組織結構設計

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組織結構設計(Organization Structure Design)

　　所謂組織結構設計，是指建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結構的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任進行有效的組合和協調的活動。

　　職能設計

　　職能設計是指企業的經營職能和管理職能的設計。企業作為一個經營單位，要根據其戰略任務設計經營、管理職能。如果企業的有些職能不合理，那就需要進行調整，對其弱化或取消。

　　框架設計

　　框架設計是企業組織設計的主要部分，運用較多。其內容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。

　　協調設計

　　協調設計是指協調方式的設計。框架設計主要研究分工，有分工就必須要有協作。協調方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協調、聯繫、配合，以保證其高效率的配合，發揮管理系統的整體效應。

　　規範設計

　　規範設計就是管理規範的設計。管理規範就是企業的規章制度，它是管理的規範和準則。結構本身設計最後要落實並體現為規章制度。管理規範保證了各個層次、部門和崗位，按照統一的要求和標準進行配合和行動。

　　人員設計

　　人員設計就是管理人員的設計。企業結構本身設計和規範設計，都要以管理者為依托，並由管理者來執行。因此，按照組織設計的要求，必須進行人員設計，配備相應數量和質量的人員。

　　激勵設計

　　激勵設計就是設計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。激勵制度既有利於調動管理人員的積極性，也有利於防止一些不正當和不規範的行為。

　　·合理配置企業各類資源；

　　·支撐戰略、目標的實現；

　　·市場導向，滿足客戶需要；

　　·為企業高效運營奠定基礎。

　　組織結構設計是指以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作。它是企業總體設計的重要組成部分，也是企業管理的基本前提。組織設計雖然是一項操作性較強的工作，但它是在企業組織理論的指導下進行的。

　　1、組織理論與組織設計理論的對比分析

　　組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環境、目標、結構、技術、規模、權力、溝通等，都屬於其研究對象。組織設計理論則被稱作為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業組織結構的設計，而把環境、戰略、技術、規模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。由此可見，組織理論與組織設計理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。

　　2、組織設計理論的分類

　　組織設計理論又被分為靜態的組織設計理論和動態的組織設計理論，靜態的組織設計理論主要研究組織的體制(權、責結構)、機構(部門劃分的形式和結構)和規章(管理行為規範)。古典組織學派在這一方面，已經做過大量研究。而動態的組織設計理論除了包含上述基本內容之外，還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。現代組織設計理論，無疑地屬於動態的組織設計理論。但是在動態組織設計理論中，靜態設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。動態組織設計理論是靜態組織設計理論的進一步發展，兩者是相互依存的包容關係。

　　在長期的企業組織變革的實踐活動中，西方管理學家曾提出過一些組織設計基本原則，如管理學家厄威克曾比較系統地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、馬克斯·韋伯等人的觀點，提出了8條指導原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業化原則、協調原則和明確性原則；美國管理學家孔茨等人，在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的l5條基本原則：目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便於領導原則。我國企業在組織結構的變革實踐中積累了豐富的經驗，也相應地提出了一些設計原則，現可以歸納如下：

　　1．任務與目標原則

　　企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點，即企業任務、目標同組織結構之間是目的同手段的關係；衡量組織結構設計的優劣，要以是否有利於實現企業任務、目標作為最終的標準。從這一原則出發，當企業的任務、目標發生重大變化時，例如，從單純生產型向生產經營型、從內向型向外向型轉變時，組織結構必須作相應的調整和變革，以適應任務、目標變化的需要。又如，進行企業機構改革，必須明確要從任務和目標的要求出發，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。

　　2．專業分工和協作的原則

　　現代企業的管理，工作量大，專業性強，分別設置不同的專業部門，有利於提高管理工作的質量與效率。在合理分工的基礎上，各專業部門只有加強協作與配合，才能保證各項專業管理的順利開展，達到組織的整體目標。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。主要的措施有：

　　(1)實行系統管理，把職能性質相近或工作關係密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。

　　(2)設立一些必要的委員會及會議來實現協調。

(3)創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語

　　3．有效管理幅度原則

　　由於受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由於管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關係，這一原則要求在確定企業的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此，有效管理幅度也是決定企業管理層次的一個基本因素。

　　4．集權與分權相結合的原則

　　企業組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。集權是大生產的客觀要求，它有利於保證企業的統一領導和指揮，有利於人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利於基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利於上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。因此，集權與分權是相輔相成的，是矛盾的統一。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。企業在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：企業規模的大小，企業生產技術特點，各項專業工作的性質，各單位的管理水平和人員素質的要求等。

　　5．穩定性和適應性相結合的原則

　　穩定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織在外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統、責權關係及規章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環境中，具有一種內在的自動調節機制。

　　企業內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現為組織結構。

　　1．分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。

　　(1)企業環境。企業面臨的環境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定有較大的影響。如果企業面臨的環境複雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。如果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業領導手裡，設計比較穩定的組織結構，實行程式化、規模化管理。

　　(2)企業規模。一般而言，企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關係也相對複雜。可以說，組織結構的規模和複雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長的。

　　(3)企業戰略目標。企業戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關係，有什麼樣的企業戰略目標就有什麼樣的組織結構，同時企業的組織結構又在很大程度上，對企業的戰略目標和政策產生很大的影響。企業在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業的戰略目標及其特點，進行深入的瞭解和分析，才能正確選擇企業組織結構的類型和特征。

　　(4)信息溝通。信息溝通貫穿於管理活動的全過程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決於它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。

　　總之，組織結構設計必須認真研究上述四個方面的影響因素，並與之保持相互銜接和相互協調，究竟主要應考慮哪個因素，應根據企業具體情況而定。一個較大的企業，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。例如，在整體上是事業部制的結構，在某個事業部內則可以採用職能制的結構。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。

　　2．根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。

　　3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。

　　4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

　　5．根據環境的變化不斷調整組織結構。

　　組織結構是企業存在發展的形式，組織結構合不合理，對企業有非常大的影響。而影響企業組織結構的因素有很多，一般地認為有企業環境、企業戰略、企業的技術、人員的素質、企業的規模和企業生命周期等等。因為要考慮的因素過多，難免在進行組織結構設計時會出現混亂，失去重心。這個重心是指應該更多考慮的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要達到這個目的，就要對這些因素進行分類，分析其內在聯繫，以及對組織結構設計的影響程度，以至找到進行組織結構設計時的主線。作者提出了一個綜合考慮各種因素的組織結構設計模型,如圖1.

　　在這個模型中，把組織結構設計的一般權變因素分為三類：企業外部環境、企業內部資源、企業戰略。除了原有的企業外部環境和企業戰略外，將企業的技術、人員的素質、企業規模和企業生命周期歸併到企業內部資源。本文的研究思路是：首先，通過分析企業外部環境、企業內部資源和企業戰略之間的關係，得出企業外部環境和企業內部資源共同決定企業戰略。其次，分析企業戰略對組織結構的影響，以及外部環境和企業內部資源對組織結構的影響。通過上述兩步分析得出一個綜合考慮各種因素的組織結構設計模型。

　　企業外部環境、內部資源和戰略關係分析

　　傳統的戰略管理研究主要集中在環境對戰略的決定作用上，是從環境到企業戰略的單向線性思維模式。因而在傳統的戰略分析框架中，企業環境是決定企業戰略的主導力量。環境的特點，決定著企業的戰略以及企業要進入的行業。在相對穩定的環境中，這種由環境到戰略的單向線性思維模式，在企業戰略環境分析中相當流行。例如20世紀70年代出現的波士頓矩陣，以及後來安索夫的增長向量分析模型等都是以既有的產業為研究出發點，其發展戰略是在業已結構化的產業內為企業尋求生存與發展空間。這種戰略分析模式忽略了企業的戰略選擇能力，是在行業範圍內進行的“微觀環境分析”。到20世紀80年代以波特為代表的產業組織的思維模式即競爭戰略與競爭優勢理論對企業戰略分析產生了巨大的影響，其理論基於產業選擇這一齣發點，強調競爭戰略必須首先分析有吸引力的行業及其周圍環境，而後制定與選擇企業競爭戰略，使企業儘量避免棲身於無吸引力的行業，認為企業的競爭優勢主要來源於企業的外在環境，企業能否獲得競爭優勢，取決於企業的戰略定位，及其價值鏈上的活動。

　　雖然波特的理論是企業在制定戰略時有了選擇環境的權利，但由於這種理論先天對於企業內部資源能力的忽略，僅僅適用於相對靜態的競爭環境。

　　從20世紀80年代開始由於企業競爭環境的日益動態化，企業戰略分析思維模式逐步開始轉型，即以產業組織的戰略分析思維模式向以資源為基礎的戰略分析思維模式的轉變。理查德·魯梅特（Richard Rumelt）在1982年的實證研究中發現：“最重要的超額利潤源泉是企業內部資源所具有的特殊性，而非產業間的相互關係。”1984年，隨著伯格·沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）《企業資源基礎論》一文的發表,標志著企業能力理論進入了一個新的發展階段,即以資源為基礎的競爭優勢理論階段,它在本質上是對喬·貝恩的結構-行為-績效(SCP)結構主義和對波特五力分析模型的反叛與矯正。

　　資源基礎分析理論最具有代表性的是倫敦商學院的哈默爾（Hamel）和密西根大學的普拉哈拉德（Prahalad），他們1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文中提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢的源泉，它應該成為公司戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向這樣的層次結構時，才能在全球競爭中取得持久的領先地位。

　　不過由於對企業核心能力的測量還缺乏統一的標準與有效的測量分析工具，所以儘管核心能力理論目前受到理論界和企業界的廣泛關註，但在企業中運行還有一定的難度。但資源基礎分析理論卻使企業在制定競爭戰略時有了一個全新的角度。

　　傳統的戰略分析思維模式和資源能力分析模式各有優缺點，是從不同的角度進行企業競爭戰略的制定。因而，把兩種思維模式整合起來是很有必要的。這個整合模式的提出，意味著企業在制定戰略的時候，既要考慮企業外部環境的變化，又要考慮企業內部資源能力的約束和企業的核心能力，即順應環境的變化，把握機會，避開風險，又能避開企業的弱項，發揮企業的長處。如上圖2。

　　企業戰略對組織結構的影響分析

　　對於戰略和組織結構關係的研究由來已久，最早也是最著名的是美國的錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發表的《戰略與結構》一書，書中根據他對美國70多家大企業的調查研究，對環境、戰略和組織結構之間的相互關係進行了論述，提出了“結構跟隨戰略”的觀點。研究證明瞭戰略決定結構的觀點是符合歷史事實的。戰略對組織結構的影響，主要分為以下三個方面：

　　單一經營戰略和多種經營戰略

　　從企業經營領域的寬窄來分，企業經營戰略可區分為單一經營戰略及多種經營戰略。對於不同的經營領域要求不同的組織結構。

　　單一經營戰略由於企業自身的特點，企業的經營範圍只局限於某一行業或某一行業內的某種產品。與這種戰略相適應的組織結構是通常的集權職能制。一方面是由於經營的產品品種單一，管理比較簡單；另一方面實行集權職能制，比實行事業部制及矩陣等結構形式，更有利於減少管理人員，降低成本。

　　多種經營戰略 即企業經營領域發展到行業內的多類產品或跨行業經營。這又可細分為多種情況，分別要求不同的組織結構與之相適應。

　　第一種，副產品型多種經營。企業在生產主要產品時，為了充分利用資源、提高經濟效益、減少環境污染等原因，還同時生產經營某些副產品，而這些副產品已超出了本行業的範圍。這類企業看上去已成為多種經營但經營重心仍是原來的主業，副產品的生產經營不過是附屬性的。所以它所採用的組織結構同單一經營很相似，也是相當集權的職能制。不同的是企業對副產品的生產經營，應當有單獨的經濟核算，以便體現副產品生產經營對公司的經濟效益。

　　第二種，相關型多種經營。又稱為橫向一體化。這或者是為了發揮同類技術特長橫向地擴大生產經營範圍。這類企業的經營重心通常屬於下游產業範圍。如最終產品的加工裝配、批發、零售等。實行這種戰略的企業，宜採用分權的事業部制。當然分權並不是徹底的。在公司一級仍有頗為龐大的行政隊伍，許多諸如市場營銷、研究開發等工作，可能仍由公司一級的職能部門來負責進行。

　　第三種，非相關性多種經營。又稱多角化經營。企業進行多角化經營的目的是分散經營風險，保持均衡的投資利潤率。對於這類企業，在組織結構上應實行較為徹底的分權，實行母公司制，即總公司對各經營部門只起一個持股公司的作用，子公司具有獨立的法人地位。總公司一級的行政機構十分精幹。從事各項生產經營職能的部門都放在子公司進行。以保證子公司有足夠的獨立性，根據本行業的特點來從事經營管理。特大型的公司，由於下屬公司的數目太多，不可能由總公司一一直接管理，也可以對一組子公司設置聯合經理，其作用相當於這些子公司的董事會，由其來履行總公司對子公司的人事、財務決策。

　　第四種，相連型多種經營。又稱縱向一體化。這是指在生產技術上有一定聯繫的縱向的跨行業多種經營。這類企業，各經營領域之間的聯繫，比起多角化經營來說較為緊密，但又不如相關型多種經營。因此，其組織結構的特征，是介於相關型多種經營同多角化經營之間，採用混合型組織結構。這類企業的經營部門往往受到總公司較多的制約；有些經營部門比較獨立，實行母公司制；還有些經營部門，可聯合為一組，設立聯合的管理機構。

　　不同的戰略中心

　　美國的德魯克在《管理—任務·責任·實務》一書中打了一個形象的比喻。他說，整個企業組織結構如同是一幢建築物，各項管理職能如同建築的各種構件和磚瓦材料，而關鍵性的職能，就好比是建築物中負荷量最大的那部分構件。因此，任何一家卓有成效的公司，其關鍵職能總是設置於企業組織結構的中心地位。而關鍵性職能是由企業經營戰略的中心所決定的。不同的戰略中心，就會有不同類型的組織結構與之相適應。常見的大致有質量型、開髮型、營銷型、生產型等結構類型，它們根據不同的戰略中心的要求，分別把有關的管理職能置於組織結構的中心地位。

　　不過，有些企業的組織結構設計，並沒有突出某項職能，而是併列的結構。有兩種可能，企業的發展戰略還沒有明確；二是組織結構設計的缺陷，沒有把關鍵性職能放在組織結構的中心地位。

　　保守型戰略和風險型戰略和分析型戰略

　　美國的邁爾斯（Raymonde Miles）和斯諾（Charles Snow），根據對既定產品或經營項目如何進行競爭的方式和態度，將經營戰略區分為保守型戰略、風險型戰略及分析型戰略三大類。它們也要求不同的組織結構與之相適應。主要是從三個方面論述了戰略對組織結構的影響，但並非戰略決定了組織結構的全部，它只是決定了組織結構設計的主線，還要考慮企業外部環境和企業內部資源直接對組織結構的影響。例如，企業的規模對企業戰略的制定有影響，但它也會直接組織結構產生，這裡企業的規模主要是指職工人數，雖然企業規模在戰略中有所反映，但職工人數對於組織結構幅度、部門數量、管理層次的設計還是有直接的影響。因此在圖1中，除了從戰略到組織結構的一條主線外，從企業內部資源和企業外部環境到企業組織結構還有兩條虛線，它們表明瞭這兩類權變因素對組織結構的影響。

　　根據著名的2/8原理，80％的結果往往是20％的原因造成的，因此，在進行組織結構設計時，對於權變因素的考慮應該有所側重，不能眉毛鬍子一把抓。