部門劃分

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　　企業發展壯大了，職能越來越多，分工越來越細，當職能分工細到一定程度的時候，一個層次的管理就不行了，這時必須把職能相近或者靠近的部門打個包合在一起，在這些部門中挑選一個能力較強的人來管理。比如，研究開發部門 質控部門 生產製造部門 產品部門，它們之間協調、合作得最多，就打成包，交給一個人來管理。

　　在組織設計方面，企業高層管理者需要反覆考慮的內容是設置多少個管理部門；每個職能部門的職責許可權是什麼；應該建立幾個管理層次；每一級的管理層次又起著什麼樣的作用。這種對管理層次和對部門的劃分，以及各部門和崗位相應的職能 職責、職權等問題，就是組織結構問題。為了加強企業的價值鏈管理，優化組織結構和業務流程，降低組織和經營成本，增強企業的競爭力，企業應該定期或不定期調整自己的組織機構，進行部門的合理劃分。

　　1. 最少部門原理：指組織結構中的部門力求量少而精簡，這是以有效地實現組織目標為前提的。

　　2. 彈性原理：指劃分部門應隨業務的需要而增減。在一定時期劃分的部門，沒有永久性的概念，其增設和撤銷應隨業務工作而定。組織也可以設立臨時部門或工作組來解決臨時出現的問題。

　　3. 目標實現原理：指必要的職能均應具備，以確保目標的實現。當某一職能與兩個以上部門有關聯時，應將每一部門所負責的部分加以明確規定。

　　4. 指標均衡原理：指各部門職務的指標分派應達到平衡，避免忙閑不均，工作量分攤不均。

　　5. 檢查職務與業務部門分設。考核和檢查業務部門的人員，不應隸屬於受其檢查評價的部門，這樣就可以避免檢查人員“偏心”，能夠真正發揮檢查職務的作用。

　　1、系統化

　　在傳統的金字塔型組織結構中，企業管理的特征是權力集中，但機構多、人員多，扯皮多、實際效率低下。計劃經濟體制形成了企業大部分職能管理部門主要是國家職能管理機構的執行者，主要任務是政府主管部門的各種決定通過會議，文件、要求等佈置下來，企業負責執行，並向上級提供有關報表，資料、信息、報告等。於是，形成了企業為上級主管行政部門服務的傳統積習，在企業內部也是車間為科室服務，科室為廠部服務。

　　實施價值鏈管理要剋服這種陋習，打破以往按職能劃分的習慣，通過業務流程重組，優化流程和組織結構，系統地建立面向客戶、面向市場競爭的、基於職能的主營業務流程和信息化管理體系。

　　2、經濟性

　　價值鏈管理貫徹企業成本最小化和效益最大化，所以，必須考慮部門劃分的經濟性問題。設置任何一個部門，都需安排管理人員和業務人員及確定辦公地點，以及必要的費用支出，如辦公費、差旅費、電話費等等。因此，在設置一個部門時，管理及辦公費用是必須考慮的因素。

　　3、控制因素

　　價值鏈管理也考慮到各個部門在整個業務流程中的相互制約關係。工作如何在不同崗位之間和部門之間的分配，這對實現有效地控制有著重要的影響。部門的劃分，在很多情況下要考慮有助於控制的因素。比如某一作業如果成為另一項作業的控制點，如會計與出納、生產與質檢等。這類作業一般說來應該劃分成不同的崗位。

　　有時由於工作量或技術上的問題，也可以把相同的業務劃分成兩個以上的部門，這些單獨的部門彼此平行。如在分設有數條裝配線的製造廠，由於部門彼此平行，業務相同．管理上更易制定標準，也更易對產出進行比較，也能起到加強控制的作用。

　　4、協調

　　減少部門介面或工作環節，也是價值鏈管理的基本原則之一。大公司按產品劃分部門是一種典型的考慮協調關係的部門模式。有一些作業，雖然彼此性質不同．但由於相互間存在極其重要的協調關係，也不妨歸在同一部門之內。比如，在一家百貨公司，將某一類商品的採購和銷售劃歸一個主管負責。這是因為這樣的管理者最能瞭解這類顧客的需求，因而能夠隨時適應顧客的需要。

　　5、服務與保證

　　劃分部門時，還要考慮崗位之間或部門之間的服務或保證關係。傳統原則與觀念是下級服從上級，現代企業在處理工作崗位或部門之間的關係時，應遵守工序服從原則，下道工序的管理者可以指揮上一道工序的管理者。

　　6、專業化

　　劃分部門時，要使其中的崗位儘可能地配備專業人員，相同的專業人員儘可能地集中在一個部門。這樣可以在部門中更有效地行使某種管理職能，並使其符合“規模經濟性”的原則。在實際業務流程中，需要具備某些特定的知識和技能，特定的知識和技能需要得越迫切，在劃分部門時，對此類知識和技能的考慮也必將更多、更深刻。

　　7、人性的因素

　　由於內部摩擦和互相推諉，一個不合理的組織結構即使有最好的人才，也會造成浪費。這種組織不可能留住和培養優秀的人才，也不可能吸收高質量的新人進入這個組織。所以，在劃分部門時，應在有關人性方面給予足夠的考慮。

　　8、重視心理因素

　　實際上，任何一位部門管理者，莫不希望自己的部門受到高層管理者的足夠重視，自己能夠直接向高層管理者報告。這種需受到重視的心理絕不可以當作一項部門劃分的原則，因為假定最高決策者要對任何部門和作業都不加區別地同等重視，那麼他本來可以圓滿進行的任務就會變成許多大大的事務而難以進行了。

　　但這種要求受到重視的心理應該在劃分部門時，從另一個角度加以考慮。這就是說；要使每一個部門的管理者不但要考慮當前所應該受重視的程度，還要考慮到未來應該受到重視的程度：不但考慮到局部的重視程度，還要考慮全局的重視程度；不但要考慮直接受到重視的程度，還要考慮到由於向某個重要部門提供優質服務而受到重視的程度，從而帶來部門管理水平的提高

　　1．按人數劃分

　　這是一種最簡單的劃分方法，即每個部門規定一定數量的人員，由主管人員指揮完成一定的任務。這種劃分的特點是只考慮人力因素，在企業的基層組織的部門劃分中使用較多，如每個班組人數的確定。

　　2．按時間劃分

　　這種方法也常用於基層組織劃分。如許多工業企業按早、中。晚三班制進行生產活動，那麼部門設置也是早、中、晚三套。這種方法適用於那些正常的工作日不能滿足市場需求的企業。

　　3．按職能劃分

　　這種方法是根據生產專業化原則，以工作或任務的性質為基礎來劃分部門的。這些部門被分為基本的職能部門和派生的職能部門。基本的職能部門處於組織機構的首要一級，當基本的職能部門的主管人員感到管理幅度太大，影響到管理效率時，就可將本部門任務細分，從而建立派生的職能部門。這種劃分方法的優點是遵循了分工和專業化原則，有利於充分調動和發揮企業員工的專業才能，有利於培養和訓練專門人才，提高企業各部門的工作效率。其缺點是，各職能部門容易從自身利益和需要出發，忽視與其他職能部門的配合，各部門橫向協調差。

　　4．按產品劃分

　　這種方法劃分的部門是按產品或產品系列來組織業務活動。這樣能發揮專業設備的效率，部門內部上下關係易協調；各部門主管人員將註意力集中在特定產品上，有利於產品的改進和生產效率的提高。但是這種方法使產品部門的獨立性比較強而整體性比較差，加重了主管部門在協調和控制方面的負擔。

　　5．按地區劃分

　　相比較而言，這種方法更適合於分佈地區分散的企業。當一個企業在空間分佈上涉及地區廣泛，並且各地區的政治、經濟、文化、習俗等存在差別並影響到企業的經營管理，這時就將某個地區或區域的業務工作集中起來，委派一位主管人員負責。這種方法的優點是：因地制宜，取得地方化經營的優勢效益。其缺點是：需要更多的具有全面管理能力的人員；增加了最高層主管對各部門控制的困難，地區之間不易協調。

　　6．按服務對象劃分

　　這種方法多用於最高層主管部門以下的一級管理層次中的部門劃分。它根據服務對象的需要，在分類的基礎上劃分部門。如生產企業可劃分為專門服務於家庭的部門、專門服務於企業的部門等。這種方法的優點是：提供服務針對性強，便於企業從滿足各類對象的要求出發安排活動。其缺點是：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協調發生困難。