領導行為

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領導行為(Leadership Behavior)

　　領導行為是指領導者在領導過程中的所作所為,領導者在領導過程的不同階段中因情境和任務需要表現出不同領導行為。例如建構和體恤就是兩種常見的領導行為分類。

　　領導行為是群體中的個人行為，其目的是在其個人和其他人之間建立起追隨關係；

　　一個人在群體中獲得領導地位，可以採取各種不同的方法，而這些不同方法的有效性，除與方法本身有關外，還受各種其他因素的制約；

　　任何一種領導行為，都不可能導致其他人對其行為的全面追隨，追隨關係只能存在於某些方面；

　　領導行為並不總是有效的。領導行為僅僅是個人行為，而這種行為能否達到其預期目的，要受各種因素的制約。

　　領導者在組織內是舉足輕重的人物，起著關鍵的作用。因此，領導行為在組織中起著協調個人的需求和組織的要求的作用。在組織中，一方面有著周詳合理的計劃、精心設計的組織結構和有效的控制系統；另一方面，組織的成員有被人瞭解和激勵的需求，有為實現組織的目標盡其所能作出貢獻的需要。領導行為的作用就是將這兩個方面結合起來、協調起來。

　　組織目標與下屬的個人目標不可能完全相同。在組織中，往往只有很少一部分人真正把他們的個人目標和組織目標統一起來。對大多數人來說，必須通過領導的誘發才能為組織目標作出必要的貢獻。下屬人員的工作往往是為了滿足個人的需求，雖然這些需求並不一定和組織的目標完全一致，但它是能夠和組織的利益、目標協調一致的。有效的領導行為應能鼓勵下屬人員去實現他們想要滿足的個人需求，同時又有助於實現組織的目標，即能夠利用個人所追求的目標實現組織的目標。領導行為不但要使組織成員獲得物質需求上的適度滿足，更需要使他們獲得精神需求上的滿足。

　　領導行為的作用具體表現為以下幾個方面。

　　1)指揮作用

　　在人們的組織活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導行為幫助人們認清所處的環境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。這樣，就要求領導者既具有廣博的知識、深邃的思維、敏捷的反應、良好的判斷力，有能力指明組織的戰略方向和需達到的目標：又必須是個有影響力的行動者，能率領員工為實現組織的目標而努力。

　　2)激勵作用

　　在組織中，勞動者積極工作的願望能否變成現實的行動，取決於勞動者的經歷、學識、興趣及需要的滿足程度等。當勞動者的利益在組織的各項制度中得到切實的保障，並與其自身的物質利益緊密聯繫時，勞動者的積極性、智慧和創造力就會充分發揮出來。因此，需要領導行為創立滿足勞動者需要的各種條件，通過激勵勞動者的動機來調動勞動者的積極性，激發他們的創造力，鼓舞士氣，使組織中的每個人都自覺地融入到組織的目標中去，為實現共同的目標而努力工作。引導員工向共同的目標努力，激發員工的工作熱情，使其在組織活動中保持高昂的積極性，這便是領導行為在組織和率領員工為實現組織目標而努力工作中所必鬚髮揮的具體作用。

　　3)協調作用

　　在由許多勞動者協同工作的組織集體活動中，即使有了明確的目標，也會因各人的理解能力、工作態度、進取精神、性格的不同而產生不協調的狀況。再加上各種外部因素的干擾，人們之間在思想上還會發生各種分歧、行動上出現偏離組織目標的情況。因此，就需要領導行為來協調人們之間的關係和活動，引領大家朝著共同的目標前進。

　　從不同的角度，可以對領導行為作不同的分類。

　　1．任務取向和人員取向的領導行為

　　以領導活動的側重點為標準，可將領導行為分為任務取向和人員取向的領導行為。

　　任何領導行為都是在兩個維度上展開的：一是結構維度，反映了領導者的工作行為或任務取向；二是關係維度，反映了領導者的關係行為或人員取向。

　　1)任務取向的領導行為

　　任務取向的領導方式，主要關心組織效率，重視組織設計，明確職責關係，確定工作目標和任務。它註重任務的完成，而不註重人的因素，忽視人的情緒和需要，下屬變成了機器。任務取向的領導行為是以領導者的工作行為為中心的。工作行為包括：建立組織，明確職責，規定信息交流渠道，完成任務的時間、地點及方法等。

　　2)人員取向的領導行為

　　人員取向的領導行為表現為尊重下屬的意見，重視下屬的感情和需要，強調相互信任的氣氛，這也是領導的關係行為。領導的關係行為包括：建立友誼，互相信賴，意見交流，授權，讓下屬發揮智慧和潛力並給予感情上的支持等。

　　在現實生活中，領導者只有將任務取向的領導行為和人員取向的領導行為有機地結合起來，才能保證領導目標的達成。任何偏重於一方的領導行為都只能導致領導的失敗。每一位領導者在行使其領導職能時，都會產生自己的領導行為和領導風格。這一行為和風格的形成，有賴於組織結構、人員素質、組織目標和環境等客觀因素，也有賴於領導者個人氣質、經歷、學識、價值偏好等主觀因素。

　　2．命令式、說服式和示範式的領導行為

　　領導行為的一種重要職能是指揮，而展示指揮功能的途徑包括命令、說服、示範三種途徑。以領導指揮行為的方式為標準，可將領導行為劃分為命令式、說服式和示範式的領導行為。

　　1)命令式領導行為

　　命令式領導行為具有強制性的特征，它是建立在下屬對領導者職位權力之畏懼或恐懼的基礎之上的。命令的強制性在不同領域中的效應是不同的。

　　命令式領導行為的特征是：領導者採取單向溝通方式，以命令的形式向下屬佈置工作任務和完成任務的程式和方法，下屬不瞭解或無法瞭解組織的整體目標和最終目的。領導者和被領導者相分離，領導者一般不參加集體活動。領導者憑個人的經驗和瞭解，對下屬的工作表現作出評價。這種領導行為，在領導者與被領導者之間，純粹是一種命令與服從、指揮與執行的關係。

　　2)說服式領導行為

　　說服式的領導行為是一種建立在領導者的影響力之上的領導行為，其中領導者的威信、人格、能力是說服式領導行為能夠取得成功的關鍵。

　　說服式領導行為與命令式領導行為的不同之處在於，領導者作出決策後，不僅向下屬人員發出指令，而且還要做說明工作，即所謂“推銷其決策”。也就是說，通過雙向溝通方式進行宣傳和教育，使下屬瞭解工作任務要求，瞭解組織的整體目標。這樣有利於提高他們的積極性。

　　3)示範式領導行為

　　示範式領導行為是建立在下屬對領導者的主動歸依和主動模仿這一基礎之上的。示範式的領導行為在特殊情況下會取得意想不到的積極效果。

　　3．集權型、參與型和寬容型領導行為

　　以領導者運用權力的範圍和被領導者自由活動程度為標準，可將領導行為劃分為集權型、參與型和寬容型的領導行為。

　　1)集權型領導行為

　　集權型領導行為又被稱為獨裁或專制的領導行為，是領導者單獨作決策，然後發佈指示和命令，明確規定和要求下屬或部門做什麼和怎麼做。對於決策，下屬沒有參與權和發言權。在整個組織內部，資源的流動及其效率主要取決於集權領導者對管理制度的理解和運用，同時，個人專長權和影響力是其行使上述制度權力成功與否的重要基礎。

　　2)參與型領導行為

　　參與型領導行為是指在決策工作中，領導者讓下屬人員以各種形式參與決策。這種領導行為的特點表現在：在領導者與被領導者之間進行雙向溝通：職工的民主權利得到尊重，他們的意見能夠影響決策；能提高決策的科學水平，減少決策工作的失誤；有利於決策的實施和執行。

　　3)寬容型領導行為

　　寬容型領導行為又叫分權型領導行為，是領導者向下屬人員或部門進行高度授權，讓下屬相對獨立地去完成任務和處理問題。這種領導行為還可具體分為放手型和放任型兩種領導行為。具體表述為：

　　(1)放手型領導行為是上級為下級給定工作目標和方向，提出完成任務的大致要求和期限，同時授予下屬完成任務所必需的權力，在工作進行過程中只實行寬鬆的監督和控制。

　　(2)放任型領導行為是領導者對下屬實行高度的授權，下屬可以完全獨立地去開展工作。具體地說，就是領導者不為下屬安排和規定具體的工作任務和目標，下屬做什麼，如何做，要達到什麼目標，完全由自己決定。在工作過程中，領導也不進行經常性的監督。

　　總之，領導者的行為方式多種多樣，它們沒有絕對的優劣之分。只有與被領導者和工作環境的特點相適應，才能取得預期的領導效果。

　　領導行為的效果是由三個相互作用的因素即領導者、被領導者和領導環境決定的。

　　1．領導者

　　領導者是領導行為的主體。領導者本身的背景、知識、經驗、能力、個性、價值觀念以及對下屬的看法等，都會影響到組織目標的確定、領導行為方式的選擇以及領導行為的效率。因此，領導者是決定領導行為有效性的重要因素。

　　2．被領導者

　　被領導者接受領導者的領導。被領導者的背景、專業知識、經驗和技能，他們的要求、責任心和個性等，都會對領導行為產生重大影響。被領導者的狀況，既影響領導行為方式和方法的選擇，也影響領導行為的效率。

　　3．領導環境

　　領導行為是在一定的內在環境和外在環境中進行的，與環境相適應的領導行為才可能是有效的；而與環境不相適應的領導行為，則往往是無效的。

　　進化的觀點認為，領導行為是被選擇出來解決某些適應性問題的。研究者提出了兩種體現進化思想的領導行為理論，一種是占優理論，一種是社會協調理論。

　　個體的生存、成長與發展都需要資源，而獲得資源需要競爭，個體競爭能力的不對稱性就導致了社會占優的出現。社會占優是一種資源獲得策略，其主要特點是競爭資源。那些在資源競爭中獲勝的擁有社會占優的個體是群體的核心成員，具有影響力，他們競爭能力相對較強，身體健康，精力充沛，因此不僅能很好地生存，而且更容易在求偶和繁殖中獲勝。領導行為是社會認可的占優方法。事實上，領導者的最終動機很可能就是控制資源。占有資源不僅會使個體發展得更好，而且，對於男性領導者來說，與領導地位較高相關的其他因素如財富、社會階級、人際關係網、教育程度等，都使他們能獲得更多的繁殖機會。對於追隨者來說，在自身能力和特質不符合領導者角色要求的情況下，能跟從強有力的領導者，與沒有領導者或領導者能力不足的情況相比，也會有更大的生存與繁殖優勢。因此，從進化的角度，領導行為對人類更好地解決在進化過程中面臨的生存和繁殖問題是有利的。

　　根據社會協調理論，人類是群居生活的，群體成員在行為的方式和種類上必須達成一致，這樣群體才能成為一個凝聚力強的整體。因此，協調行為被自然選擇保留下來。而領導和追隨行為的出現，其主要目的就是保持群體團結，協調個體間的矛盾。對於人類群體來說，必須定期決定向哪裡遷徙，到哪裡尋找水源，打獵或休息，這些都是重要的適應問題。某些形式的領導行為有助於群體決策，例如一一些個體有能力說服其他個體追隨自己向水源或某個地方前進。人類祖先經常面臨來自其他個體的威脅，例如在食物、配偶、地位以及稀有資源等方面。頻繁的暴力事件會威脅與破壞群體凝聚力，群體中的成員，尤其是比較弱小的個體，可能更加相信領導者在維持群體和平中的地位和作用。由於經常要對付來自其他群體的競爭對手，需要有能力組織群體成員進行防禦或者攻擊其他群體的領導者。因此，進化的觀點認為，領導行為的出現主要用於解決人類在進化過程中面臨的特定協同問題。

　　領導行為的影響力一般表現為管理活動中的權力，主要有五個方面：獎賞權力、懲罰權力、法理權力、專家力量和領袖魅力。

　　1．獎賞權力

　　人們服從於一個人的願望或指令，是因為這種服從能給他們帶來益處。因此，那些能給人們帶來他們所期望的報酬的人就擁有了權力。這種報償可以是加薪、晉升、表彰、有趣的工作或良好的工作環境等來自組織的正式的獎賞，也可以是出自領導者個人的友好表示、親切的贊揚以及欣賞等。

　　2．懲罰權力

　　懲罰權力又稱為強制性權力，它是建立在懼怕的基礎之上的，一個人如果不服從的話就可能產生消極的後果，出於對這種後果的懼怕，這個人就對強制性權力作出了反應。這種懲罰可以是降職、減薪、處分直至解雇等來自組織的正式的處罰手段，也可以是出自領導者個人的威脅、精神上的打擊以及對基本生理和安全的控制等。

　　獎賞權力和懲罰權力是領導者最常使用和最有效的權力，是人們日常生活中對領導行為最直接和錶面化的感受，也是領導影響力的重要來源。如果我們把獎懲也視為一種資源的話，那麼在組織中，誰擁有這種資源，誰就擁有了權力。

　　3．法理權力

　　法理權力又稱為法定權力，它是一個組織或群體通過某種方式賦予一個人的正式權力，以個體在組織中正式層級結構中所獲得的職位為基本特征，如董事會任命的總經理、世襲獲得的王位、群體成員通過選舉產生的領導人等。在每個組織中，領導者對下屬人員的某種指令和要求被認為是合法的、有效的，下屬人員認可這種權力，並有義務遵從這些要求，是因為在組織中存在著公認合法的規章制度、方針和工作程式。法定權力是所有權力中最重要的，涵蓋面也更為寬泛。

　　4．專家力量

　　所謂專家力量是指領導行為的影響力(權力)的來源，即領導者擁有的專長、知識和技能。

　　由於世界的發展日益取決於技術的發展，專門的知識技能也由此成為領導行為的影響力(權力)的主要來源之一。一般情況下，如果下屬人員認為他們的領導有能力，掌握他們所缺乏的知識、技能或信息，那麼他們就會對領導的影響作出積極響應；如果他們認為他們的領導缺乏這種能力，那麼領導的影響力將大打折扣。領導者的專家力量取決於他個人的素質和能力，而不完全是他在組織中的地位。

　　5．領袖魅力

　　所謂領袖魅力也稱為“榜樣力量”或“參照性權力”，是指領導行為的影響力(權力)來源於人們對領導者行為的認同、仰視和願意模仿的程度。人們越尊敬、認同領導者，這個領導者的榜樣力量就越大，影響力也就越大。領袖魅力的大小取決於領導者個人的素質、人格魅力等，而與他們在組織中的地位並沒有直接關係。

　　在以上五種領導行為的影響力(權力)中，還可以分成兩大類：第一，獎賞權、懲罰權、法理權是由個人在組織中的職位決定的，都來源於行政力量，表明瞭領導者在行使權力時的合法性以及在職權範圍內的支配地位，是一種純粹的權力。權力是政治上的強制力量，職權範圍內的支配力量。權力是一種法定的指揮他人的權力，以其正式的職務和對事物的控制為基礎。權力一個鮮明的特點，就是在執行的過程中不考慮接受者願意不願意。權力要求服從，命令必須執行。權力的另一個特點是，它只在一定組織或群體範圍內有效，超出職權範圍後，命令或要求就失去了強制性。第二，專家力量和領袖魅力則取決於領導者個人的知識和人格因素，與職位無關，是一種權威關係，是領導者與被領導者之間相互認可的關係。權威是使人信從的力量和威望。它也要求服從，但這種服從與權力所具有的強制性不同。

　　領導行為活動對組織績效具有決定性的影響。領導沒有權力不行，但只有權力還不夠，還必須擁有權威。

　　在任何群體中，一般都存在領導現象；

　　有效的領導行為可以導致領導現象的產生，而無效的領導行為則不可能導致領導現象的產生；

　　領導現象不一定是領導行為的產物。

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