組織績效

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組織績效（Organizational Performance）

　　組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率及贏利情況。

　　組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現並不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關係被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。

　　組織績效評價是管理者運用一定的指標體系對組織的整體運營效果作出的概括性評價。通過有效的評價可以揭示組織的運營能力、償債能力、贏利能力和對社會的貢獻，為管理人員和利益相關者提供相關信息，為改善組織績效指明方向。

　　組織績效的評價需要選用一定的指標，指標作為衡量組織績效的標準，其本身必須體現對組織管理的綜合要求。從組織的發展過程來看，一個系統、有序的評價反饋系統對組織的生存和發展起著至關重要的作用。然而，困難的是，從不同的角度評價組織績效會產生不同的標準。

　　斯坦利·E·西肖爾（Stanley E．Seashore）認為，絕大多數組織的目標都不是單一的，而是多種多樣的，並且有些目標是相互衝突的。如組織的最終目標本身就可能是多重的，至於組織的短期目標和子目標那就更有可能是多重的了，這些正是需要人們去研究的。他指出，如果各種目標都具有相同程度的重要性，並且以簡單的方法就可以合併的話，問題就變得簡單了；但是情況並非如此，這些目標具有不同層次的重要性，而且其成就又可能無法簡單地加以測量。西肖爾認為，經理人員的決策要基於對企業經營業績從各個角度進行多重變數的評估，它不可能同時使所有的目標都達到最大^[2]。

　　為了保證信息的全面性，在評價組織績效時，應考慮採用多種多樣的指標來衡量組織目標的完成程度，並有所側重地利用一些指標，即確定較大的權重。因此，首先應根據不同的標準和用途對指標加以區別。

　　1、目標與手段

　　有些指標代表的是組織經營活動的結果或目標，而另一些指標則是組織達到目標的條件或手段。一般來說，目標性指標在指標體系中應占較大的權重，手段性指標相對權重較小。

　　2、時間

　　首先，應註意指標考察的是過去、現在還是將來。其次，還應考慮指標的時間跨度。對於需求變動較大的企業，長期指標和短期指標往往差異極大。

　　3、硬指標與軟指標

　　硬指標通常是數量指標，能夠較客觀地反映組織績效的有形方面。但是，硬指標多適用於組織的短期目標，不能反映諸如顧客對企業的認知度、員工的滿意度等情況，而這些通常用軟指標來加以衡量，所以有時軟指標也許更適合評價企業的經營活動。

　　4、價值判斷

　　許多指標到底是高還是低，通常並沒有統一的標準，不同的人其價值判斷往往不同。這時應綜合權衡組織的內外部環境及指標自身的變化規律，以確定其適用程度。

　　有了具體的指標後，為了有效地進行組織績效的評價，還要賦予各種指標不同的權重。由於各種指標的優先順序和重要性不同，因而其權重也應不同。

　　美國學者西肖爾認為，評估一個組織的績效需要考慮三個不同層次的問題：一是組織長期總體目標的實現狀況；二是由若幹短期指標衡量的組織短期經營業績，這些短期目標綜合起來將確定組織的最終經營情況；三是從屬性低層次指標群所反映的當前經營狀況，這些指標能及時反映朝向最終目標的進展或能反映達到成功的可能性大小。西肖爾形象地將衡量組織績效的標準組合到一個金字塔形的有層次的系統之中。位於塔頂的是最終目標，它們反映了有效地運用環境資源和機會以達到其長期和正式目標的程度；位於金字塔中部的是一些中間目標，它們影響著組織的短期經營效益，這些指標也是企業追求的結果；最後，位於塔底的是一些對組織當前活動的評價標準，它們大體上反映了順利和充分實現中間目標的前提條件^[2]。

　　組織的戰略取向決定了組織的經營範圍、所服務的顧客群體及所採用的競爭戰略，這些將在巨集觀層面上影響組織的績效，而組織的戰略取向變化又會影響微觀層面上的組織結構。Johnson & Michiel(2001)以購買型組織結構為研究對象，研究了職能型組織結構變革的原因以及這些變革是如何發生的。研究發現，環境壓力會驅動企業的組織變革，但並非是產生組織變革的唯一因素，組織結構受環境和戰略的影響，部門化的組織必須與企業的戰略和結構一致。不考慮企業整體結構的變革，而僅僅考慮部門化的變革往往是無效的。^[3]

　　在戰略取向方面，成功的企業大體有以下三個特征：

　　1、接近顧客

　　一些學者認為，卓越的組織是顧客驅動型的，其特點就是視顧客為最重要的利益相關者，而且成功組織的主要價值觀是滿足顧客的需要。

　　2、快速反應

　　快速反應意味著卓越的組織對問題和機遇能夠作出迅速的反應。這就要求組織在多變的商業環境下，不斷地對市場環境和組織內部出現的新問題及新機會，快速有效地作出反應，為組織帶來發展的新動力。

　　3、焦點清晰

　　組織需要明確的重點和目標，目標切忌左搖右擺。也就是說，組織戰略應有一定的持續性，不要輕率地從自己擅長的業務轉到別的業務上。

　　高層管理者的心智及領導方式也對組織績效具有重要的影響。Bass認為，領導有兩類：交易型領導和變革型領導。所謂交易型領導，是指領導與下屬之間的關係以一系列的交易和隱含的契約為基礎。該類型的領導以獎賞的方式領導下屬，當下屬完成特定的任務後，便給予承諾和獎賞，整個過程就像一項交易。^[4]所謂變革型領導，是指領導者通過改變下屬的動機與價值觀，例如提升需要層次、超越自我興趣等來促進績效的提高和整個組織的變革；變革型領導涉及4個維度：領袖魅力、鼓舞動機、個別體貼和智力刺激。^[5]

　　研究表明，領導方式與組織績效具有密切的聯繫。

　　Steyrer ＆ Mende(1994)研究發現，在銀行業，變革型的管理者比事務型的管理者會獲得更多的顧客市場份額。

　　R.A.S.Koene等人(2002)研究了變革型領導行為對組織氣候與財務績效的影響。領導行為主要從領袖魅力、提供願景兩個方面來測量，組織氣候從組織的有效性、創新的意願和溝通水平三個方面來衡量；財務績效的衡量使用兩個變數：凈利潤和可控製成本。他們的研究認為，具有領袖魅力的變革型領導行為相對於結構維度和關懷維度領導行為而言，會對組織財務績效和組織氣候產生更大的作用。具有領袖魅力的變革型領導行為，不僅可以提高員工滿意度和生產率，也能提高組織的有效性，加強組織成員間的溝通，激發員工的創新意願，從而使他們有更強的責任感，努力提高工作質量，促進組織財務績效的提高。

　　Decanio和Catherine等人(2000)認為，組織結溝能影響組織績效。他們研究的主要是組織結構和組織績效間的經濟測量。這裡，績效被定義為組織採用了能帶來利潤的創新所實現的凈現值。經濟測量主要是測量由替代補償原則引起的收入不公平。研究的基本思路是組織的適應力取決於組織成員採用的能帶來利潤的創新活動。研究表明所觀察到的大量經濟上的不平等可能是由於個體在組織結構中的定位，人力資本和天生能力的不同可能作為個體在層級制中所處位置的結果，但是結構的存在本身就是一個明顯的資源不平等。

　　此外，構成組織的但與個體特征無關的因素(如收益、成本等)也會系統地影響著不平等的程度。研究雖沒有對現實中所觀察的不平等作出解釋，但驗證了一句格言“不在於你知道什麼，而在於你是誰”。研究指出，經濟上不平等的原由很少有經濟學上的關註，不管個體的個性差異，層級制和組織結構的盛行本身就是收入不平等的源泉。^[6]

　　組織的權變理論認為組織結構必須進行變革以保證組織獲得高的績效水平。

　　Donaldson(2000)認為，組織績效的變化也能促使組織變革，使組織更適合於環境。當組織績效比較低時，組織會陷入危機，使企業的價值降低，從而導致組織變革。組織績效的變化可以作為組織變革的動力，當組織不適應出現時，組織績效就會下降，低於滿意水平，這樣就會引發組織變革，使組織由不適應轉變為適應。只有不斷地組織變革和改善組織適應力，組織才會保持高的績效水平，並獲得持續成長。Donaldson的研究同時認為，當商業周期持續低落時，使得組織績效低於滿意水平，從而引發適應性的組織變革；當競爭對手具有良好的組織適應力時，組織的低績效會驅動組織的適應性變革；負債會促進組織適應性的變革，因為必須要經常支付利息，所以管理者會不斷增加組織績效來達到滿意水平；部門風險也會引發組織的變革，如“明星”部門具有較高的部門風險，會使得該部門經常處於不適應狀態而引發經常性的適應性變革。^[7]

　　組織內部的長期有效的信任關係直接影響著組織成員“履約”的願望，信任與組織績效密切相關。在研究如何確保組織目標所需要的控制機制時，Mills和Cerardo(2003)從研究結構性授權入手，探討了組織有效授權所必須的組織制度和信任問題。他們發現，當組織實行充分授權後，會導致員工的決策並不能支持企業的整體目標和方向，結果會導致授權過程中相互信任的降低，增加組織內部的協調成本和工作的被動性，並降低組織的工作效率和績效。所以，必須對授權實施適當的控制。對員工的結構性授權能帶來明顯的益處，但對於組織也會有道德困境和剩餘索取權的潛在風險。組織制度和信任可以有利於對個體的授權，並應結合標準化的過程和信任機制來實現組織的目標。^[8]

　　Coleman(1990)認為信任源於不確定條件下的不完全信息，在組織對員工的授權中，信任意味著員工有行動的決定權，組織也應該接受潛在的風險。組織內有兩種類型的信任：常規上的信任和基本上的信任。基本信任發生在個體對於他們的信任對象所知甚少(Rotter，1980)，並“缺乏活動的評價過程”(Holmes，1991)的情況下，被授權的員工如果辜負了基本的信任則會影響到組織。基本信任一般會產生敗德行為而缺乏可操作性，同時由於潛在的瀆職風險的存在，使得組織不會去建立基本信任，在一個風險規避的組織內，更偏好於選擇監督和證明，同時藉助其他成本較低的手段。