織的方式以及對組織內外直接相關的活動環境的變化進行調整，同一層級以及不同層級的結點之間保持廣泛的聯繫。在這種經過網路化改造的層級組織中，層級支持著組織活動的有序性，而網路則促進著在網路結點上各組織成員的個人學習，同時也有利於這些結點共用他們已經形成的知識。

要使企業文化不再是組織記憶的反映，而是不斷學習的產物，就要求改變企業經營者的選擇方式，及時從外部引進適當的高級管理人員。具有組織記憶特征的企業文化是在具有強勁管理風格的企業家的倡導和推動下形成的。美國學者科林斯等曾經指出，考察具有強有力文化的企業，常常可以發現兩個共同的特征：其一，企業家的任期通常比較長；其二，高層管理崗位的空缺通常是由內部人員填補的（科林斯等，1996）。企業家的任期較長，可使企業家將自己倡導的價值觀念和行為準則通過潛移默化的影響為企業員工所自覺接受；內部晉升高層管理者則有利於企業文化的傳承。顯然，要擺脫企業文化的組織記憶特征，必須改變組織高層管理者的選擇制度，及時從企業外部引進可能對傳統企業文化帶來衝擊和變革的高層管理人員。

最後還需指出的是，學習型的企業文化必然是多元的，應該在強調主導價值觀與行為準則的同時，允許異質價值觀和行為準則的存在。實際上，一定時期的主導價值觀主要體現了組織的記憶。如果沒有對不斷出現的異質價值觀的容忍，就不可能有企業文化的學習，主要反映組織記憶的傳統的一元價值觀就會固守下去，最終會制約企業的戰略調整。因此，容忍、允許、甚至鼓勵多元異質價值觀的存在與發展是企業文化繁榮、創新和企業戰略發展的必要前提。

　　第四，完善公司治理結構，促進經營者行為合理化，保證經營者的正常更替。

　　同企業中的其他決策一樣，企業戰略調整是企業經營者行為選擇的結果。經營者行為偏好對企業戰略調整的影響可以從兩方面去考察：是否需要調整；如何進行調整。由於作為戰略調整對象的過去決策可能是經營者以往行為選擇的結果，由於不願承認過去決策對目前環境的不適應（在主觀上已經認識到這種不適應的情況下），或出於對自己決策能力及其應用的過於自信（未能認識到過去決策的不適應性），經營者不願意對過去決策進行調整，或者沒有認識到這種調整的必要性。在已經認識到調整的必要性並決策進行調整的情況下，企業經營者對企業戰略調整方向與內容的選擇仍然可能受到其過去的職能背景或經驗背景的影響。

　　因此，為了剋服經營者個人行為特征對企業戰略調整可能帶來的不利影響，一方面需要改進企業的激勵制度以誘導經營者表現出符合企業和個人利益的合理行為，同時更要求完善公司的治理結構，以使企業能夠在經營者不願意進行必要的戰略調整時及時對經營者本身進更換。經營者的行為雖然要受到諸多因素的影響，但經濟利益的實現仍是其行為選擇的主要誘因。要通過激勵制度的改善，比如引入股票期權等激勵機制，使經營者個人長期利益通過企業的持續發展而得到充分實現，以誘導經營者密切追蹤企業內外部環境的變化，經常分析企業經營的外部適應性，及時對企業的發展戰略進行調整。與此同時，要通過完善公司治理結構，對經營者及其行為能夠實施有效的控制和約束。公司治理結構解決的主要是決策權在企業所有者與經營者間的配置問題。完善公司治理結構就是要通過相關權力在股東大會、董事會以及企業經營管理機構間的分配，一方面使經營者有足夠的行動空間自主組織企業日常的經營活動，另一方面要保證股東所有者對經營者的有效監督和控制。特別是在我們討論的問題中，當企業戰略必須進行戰略調整，而經營者一味堅持原先的戰略選擇時，所有者或其代表能夠藉助公司治理機構對其進行及時的撤換，以保證企業的健康成長與發展。

　　一、 不確定性環境對企業戰略調整的影響

　　傳統的戰略規劃是以假定企業可以通過科學的工具和方法來預測任何業務為前提，但企業面臨的是不確定的複雜環境，這使得戰略規劃的可預見性大打折扣。環境的不確定性是一個多維的概念，不同維度的不確定性對企業戰略的影響各不相同，具體體現為：

　　1． 外部環境的多變性導致戰略決策的風險提高。企業在經營過程中受到很多外部環境因素的影響，如政治、經濟、社會和文化等，而這些外部環境因素經常變化，產生高度不確定感，導致企業沒有戰略決策的環境基礎，戰略決策的風險提高。

　　2．競爭環境的複雜性導致企業的競爭地位發生變化。第一，由於環境多變使得企業的行業競爭優勢、競爭地位發生變化，而企業卻無法及時把握住，使得其根據過去的競爭優勢和競爭地位所制定的企業戰略不適合企業當前的實際情況。第二，客戶需求的複雜化使企業越來越難以面對，導致其競爭地位發生變化。由於客戶需求的複雜化將使得企業要客戶分析方面投入大量工作，如果企業沒有與競爭對手可以比拼的實力，那麼競爭對手將能更好地滿足客戶的需求，使客戶轉向競爭對手。第三、技術進步和技術創新的加快，改變了競爭者之間的技術優勢，影響企業的持續競爭優勢。

　　3．內部管理的複雜性使企業戰略調整的過程更為複雜。為了應對企業環境的變化，企業往往對其組織結構、激勵制度、績效管理系統、技術創新管理、部門協作等方面進行調整，而這種調整往往和企業已有的戰略發生衝突，這就使得企業在戰略調整過程中必須考慮未來內部管理很有可能發生的變革，這就使得戰略調整不僅要關註現有影響因素，還要關註未來的可能影響因素，使得調整過程變得極其複雜。

　　二、 不確定環境下企業戰略調整的原則

　　儘管不確定環境使企業的戰略調整變得日益困難，但企業能採取的行動就是迎難而上。那麼企業在進行戰略調整時應遵循什麼原則，才能使其戰略挑戰合理有效呢？具體表現為：

　　1． 及時反應原則。由於環境是不斷變化並且具有不確定性，企業戰略必須針對環境變化及時進行調整。企業戰略調整的這種決策能力不同於一般的決策能力，它不僅要求保證決策的正確性而且要求有較大的決策範圍和速度，滯後的戰略調整會讓企業遭遇較高的風險。

　　2．有效控制原則。企業的控制性是指在一定環境變化條件下，企業能通過控制內部管理系統的方法，影響和控制環境受控系統，以達到預期企業戰略目標的能力。因為，企業與環境實際上是互相影響、相互制約的關係。當企業對自己進行了積極改變的時候，將使企業在環境的變化中處於比較主動的地位，對環境的變化將有更好的預測，進而有助於企業戰略調整的成功。

　　3． 動態適應原則。在戰略調整過程中，增加戰略決策的柔性，使其可以根據新信息加以修正。因為環境的快速變化使企業不斷地接受新的信息，這就要企業戰略既有一定的穩定性，又有一定的適應性，進而要求戰略具有動態適應的能力，戰略方案具有一定的柔性。

　　4．局部調整原則。企業可以根據具體的需要對戰略進行局部的調整。由於戰略決策本身要求具有較強的穩定性，隨時進行全面的調整將使企業的工作完全陷入戰略調整之中，無法進行正常的經營活動。同時，各種環境因素對企業的影響，往往也是從一個個方面開始，因此企業應該先對影響最大的方面進行調整。如企業的戰略可以分為總體經營戰略、業務單元戰略和職能戰略。企業可以先對其職能戰略進行調整，當需要調整的內容增加了，並達到一定的程度，再對其業務單元戰略和總體經營戰略進行調整。

　　三、 不確定性環境下企業戰略調整的策略

　　在瞭解了不確定性環境對企業戰略調整的影響以及針對這種不確定性企業進行戰略調整應遵循的原則後，那麼企業進行具體的戰略調整時，可以採取什麼策略呢？具體有：

　　1．建立環境變化預警系統，提高戰略調整的前導性。企業對環境變化做出正確反應的前提是及時正確地感知環境的變化，這要求企業要建立起戰略預警系統。戰略預警系統是指監控企業外部環境的變化，並分析不確定性的層次，準確、及時評價階段性戰略完成情況以及完成的效率的一個系統。企業經營環境監測預警系統是管理和決策的一個重要組成部分，功能完善和安全可靠的應用系統可以大大提高企業決策的效率，降低由於不確定性給企業戰略實施帶來的風險。

　　在進行戰略預警之前，企業要根據環境構建戰略預警的指標體系。企業環境檢測預警指標體系分為巨集觀和微觀兩個層次，巨集觀可以從法律、社會文化、經濟和科技等方面進行構建；微觀要圍繞企業自身的特點可以從供給，需求和競爭三個方面來建立。通過以上指標體系的建立和各種指標的檢測結果，根據不同指標的變化程度及警兆因素對企業行為造成壓力的大小或強弱，確定警戒線，分析報警並採取必要的措施，使進行戰略調整具有一定的先導性。

　　2．增強環境變化的感知力，提高企業戰略自適應能力。企業作為開放系統，通過組織邊界與外界環境進行著能量、物質、信息的交換。外界環境中的微小變化都可能會對組織績效的取得產生影響。提高企業對環境變化的感知力不僅需要企業時刻監控外圍環境，註重企業戰略對環境的適應性，還要企業對內部各要素和外部各種資源進行有效集成，使企業整體適應環境變化能力得到提高。

　　企業可以通過以下工作增強環境變化的感知力：首先，管理者要瞭解環境對組織戰略的影響程度。由於環境的多變性和不確定性，管理者首先要隨時隨地利用各種渠道與方法去認識、瞭解和掌握環境，研究其變化規律，預測環境變化的趨勢及其可能對組織戰略產生的影響。其次，在瞭解和掌握各種環境因素的基礎上，對其進行分析研究，確定各種環境因素對組織有什麼影響。最後，管理者在對環境因素進行了一定的分析之後，要對各種環境因素所產生的影響做出反應。充分利用環境中對企業戰略有利的方面，對企業產生正面作用。對於環境中不利於組織發展的因素，一方面可通過組織變革使其與企業戰略相適應，另一方面可通過組織行為調整環境，使其有利於戰略。

　　3．制定柔性組織結構，適應企業的戰略調整。組織結構的功能在於分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。企業為應對外部環境的變化或不確定事件的影響，往往需要調整內部組織結構，如果某些結構的調整成本太高，代價太大，企業就難以對變化做出相應的反應，這意味著企業的組織結構是缺乏柔性的。戰略柔性是企業內部結構所具有的屬性特征，是結構在一定範圍內的可調整性、可變革性。比如企業在市場需求發生變化時，需要調整產品的品種結構或產量結構，而品種結構或產量結構的調整依賴於設備、技術、人力、組織等結構的調整。如果企業能夠較為容易地實現結構調整，那麼企業具有較高的戰略柔性，相反，其戰略柔性較低。所以企業戰略要能適應外部的環境變化，就要使組織結構由剛性變為柔性，因為組織柔性化能取代業務處理過程專門化、任務專業化的同時，還可以減緩陳舊性，提高決策合理性。

　　4．運用目標管理方法，局部調整建立短期優勢。企業的成功並非單純依靠靜態的長期戰略，還需要許多動態的戰略做補充以建立起一系列的短期優勢。新型競爭戰略就是不僅追求長期優勢，還追求短期優勢，它是以未來盈利性為主、以適合更多的不確定性為追求方向，使其具有更多的機會。同時，企業的戰略制定和實施過程其實就是目標分解過程，並且遵循從上而下的原則。企業制定戰略目標後把它進行分解，逐級確定目標的責任主體，以確保目標的實現。當外部環境產生變化時，企業就要對戰略目標進行調整，進而也要調整戰略措施。但是，如果外部環境變化不是很大，只需對戰略目標進行局部的調整，也就是局部領域的微調。戰略局部微調的好處是，一方面能使戰略的發展具有延續性，確保企業按照既定的方向進行發展，另一方面確保員工對戰略產生信賴感，知道自己工作的方向，從而願意為戰略目標的實現而努力。

　　5．運用平衡記分卡，構建戰略管理系統。平衡計分卡是從財務、客戶、內部業務流程、學習和創新四個方面來考察企業戰略績效的系統，利用它可以對關鍵過程進行有效控制，對資源進行優化配置，使考評和戰略有效銜接起來，解決傳統管理體系中公司長期戰略與短期行為脫節的問題。運用平衡分卡來構建戰略管理系統，企業可以：首先，在全盤考慮公司現有資源和外部因素的基礎上制定公司的遠景規劃與戰略目標；然後把戰略目標轉化為關鍵成功因素和關鍵業績指標，根據這些指標來制定戰略行動方案；接著，根據戰略行動方案，根據各部門工作的重要性分配資源，並儘量使部門間的資源產生協同效應；最後，在外部環境發生變化時，對戰略進行反饋和調整，並調整其考核指標體系。通過以上各個環節的實施，確保企業的戰略目標、戰略行為、戰略資源和績效管理成為一個聯繫緊密的整體，使企業的戰略調整和戰略決策獲得成功。