戰略人力資源管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

戰略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，簡稱SHRM）

　　戰略人力資源管理產生於20世紀80年代。1981年，Devanna、Fombrum和Tichy在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出並深刻分析了企業戰略和人力資源的關係。標志著戰略人力資源管理的產生。1984年Beer等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。簡單地說，戰略人力資源管理就是系統地將人與企業聯繫起來。它將人力資源視為一種獲取競爭優勢的首要資源，強調通過人力資源規劃、政策及具體實踐，獲取能與企業戰略垂直匹配並能在企業內部活動間水平匹配的具有競爭優勢的人力資源配置，並強調所有的人力資源活動都是為了達到企業目標。與以前的人力資源管理相比，戰略人力資源管理認為人力資源是決定企業成敗的關鍵因素；其核心職能是參與企業戰略決策，根據內外環境的需要倡導並推動變革，進行企業整體的人力資源規劃和實踐活動：與戰略規劃是一種動態的多方面的持續的聯繫，其職能直接融入到企業戰略形成和執行的過程中。

　　1.人力資源的戰略性。企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處於企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對於一般性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

　　2.人力資源管理的系統性。企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。

　　3.人力資源管理的契合性。包括 “縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。

　　4.人力資源管理的目標導向性，戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置於組織經營系統，促進組織績效最大化。

　　比爾·蓋茨曾經就這麼說過：如果把我們最優秀的20名員工拿走，微軟將變成一個無足輕重的公司。

　　在現代社會，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優秀人才，如何使組織現有人力資源發揮更大的效用，支持組織戰略目標的實現，是每一個領導者都必須認真考慮的問題，這也正是為什麼企業的最高領導越來越多來源於人力資源領域的一個原因。戰略性人力資源管理認為人力資源是組織戰略不可或缺的有機組成部分，包括了公司通過人來達到組織目標的各個方面，如圖1所示。

　　圖1：公司戰略和人力資源戰略的關係

　　一方面，企業戰略的關鍵在於確定好自己的客戶，經營好自己的客戶，實現客戶滿意和忠誠，從而實現企業的可持續發展，但是如何讓客戶滿意？需要企業有優良的產品與服務給客戶創造價值，能夠帶來利益；而高質量的產品和服務，需要企業員工的努力。所以，人力資源是企業獲取競爭優勢的首要資源，而競爭優勢正是企業戰略得以實現的保證。

　　另一方面，企業要獲取戰略上的成功的各種要素，如研發能力、營銷能力、生產能力、財務管理能力等等，最終都要落實到人力資源，因此，在整個戰略的實現過程中人力資源的位置是最重要的。

　　戰略性人力資源管理強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置的目的，強調人力資源與組織戰略的匹配，強調通過人力資源管理活動實現組織戰略的靈活性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，戰略性讓人力資源管理把人力資源管理提升到戰略的地位，就是系統地將人與組織聯繫起來，建立統一性和適應性相結合的人力資源管理。

　　體系：理念→規劃→機制→平臺

　　戰略性人力資源管理不是一個概念，是一個有機的體系，由戰略人力資源管理理念、戰略性人力資源規劃、戰略性人力資源管理核心職能和戰略性人力資源管理平臺四部分組成，如圖2所示。

　　圖2：戰略性人力資源管理體系

　　戰略性人力資源管理理念是靈魂，以此來指導整個人力資源管理體系的建設；戰略性人力資源規劃是航標，指明人力資源管理體系構建的方向；戰略性人力資源核心職能是手段，依此確保理念和規劃在人力資源管理工作中得以實現；戰略性人力資源管理平臺是基礎，在此基礎之上才能構建和完善戰略性人力資源管理職能。

　　戰略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的，企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與企業價值的分配。

　　戰略性人力資源管理認為開發人力資源可以為企業創造價值，企業應該為員工提供一個有利於價值發揮的公平環境，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時進行相應的授權，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，並通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵，激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。

　　人力資源規劃的意義隨著管理學的不斷發展和演變。傳統的人力資源規劃認為人力資源規劃的目的是對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，人力資源規劃的目的是預測企業人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業發展戰略和人力資源相匹配。在規划過程中，重點放在人力資源規劃的度量上，也會適當註重人力資源規劃和其他規劃的一致性和偕同性。

　　戰略性人力資源管理規劃，吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關註戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦於人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源願景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，並制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

　　四大核心職能：打造戰略所需的人力資源隊伍

　　戰略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制，如圖3所示。

　　圖3：戰略性人力資源管理的核心職能

　　戰略性人力資源配置的核心任務就是要基於公司的戰略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和職位優化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。

　　戰略性人力資源開發的核心任務是對公司現有人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足公司戰略的需要。根據公司戰略需要組織相應培訓，並通過制定領導者繼任計劃和員工職業發展規劃來保證員工和公司保持同步成長。

　　戰略性人力資源評價的核心任務是對公司員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價，一方面保證公司的戰略目標與員工個人績效得到有效結合，另一方面為公司對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。

　　戰略性人力資源激勵的核心任務是依據公司戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為公司創造價值的基礎上實現自己的價值。

　　戰略人力資源管理：指組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰略不可或缺的有機組成部分。傳統人事管理：指為完成組織任務，對組織中涉及人與事的關係進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。

　　一、戰略人力資源管理以“人”為核心，視人為‘資本’，強調一種動態的、心理的調節和開發，屬“服務中心”，管理出發點是“著眼於人”，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益之目的。傳統人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”。強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，屬“權力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

　　二、戰略人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻；涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面，通過企業文化整合戰略、組織和系統，保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。傳統人事管理屬企業的輔助部門，對企業經營業績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。

　　三、戰略人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規定、制度，結合企業的實際情況制訂符合企業需求的各種人力資源政策，從而建立起系統地人力資源管理體系，確保企業實現經營戰略目標。傳統人事管理則主要是制度的執行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發佈的勞動人事管理規定、制度對員工進行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調整權；最多只能“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。

　　四、戰略人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行和實現。傳統人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規範性，充其量只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息。

　　五、具體職能方面：　　

　　人力資源規劃：戰略人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。傳統人事管理則只能按照老闆的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。

　　招聘與選拔：戰略人力資源管理在面試評估時除關註應聘者與職位匹配外，更會特別關註應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘人的發展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務。傳統人事管理只能關心應聘者的條件是否職位相匹配，或者只起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。

　　培訓與開發：戰略人力資源管理會根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。傳統人事管理只負責新員工接受進入企業後的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓；限於部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓與開發體系。

　　績效管理：戰略人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關註企業全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關註績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現企業績效的螺旋式上升。傳統人事管理只關註績效考核與懲罰，大多扮演企業警察的角色，只負責挑毛病、找漏洞，不可能形成科學的績效管理體系。

　　薪酬管理：戰略人力資源管理會根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素，再結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保既能薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才；更加註重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業的薪酬管理體系。傳統人事管理只能按照國家及地方政府的相關規定進行工資及社保管理，基本上沒有什麼制定和調整權；既使有也只能進行一行簡單的工資計算，且絕大部分工作是由財務部門負責，試想如此狀況又能會根據企業發展戰略制定科學的薪酬管理體系？

　　六、戰略人力資源管理體現企業全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。對決策層：所有的管理最終都會落實到人，只有管理好“人”的資源，才抓住了管理的精髓；對HR工作者：只有企業全員參與人力資源工作，才能真正體現自己的價值、才能上升到戰略伙伴；對直線經理：參與到企業人力資源工作，不僅能確保部門任務的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調動與晉升的機會與空間；對員工：更好的領會企業戰略，根據部門目標結合自己的發展計劃，科學、合理地安排自己的工作與學習，實現自己的理想職業生涯規劃。傳統人事管理基本上是單兵作戰，似乎與其他職能部門的關係不大；關係比較緊密的部門是財務部門，因為工資的計算與發放、社保的繳納大多是由財務部門負責的。

　　七、戰略人力資源管理價值的體現是通過提升員工能力和組織績效來實現的，而提升員工能力與組織績效要結合企業戰略與人力資源戰略；因此需要重點思考如何提煉和塑造優秀的企業文化、制定個性化的員工職業生涯規劃等，特別關註對企業人力資源的深入開發。傳統人事管理價值的體現主要是在規範性及嚴格性，即是否將各項事務打理得井井有條、是否看得住和控制住企業員工等；絕大部分工作還只停留在事物的表層。

　　八、戰略人力資源管理強調其在企業整體經營中的重要地位，側重變革管理和人本管理，屬預警式管理模式，即採取前瞻態度，防患於未然。試想如果不藉助現代化的手段怎能及時地瞭解到分散在全國各地甚至海內外的各種人力資源相關數據等信息？又如何能做到人力資源工作具有前瞻性？更何談防患於未然？因此藉助先進、科學的現代化管理工具搭建系統地全面人力資源管理體系定為成為趨勢和必然。傳統人事管理側重於規範管理和事務管理，屬事後管理。幾乎所有工作都手工完成，即便採用現代化的管理工具也只能是採用僅供人事部門單獨使用的簡單人事管理系統，不可能搭建起系統的、全面的人力資源管理體系。

　　綜上所述，我們可以看到：戰略人力資源管理並不是泛泛而談，它有清晰的傳導路徑：企業的整體戰略—→人力資源管理部門—→確立相應的人力資源戰略—→制定合適的人力資源政策—→員工需求得到滿足—→員工滿意度提高—→生產率/服務提高—→客戶滿意和忠誠—→企業的可持續發展。

　　人力資源管理的重要性日益增強。許多企業已經認識到人力資源是最具有競爭優勢的資源。在外部環境不斷變化的今天，企業要想取得可持續競爭優勢，就不能僅僅依靠傳統金融資本的運營，還必須靠人力資源優勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理的戰略性定位研究。這種研究主要集中在以下兩個方面。　

　　1.對促進人力資源管理職能轉型的主要因素的研究，揭示傳統人力資源管理所面臨的挑戰。馬托森、傑克遜(Mathis & Jackson)等人側重於人力資源管理對產業轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰來自於：經濟和技術的變化與發展；勞動力的可用性和質量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維·沃爾里奇等基於組織面臨全球經濟、如何維持自身優勢的角度加以描述。他們認為，要想在激烈的全球經濟競爭中保持優勢，人力資源管理就必須要剋服來自8個方面的挑戰：全球化；價值鏈重組；創造利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化；技術創新和進步；教育創新，組織再造和重組。

　　2.對人力資源管理職能的“戰略性定位”。基本的觀念是：當代人力資源管理是組織的 “戰略貢獻者”(Strategy contribution)。馬托森從三個方面論述這種“戰略貢獻者”的作用：提高企業的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統。斯托瑞則認為戰略人力資源管理的基本職能是：保證組織在“競爭力、利潤能力、生存能力、技術優勢和資源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人則從組織戰略目標實現方面論述戰略人力管理管理職能，他們認為戰略人力資源管理是統一性和適應性相結合的人力資源管理，必須和“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。他們將戰略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種“戰略性的人力資源管理活動”，同時又是企業發展的戰略目標。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處於不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。他描述了四種主要的角色：管理戰略性人力資源；管理組織的結構；管理員工的貢獻程度；管理企業或組織正在經歷的各種轉型與變化。沃爾里奇認為，人力資源管理若要能夠有效擔當這四種基本角色必須掌握四類基本技能，即：

　　(1)掌握業務(Business Mastery)：要求人力資源管理成為核心經營管理的有機組成部分，瞭解並參與企業基本的業務活動，具有強烈的戰略業務導向。

　　(2)掌握人力資源(HR Mastery)：確保基本的管理和實踐相互協調，並擔當起一定意義的行政職能。

　　(3)人力資源信譽(HR Credibility)：人力資源管理部門及其管理人員必須具有良好的信譽體系，具備廣泛的人際關係能力、問題解決能力和創新能力。

　　(4)掌握變革 (Change Mastery)：積极參与推動企業的變革，並提供有效的決策信息依據。　

　　勞倫斯·S·克雷曼(美)、喬森納·斯邁蘭斯基(英)等人，側重於從企業人力資源管理對企業價值鏈的重構、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰略性定位。他們認為當代人力資源管理正日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這種作用就在於它能夠為企業內部的各個部門提供“附加價值”(added value)。因此，人力資源管理部門必須積極加強與企業各業務部門的密切聯繫，支持配合企業的長期發展戰略。為此，人力資源管理部門必須從過去傳統的 “權力中心”(power center)的地位轉變為“服務中心”(service center)的地位；由於企業組織結構的創新和變革，必然引起人力資源管理職能的變化和擴展，人力資源管理將越來越多地參與企業戰略制定、業務經營、技術創新、員工精神培育等戰略性活動。總之，人力資源管理正日益成為企業建立競爭力優勢的重要途徑。　

　　戰略人力資源管理是相對與傳統事務性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態，它在保證組織績效、提升組織競爭力方面的戰略性職能，促進對戰略人力資源管理的本質性認識，建立戰略人力資源管理的方法。相對於傳統人力資源管理而言，戰略人力資源管理的方法涉及到對“什麼是戰略”和“什麼是戰略人力資源”的界定。雖然，多數的學者已經認識到現代人力資源管理的重要性，但對於“戰略”和 “戰略人力資源”的解釋和界定，仍未能形成一個明確的概念。在許多文獻中，“戰略”的定義多種多樣，一些學者認為戰略就是一種關係，即人力資源管理實踐與組織績效之間的關係。另一些學者認為，戰略就是適應性，即人力資源管理與組織戰略之間的適應性。關於戰略的另一個難點是如何衡量戰略，大多數學者和他們的文獻，都傾向於用波特、邁爾斯的經典理論。但是，他們關於戰略的分類，通常是在假定組織已經明確界定戰略目標的前提下的一種外部性分類，未能充分考慮到環境變動與戰略調整之間的關係。

　　因為對戰略界定的多樣性，形成理論研究方法的多樣性。目前，大致形成三種基本的研究方法體系：

　　(1)關註人力資源管理對組織績效貢獻或企業財務行為的影響。

　　(2)關註企業或組織在所處競爭性環境中採用的戰略選擇以及這些戰略選擇在企業人力資源管理中的運用。

　　(3)考察企業戰略與企業人力資源管理政策和實踐之間的匹配程度，該研究方法假定“外部匹配”和“內部匹配”都對企業業績有著深刻的影響。　

　　在上述三種方法中，第一種方法為多數學者所接受，包括德萊利(Delaney)、萊文(Lewin)、奧斯特曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德維克和凱培利等人。他們認為，戰略人力資源管理能夠深度影響組織績效，因此，組織必須確定戰略人力資源管理的實踐範圍，並保證能夠得以貫徹實施。當組織在人力資源管理的實施過程中，實踐活動必須和組織的戰略需求緊密相連，同時保證戰略導向的一致性。　

　　休斯里德(Huselid)提出了被認為具有某種“通用性”的戰略人力資源管理方法。沿著休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16項人力資源管理工作。德萊利(Ddaney)確定了7項戰略性人力資源管理工作：內部職業機會、正規培訓系統、評價方法、利益共用、工作安全、投訴機制和工作定義。有些文獻採用這七項工作來檢驗人力資源管理的三個主要理論觀點：一般性、權變性和配置觀，分析結果對這三個理論都提供某種程度的支持。大多數學者認為權變性的觀點更適合於戰略人力資源管理，但不應忽視配置。實際上，人力資源管理工作與企業戰略匹配與否是直接影響企業經營績效的一個關鍵因素。

　　但上述這些方法都存在許多相同的局限性，對於許多重要問題仍未作出科學合理的解釋。例如，哪種人力資源管理工作最適合?是否存在最有效的人力資源管理系統的“理想模型”?怎樣界定“戰略人力資源”範疇?怎樣建立人力資源管理與企業發展戰略的匹配機制?等等。因此，多數學者認為戰略人力資源管理領域仍存在許多有待解決的問題，需繼續深入研究才能充分發揮人力資源管理的戰略性作用。

　　戰略人力資源管理貫穿於組織管理的每一個環節，績效研究的目的在於通過有效管理的實踐，為保證組織的發展和培育核心競爭力的戰略制定，提供機制和導向。

　　戰略人力資源管理的績效研究包括戰略人力資源管理本身的管理績效或實踐績效，也包括戰略人力資源管理對於組織(企業運營)的貢獻績效。前者涉及的內容主要是對組織人力資源管理的政策和方法實施效果的評價和分析，通過具體的人力資源投資、開發和利用的計劃與規劃，不斷提高人力資源生產率或工作業績：後者則是通過對組織狀況、環境與特點的分析，力求組織人力資源管理能夠成為或實現組織“戰略貢獻者”的職能。兩者相互聯繫、相互制約。

　　從企業整體目標考察，戰略人力資源管理的核心在於保證和增進組織績效。米切爾·謝帕克(Michael A·Sheppeck)等人提出了一個關於戰略人力資源管理與組織績效關係的概念模型。他們認為，組織績效的提高是企業的環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素等四個基本變數相互聯繫、相互作用的複雜系統行為的結果。人力資源管理不能單獨對企業的績效產生作用，必須與其他三個變數相互配合併形成一定的關係模式。

　　為獲得並保證人力資源管理的管理績效，與之相關的一個問題是“績效是關於什麼的”? 是企業財務收益，或是股東收益，或是顧客滿意。許多學者認為現行的人力資源管理績效評價方法(如360度績效評估、平衡記分卡、滿意度調查等)　未能深刻揭示人力資源管理與企業績效之間的關係。菲裡斯(Ferris)提出人力資源管理與組織績效之間關係的“社會背景理論”(Social context theory)，這一理論將人力資源管理放在一個更加廣泛的背景中，通過引入多因素調查(政治、文化、技術和組織結構等)、中介聯結和約束條件，建立了兩者之間的動態關係模型。

　　必須指出的是，為了充分實現戰略人力資源管理的績效，還需進行人力資源績效的定量分析研究。這方面的工作目前已經取得了一定的進展，發展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力資源指數問卷、人力資源案例研究、人力資源競爭基準、人力資源關鍵指標法、人力資源效用指數、人力資源聲譽研究、會計學資產模式、人力資源成本模式等。這些定量研究和分析對於提高人力資源管理績效、發揮人力資源管理的戰略性職能具有重要意義。

　　企業的國際化經營意味著其必須追求全球戰略一體化，這就要求企業實行全球戰略人力資源管理(Geographic Strategic Human Resources Management)。但從目前國際人力資源管理的實踐來看，明顯地存在著不適應性，Adler調查後指出，有兩項基本因素造成上述不適應性：文化多元性(Multi culturelism)和地理擴散(Geographic dispersion)。但Adler同時指出，這兩項因素也使企業有機會獲得利益並形成企業長期增長的基礎：

　　(1)由於多元化人力資源的集聚，企業獲得了巨大的創造性和創新精神的源泉；

　　(2)吸納全球優秀人力資源；

　　(3)建立具有全球適應性的組織文化；

　　(4)實行戰略人力資源管理。Baumgater 提出國際化企業人力資源的三項技能：文化敏感性、技術技能和領導能力。

　　赫斯特(Hilter)著重論述了全球化經濟下新的生涯發展觀，認為在新的環境下，人力資源管理應需培訓新的技能和能力，如信息處理能力、學習能力、創造能力、團隊能力等。其他一些學者如Hunter，Beaumont & Sinclair，Cordero等更加關註全球化趨勢下，企業人力資源管理的戰略作用和實施戰略人力資源管理的方法。另一些學者如Boudreau，Loch，Bobey & Straud(1998)等人則對全球企業中人力資源知識管理、信息分享和激勵制度給予了深刻的論述。　

　　經濟全球化促進了企業的全球化視野和在全球範圍內的人力資源配置。越來越多的文獻強調面對經濟全球化和世界經濟一體化，企業必須培育全球人力資源的觀念。這種觀念要求企業全球性地思考(Geographic Thinking)、全球性地決策(Ceographic Decision)、全球性地整合(Geographic Integration)所有分佈在不同區域、具有不同思想意識和文化觀念的人力資源，通過全球一體化的開發利用，奠定全球經營的人力資源基礎 。Cordero認為全球人力資源的配置效率取決於全球企業的組織制度和知識機制，因此，全球人力資源管理戰略的實施要求企業具有組織柔性和文化柔性，全球經濟效應取決於人力資源的變化能夠在多大程度上滿足柔性系統的需要。　

　　在全球經濟中，競爭能力將越來越多地依賴於創新能力，而創新能力的源泉在更大程度上依賴於企業的人力資源能力。Stewart、Kamoche、Miller等人分別從“知識資本”、“智力資本”和“創新資本”的角度，論述了人力資源全球戰略、全球激勵和全球培訓的重要性。因此，全球企業在建立面向21世紀的人力資源管理戰略時，必須著力培養企業的全球觀念、協作與團隊精神、全球溝通、開發全球經理人員和全球知識工作者。