組織設計

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組織設計(Organizations Designing)

目錄

組織設計概述

  組織設計是一個動態的工作過程,包含了眾多的工作內容。科學的進行組織設計,要根據組織設計的內在 規律性有步驟的進行,才能取得良好效果。組織設計可能三種情況:

  1、新建的企業需要進行組織結構設計

  2、原有組織結構出現較大的問題或企業的目標發生變化,原有組織結構需要進行重新評價和設計;

  3、組織結構需要進行局部的調整和完善。

組織設計的特點

  組織設計有以下特點:

  1、組織設計應當看成是一個過程。

  2、組織設計是隨機制宜和因地、因時、因人而異的。

  3、設計建立的組織結構不是一成不變的,組織設計也不是一次性就能完成的事,相反,它是一種連續的或至少說是周期性的活動。

組織設計的必要性分析

  • 組織設計:對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計。
  • 個體勞動者或手工作坊不存在組織設計
  • 傳統的組織設計建立在勞動分工基礎上
  • 複雜環境下的系統、動態權變式的組織設計

組織設計的任務

  組織設計的任務是設計清晰的組織結構,規劃和設計組織中各部門的職能和職權,確定組織中職能職權參謀職權直線職權的活動範圍並編製職務說明書

  1.組織結構

  所謂組織結構是指組織的框架體系,是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣,組織也是由結構來決定其形狀。組織結構可以用複雜性、規範性和集權性三種特性來描述。

  • 複雜性。
  • 規範性。
  • 集權性。

  2.組織設計的內容

  儘管組織結構日益複雜、類型演化越來越多,但任何一個組織結構都存在三個相互聯繫的問題:即職權如何劃分;部門如何確立;管理層次如何劃分。由於組織內外環境的變化影響著這三個相互關聯的問題,使得組織結構的形式始終圍繞這三個問題發展變化。因此,要進行組織結構的設計,首先要正確處理這三個問題。

  3.組織設計的成果

  組織結構設計的成果表現為組織結構圖職位說明書組織手冊

  • 組織圖。
  • 職位說明書。
  • 組織手冊。

組織設計的影響因素[1]

  由於組織的各種活動總是要受到組織內外部各種因素的影響,因此,不同的組織具有不同的結構形式,這也就是說,組織結構的確定和變化都受到許多因素的影響,這些因素稱為“權變”因素,即權宜應變的意思,隨著這些因素的變化而變化。

  權變理論認為,不存在一個唯一的“理想”組織設計適合於所有情況,理想的組織設計取決於各種權變因素。

  1.環境的影響
  • 環境的分類和不確定性
  • 提高組織對環境的應變性的原則
    • 對傳統的職位和職能部門進行相應的調整
    • 根據外部環境的不確定程度設計不同類型的[[組織結構]
    • 根據組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構
    • 通過加強計劃和對環境的預測減少不確定性
    • 通過組織間合作減少組織自身要素資源的過度依賴性
  2.戰略的影響
  3.技術的影響
  • 根據製造技術複雜程度進行技術分類
    • 單件小批量生產、大批量生產、流程生產
    • 組織結構特征和技術類型的關係(伍德沃德

  Image:组织结构特征和技术类型的关系.jpg

  • 根據工作的多邊形與可分析性進行技術分類(佩羅)
    • 常規技術、工藝型技術、工程型技術、非常規技術
  4.組織規模與生命周期的影響
  • 大型組織與小型組織在組織結構上的區別
    • 規範化程度、集權化程度、複雜化程度、人員結構比例
  • 組織的生命周期階段
    • 創業階段、集合階段、規範化階段、精細階段

組織設計的原則

  1、拔高原則

  在為企業進行組織結構的重新設計時,必須遵循拔高原則,即整體設計應緊扣企業的發展戰略,充分考慮企業未來所要從事的行業、規模、技術以及人力資源配置等,為企業提供一個幾年內相對穩定且實用的平臺。

  2、優化原則

  任何組織都存在於一定的環境之中,組織的外部環境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響,因此企業組織結構的重新設計要充分考慮內外部環境,使企業組織結構適應於外部環境,謀求企業內外部資源的優化配置。

  3、均衡原則

  企業組織結構的重新設計應力求均衡,不能因為企業現階段沒有要求而合併部門和職能,在企業運行一段時間後又要重新進行設計,一句話:職能不能沒有,崗位可以合併

  4、重點原則

  隨著企業的發展,會因環境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度發生變化,企業的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化,因此在進行企業組織結構設計時,要突出企業現階段的重點工作和重點部門。

  5、人本原則

  設計企業組織結構前要綜合考慮企業現有的人力資源狀況以及企業未來幾年對人力資源素質、數量等方面的需求,以人為本進行設計,切忌拿所謂先進的框架往企業身上套,更不能因人設崗,因崗找事。

  6、適用原則

  企業組織結構的重新設計要適應企業的執行能力和一些良好的習慣,使企業和企業員工在執行起來時容易上手,而不能脫離企業實際進行設計,使企業為適應新的組織結構而嚴重影響正常工作的開展。

  7、強制原則

  重新設計的組織結構必然會因企業內部認識上的不統一、權利重新劃分、人事調整、責任明確且加重、考核細緻而嚴厲等現象的產生而導致幹部和員工的消極抵制甚至反對,在這種情況下,設計人員和企業老總要有充分的心理準備,採取召開預備會、邀請員工參與設計、輿論引導等手段,消除阻力,但在最後實施時,必須強制執行,嚴厲懲罰一切違規行為,確保整體運行的有序性,某些被證明不適合企業的設計可在運行兩三個月後再進行微調

組織設計的重點

  • 組織的目標性:使組織內各部分於公司整體經營目標下能充分發揮能力而達成各自目標。
  • 組織的成長性:考慮公司的業績經營與持續成長。
  • 組織的穩定性:隨著公司成長而逐步調整組織是必要的,但經常的組織、權責、程式變更將使員工信心動搖。
  • 組織的簡單性:組織的簡單將有助於內部協調與人力分配。
  • 組織的彈性:保持基本形態,又能配合各種環境條件的變化。
  • 組織的均衡性:各部門業務量的均衡,將有助於內部的平衡與分工。
  • 指揮的統一性:一人同時接受二位以上主管管理,將使其產生無所適從的感覺。
  • 權責明確化:權責或職責不清將使工作發生重覆或遺漏、推諉現象,易使員工產生挫折感。
  • 作業制度化:明確的制度與標準作業可減少摸索時間。

組織設計的程式

  1、設計原則的確定:根據企業的目標和特點,確定組織設計的方針、原則和主要參數;

  2、職能分析和設計:確定管理職能及其結構,層層分解到各項管理業務和工作中,進行管理業務的總設計;

  3、結構框架的設計:設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力,具體表現為確定企業的組織系統圖;

  4、聯繫方式的設計:進行控制、信息交流、綜合、協調等方式和制度的設計;

  5、管理規範的設計:主要設計管理工作程式、管理工作標準和管理工作方法,作為管理人員的行為規範;

  6、人員培訓和配備:根據結構設計,定質、定量地配備各級管理人員;

  7、運行制度的設計:設計管理部門和人員績效考核制度,設計精神鼓勵和工資獎勵制度,設計管理人員培訓制度;

  8、反饋和修正:將運行過程中的信息反饋回去,定期或不定期的對上述各項設計進行必要的修正。

附圖:大樹模型

  Image:大树模型0.jpg Image:大树模型1.jpg

組織設計實現的含義

  組織在設計好組織方案併進行整合之後,所面臨的問題是如何將這種新的設計方案應用到組織當中,使之能夠起到提高企業績效的作用。組織在系統思想的指導下將紙上的方案應用到組織當中,促使組織發生一些變化,這一轉變的過程稱作組織設計的實現。

  組織設計的實現所指的“在系統思想指導下發生一些變化”是說由組織加以指導的這一活動是有計劃展開的,而不是隨意發生的。具體含義可以從下麵兩方面來理解:

  (1)組織設計實現所依據的計劃應能具體地制定出來。

  (2)要根據組織設計實現的目標確定“計劃”與“實現過程”的關係。

  組織設計的實現在一定意義上等同於變革,但又不同於變革。組織設計的實現是變革理論在組織設計領域的應用,是對變革理論的新發展,是將組織的設計方案應用到企業當中的過程。

企業組織設計實現的前提條件

  組織設計的實施是組織設計不可缺少的一個環節,是促進企業發展的必經之路。借鑒國內外眾多企業組織設計實現成敗的經驗教訓,我們總結出了企業組織設計實現的前提條件,即3P4S實施原則。我們認為,企業組織要成功地將組織方案應用到組織當中,必須要遵循領導帶頭執行、上級領導支持、全體員工認可、與戰略緊密相連、有效的激勵機制、有力的執行制度和有效的協調機制等七個原則。前三項是直接對人的軟工作,可以用3個P(person)來表示;後三項是保證人員有效工作的制度,是成功實施組織設計方案的基礎,可以用3個S(system)來表示;最後全部工作都是圍繞著正確的戰略規劃來運作,這是工作的目標和指南,也可以用S(strategy)來表示。為方便記憶,我們將上述七個方面的工作簡稱為企業組織設計實現的3P4S原則。

  企業是一個系統整體,任何一項組織設計的實現,都必須有很多其他的子系統的配合,或為前提、或為基礎。如果這七個方面的工作不能做好的話,組織設計的實現將困難重重。

企業組織設計實現的過程

  組織設計的實現對企業來說,是極具挑戰性的。實現的過程所針對的不僅僅是實現對象本身的硬環境,還要涉及到環境營造、企業價值觀重塑、溝通體系重建等方面的輔助工程, 組織設計的實現必須進行全面的規劃和管理,制定出科學的程式,一步一步地完成組織設計實現的過程。

一、組織設計實現的過程模型

  我們將組織設計的實現過程分為準備、實施和評估三個階段。

  (1)在準備階段,必須創造出組織設計實現的動力,必須在組織成員中創造出一種樂於接受新的組織設計的氣氛。

  (2)在實施階段,組織要領導和管理組織設計的實現的進程,組織設計的實現的推動者需要尋求資源支持;並建立協調機制,確保組織各部分儘可能同時發生轉變,並確保組織的正常工作和實現活動同時進行。

  (3)在評估階段,我們要收集有關是實施進展情況和新設計方案的運行情況的信息,分析設計和實施的問題,做出必要的調整。

二、組織設計實現的具體步驟

  (一)準備階段

  個人和組織一般都傾向於維持現狀,只有在對現狀十分不滿,並確切地瞭解將要到來的組織設計實現的程度和方向以及為其帶來的好處後,組織和個人才會投入精力支持組織設計的實現。因此,產生實現動力的第一步,是員工對現狀產生不滿意的感覺。另一方面是清楚的表述組織的未來,組織成員提供組織設計實現的正面預期。

  (1)面對現實

  • 確定基準:為了瞭解當前的現狀,組織必須積極地依據顧客的期望、競爭者的優勢以及本行業和其他行業的領先者來確定自己的基準,組織可以與之進行對比,發現自己的不足之處。
  • 分析組織的優勢與弱點:所有的組織都有與特定的績效狀況或系列戰略目標相關聯的優勢和弱點。人們在收集組織運營現狀,並與期望的狀況進行對比的過程中,可以發現企業已經到了必須進行巨大的改革的程度,這樣會產生支持改革的動力。

  (2)創造組織願景

  在準備階段的第二項工作就是要創造一個組織願景,傳遞組織設計實現帶來的正面預期。願景可以由兩部分組成:一是組織的核心意識形態,二是一個生動的未來前景。

  • 描述組織的核心意識形態:組織願景的基礎就是組織的核心意識形態,它描述了組織的核心價值觀和目的並且在較長時期內是相對穩定的。核心意識形態能夠為實施方案選擇提供終極目標。
  • 構建可見的將來:典型可見的未來包括以下的幾個基本要素:第一,有價值且鼓舞人心的目標; 第二,渴望的未來狀態。此要素以生動的細節具體地描繪新的組織設計方案是如何實現上述大膽的有價值的成果,它從成員的感情方面激勵他們支持組織設計的實現。
  (二)實施階段

  組織設計的實現不會自動發生,需要投入大量的精力和行動。管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設計的實施:資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執行新任務的人員。在實施階段,高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源,以便綜合調度使用。另外,組織設計的實現要遵循一定的實施步驟,要按“圖紙”的要求精心組織實施。

  (1)獲取資源支持:這一階段要努力辨別關鍵的利益相關者,並對其進行影響,使其支持組織設計的實施。

  • 辨別利益相關者:組織設計實施的推動者應努力發現那些從組織設計的實現中獲益或受損的重要個體和團隊,獲得這些信息能使實施的推動者知道應該對哪些人和哪些集團施加影響,使他們接受並支持新的設計方案。
  • 影響利益相關者:常用的影響利益相關者的策略有:第一,確定特定利益相關者的需要,並提供新方案給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團形成聯盟或聯合,直接與關鍵利益相關者交往,以及通過各種渠道來影響關鍵利益相關者,使其支持實施活動。

  (2)管理組織設計的實施過程

  • 制定行動計劃:推行組織設計的實施,組織要制定一個行動計劃,這個計劃應當包括如何幫助企業每個人從自己目前的位置走向目標點的機制,應當涵蓋情感、認知及行為等多個維度。
  • 建立協調機制:實施過程中,除了保證企業運營的各種組織和機制之外,還需要建立協調機制以協調企業各部分同時發生的轉變。協調機制的另一個作用是使組織結構方面的調整儘量不要影響正在向客戶提供的產品和服務,否則,組織設計的實施也就失去了其本意。
  (三)評估階段

  一旦組織設計方案開始實施,就應對其進行評估,評估不但包括實施完成後對實施效果的評估,還包括實施過程中的評估。

  (1)對組織設計實現的結果評價

  組織設計新方案的總體效果是很難全面衡量,我們選擇了常用的兩種評價方法, 一種是效果的權變評價法,另一種是效果的平衡評價法

  A、效果的權變評價法

  • 目標評價法。效果的目標評價法包括識別組織的產出目標以及測評組織在何種程度上實現了這些目標。這種方法的優點是產出目標易於衡量。缺點是組織的目標是多重的,而且,有些是難以定量的主觀指標,因此,衡量這些目標完成程度的客觀性問題是這一評估方法需要註意的。
  • 資源評價法。通過考察組織獲取轉換過程所需資源併成功加以整合和管理的能力來衡量組織的效能。這種評價方法的優點是當效果從其他方面的評價指標中難以取得時,這種方法就非常有用。缺點是這種方法對組織與外部環境中顧客需要的聯繫考慮不清,資源評價法最適合在目標達成情況難以衡量時使用。
  • 內部過程評價法。這種方法通過組織內部的健康狀況和效率來衡量組織效果。這種評價方法的優點是同時考慮資源利用率與內部功能的協調性,不足之處是它沒有評價總產出和組織與外部環境的關係,另外對內部健康和運行狀態的評價往往帶有主觀性。

  B、效果的平衡評價法

  效果的平衡評價法主要有利益相關者評價法和衝突價值觀評價法。

  • 利益相關者評價法。這是一種綜合考慮組織的各種不同活動的評價方法,把利益相關者的滿意程度作為評價組織績效的尺度。這種評價方法的優點是它能夠全面地反映組織的效果,特別是適應性方面。既考慮了組織內部因素也考慮到了環境因素,並且把對社會的責任也考慮了進去;不足之處是,有些指標難以衡量,如員工的滿足、社區服務等,只能採取主觀方法進行評價,這影響了評價結果的準確性。
  • 衝突價值評價法。它綜合考慮了管理人員和研究人員所採用的各種不同的績效標準,總結出能反映組織中持有相互衝突的管理價值觀的人們對效果評價標準的各自不同的側重。價值觀標準的第一個維度是組織的關心點,指的是組織的主導價值觀是關註內部因素還是外部因素。價值觀標準的第二個維度是組織的結構,指結構設計的主要註重面是穩定性還是靈活性的,結構和關心點這兩個維度結合起來,就形成了組織效果評價的4種模式。這種評價方法的主要貢獻是:一是它將效果的幾個方面的不同認識有機地結合到一個模式中,它綜合了產出目標、資源獲取、人力資源開發等思想,把這些作為組織將要力圖實現的目標。二是這種方法將效果標準提高到了價值觀的高度來認識,並說明瞭各種看似對立的價值觀是如何可能並存的。

  (2)組織設計實現的過程評價

  僅僅對組織設計實現的結果進行評估是不夠的,還需要對改革過程本身進行評估,組織設計實現過程的評估包括兩個方面的內容:一是組織設計實現過程是否保持原定規划進行;二是組織設計實現過程的效率和效果。組織設計實現過程中可能出現兩類問題:一類是執行偏離原方案,一類是方案與實際脫節,組織設計的實施執行機構應該區分不同的問題,採取不同的辦法解決這類問題,組織設計的實現過程的效率和效果可以從三個方面進行評估,組織設計的實現的成本,組織設計的實現的速度、未預料到的行動和事件。

  (3)評估中應註意的問題

  • 要正確對待組織設計實現中的“滯後”現象。
  • 與高層領導人建立協作關係,共同探討評價體系。
  • 要善於發現進步,正確評價進步。
  (四)建立有效的反饋機制

  在整個組織設計實現的三個階段當中,為了獲得有關實現進程的信息,組織需要建立超越日常經營所需的多種反饋機制。這種反饋機制能夠以一種連續、及時和可靠的方式從高層領導、中層管理人員、一線管理人員、雇員以及顧客和主要的利益相關者那裡獲得設計實現情況的信息。企業應在各個層次設立情報收集中心和信息評審機制,以便對在向目標狀態過渡的過程中出現的變化有充分的瞭解並做出及時的反應。

組織設計實現的阻力

  我們將實現的阻力分為個體的阻力和組織的阻力兩個方面。

  (一)個體的阻力

  (1)擔心失敗的風險性造成的阻力:組織設計實現的結果常常具有很大的不確定性和風險性。這在客觀上造成組織設計的實現阻力的原因之一。

  (2)經濟因素造成的阻力:經濟收入在人們心目中有著舉足輕重的地位,如果組織設計的實現會使個人的直接或間接收入降低的話,必然會受到抵制。

  (3)心理因素造成的阻力:組織組織設計的實現首先會打破原有的穩定格局,使現有已知的東西變得模糊不清和不確定,這意味著組織要打破原有的心理平衡,使他們產生某種程度的不安全感,因而抵制組織設計的實現。

  (二)組織的阻力

  (1)組織慣性:組織的慣性一種是組織結構層面上的慣性行為。另一種組織的思維慣性。組織的慣性思維可以幫助組織穩定現狀,但對於組織的進一步發展卻會產生阻礙。

  (2)資源限制:除了一些組織想保持現狀外,有些組織很想進行轉變,但是卻沒有足夠資源。另外,現存的基礎設施如體系、技術、設備及組織結構等難以支持新的工作方式,企業可能根本無法獲得改變所需的大量資金和時間。

  (3)組織文化:文化支撐著企業的長遠發展。企業文化一旦形成傳統,就認為員工的行為是理所當然的,一旦進行組織的轉變,文化就會在深層左右人們的行為。落後的企業文化會束縛組織前進的腳步,成為阻礙組織設計實現的力量。

  (4)組織間的協議:組織間的協議給人們規定了道義上、法律上的責任,這種協議可以約束人們的行為,所作的變革如波及到一些其它組織的成員的情緒,那些組織也會通過某種方式進行干預。

參考文獻

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