核心價值觀

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核心價值觀(core values)

　　核心價值觀就是指企業在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。核心價值觀是企業哲學的重要組成部分，它是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的一系列準則，如企業對市場、對客戶、對員工等的看法或態度，它是企業表明企業如何生存的主張。

　　企業的“核心價值觀”是“一個企業本質的和持久的一整套”原則。它既不能被混淆於特定企業文化或經營實務，也不可以向企業的財務收益和短期目標妥協。

　　價值觀深深根植於企業內部。它們是沒有時限地引領企業進行一切經營活動的指導性原則，在某種程度上，它的重要性甚至要超越企業的戰略目標。

　　企業的目標（幫助實現某個任務的特定目標）不是企業的價值觀、企業的使命和經營目的（企業生存的最基本原因），也不是企業的價值觀。所謂價值觀也不應該被混淆於企業的前景（關於設想中未來圖像的描繪）。所有這些詞在成功的企業中自有他們的位置。然而，價值觀是所有企業的目標的先驅，是一切企業目標為之奮鬥的基礎。

　　詹姆斯·C·科林斯和傑瑞·波拉斯在其廣受好評的《基業長青》一書中寫道：“能長久享受成功的公司一定擁有能夠不斷地適應世界變化的核心價值觀和經營實務。”

　　這一點是包括惠普、強生、寶潔、默剋制藥和索尼等公司成功的關鍵因素。科林斯和波拉斯提出了一個能夠解決圍繞著企業價值觀問題種種困擾的概念化框架。他們在這個商業模型中，將對價值觀的解釋分為兩部分，即核心意識形態和預想的未來。核心意識形態，也就是他們所說的“陰”，代表企業立足的根本和存在的原因。 “陰”是不可改變的，也可以與“陽”——企業未來預想，進行互補。企業對未來的預測指企業願望中對未來發展方向的設想及為實現這一設想而需進行的巨大轉變。

　　核心意識形態使企業縱然歷經時代的變遷也能夠保持其完整性。任何改變企業未來的嘗試都應該遵循企業的核心意識形態要求。核心意識形態包括兩部分內容：

　　1．核心價值觀，即一整套企業經營指導規律和原則；

　　2．核心目標，即企業存在的最基本原因。

　　核心價值觀是企業本質和永恆的原則。作為企業經營的一套永恆的指導原則，核心價值觀不需要獲得外部的認證；它們對企業內部的員工具有內在的重要價值。

　　真正的企業核心價值觀必需符合如下標準：

　　1、它必需是企業核心團隊或者是企業家本人發自內心的肺腑之言，是企業家在企業經營過程中身體力行並堅守的理念，如有些企業的核心價值觀中有“誠信”的字眼，但在實際經營過程中並沒有體現出誠信的行為，那麼它就不是這家企業的核心價值觀。從這個角度說，核心價值觀不能夠去追求時尚，世界五百強企業有的核心價值觀不一定就是你的核心價值觀，如創新、以人為本或追求卓越等，它可以是你價值體系的一部分，但並不一定是你的“核心”價值觀。

　　2、 核心價值觀必需是真正影響企業運作的精神準則，是經得起時間考驗的，因此它一旦確定下來就不會輕易改變。

　　3、 所謂核心，就是指最重要的關鍵理念，數量不會太多，通常是五到六條。

• 共同參與。
• 確保價值理念確實反映了公司的長遠目標。
• 價值理念應該激勵人心。
• 註重價值觀的關鍵驅動因素。
• 找出那些會引起企業價值觀朝理想方向轉變的行為和慣例。
• 在企業價值觀中採用能為管理運用的概念和術語。
• 確保使用簡單易懂的語言。
• 確保企業價值觀的各要素能明白無誤地轉換成行為。

　　一、做好核心價值觀的提煉，確保公司提煉出來的核心價值觀，是公司真正需要的、共同的核心價值觀

　　公司的核心價值觀要體現公司主要領導的經營哲學與理念，但是如果在對公司的核心價值觀的提煉過程中，只是體現公司主要領導的經營哲學與理念，是不妥當的。而這種現象，又是在企業核心價值觀的提煉過程中，經常會出現的現象。核心價值觀是指導公司所有員工共同行為的、永恆的準則。它應該體現公司員工共同的思想，而不是老闆或者高層管理人員的個人意志，這是其一。還有另外一種情況，就是企業核心價值觀的提煉，沒有從企業的現實情況出發，一味的模仿行業標桿(或者國內、外的著名企業)，互相抄襲核心價值觀，沒有從自己企業的特殊個性、所面對的特殊環境，真正挖掘自己企業經多年的發展所沉澱下來的良好價值觀。我就看到過某環保企業在參照國內著名的通訊設備供應商的基本法的基礎上，制定了自己公司的核心價值觀。該公司根本沒有考慮到自身企業的員工、產品、客戶的特點，只是一味的模仿，沒有任何個性，更不符合自身企業的特點。這樣的核心價值觀，根本不能有效的激勵員工的行為。“上下同欲者勝”，在進行核心價值觀的提煉時首先就要解決“同”這個問題。這裡的“同”是指公司的核心價值觀應體現公司全體員工理念的一致性和與公司特性的匹配性。

　　二、做好核心價值觀的傳播，讓核心價值觀所倡導的理念無所不在

　　在核心價值觀提煉好的基礎之上，就要對公司的核心價值觀進行大張旗鼓的進行宣傳。不要讓它躺在文件櫃裡面。要利用各種有形的文字宣傳、新員工的文化培訓、專門組織的主題交流活動、典型示範、各種儀式等各種途徑來進行宣講，讓員工感覺到公司的核心價值所倡導的理念耳熟能詳、無處不在。

　　三、通過制度建設來保障核心價值觀所倡導的理念能得到落實

　　制度是公司所有人遵守的共同的行為準則。制度規範的內容主要有兩類：一類是通過制度來進行懲罰，目的就是使得制度所表述的內容不發生，我們可以理解為懲罰型制度。另一類是通過制度來進行獎勵，目的就是促使制度所表述的行為多多發生，我們可以理解為獎勵類制度。我們可以將公司核心價值觀裡面所鼓勵的行為，通過制度建設來進行保障，一旦有這樣的行為出現，馬上通過制度進行獎勵，鼓勵這樣的行為。對於那些我們不希望出現的行為，我們就可以通過那些懲罰型制度，進行打擊，以減少這樣的行為的出現，來保障公司核心價值觀的權威性。通過這樣一“揚”一“抑”，來落實、發揚公司的核心價值觀。

　　四、通過公司的管理者、特別是公司的高層管理的親身示範，來宣導公司所倡導的核心價值觀

　　所謂“成也蕭何、敗也蕭何”，公司管理層、特別是高管層，對公司核心價值觀的倡導和示範，將直接決定公司所倡導的核心價值觀能否得到順利落實。公司管理層，特別是高層管理者是公司核心價值觀的主要決定者，但在現實中，往往也是公司核心價值觀不能有效落地的破壞者。他們經常會通過自身的隨意行為，干擾甚至破壞公司的核心價值觀，使得公司的核心價值觀變為“牆上核心價值觀”的現象——即把核心價值觀掛在牆上。這一現象在公司高層領導人發生更替的時候，尤其如此。在中國有太多的企業家在核心價值觀的建設上陷入了一個非常糟糕的誤區：他們只重視做錶面文章，但卻忽視了核心價值觀的倡導。所謂“已所不欲、勿施於人”，“上梁不正下梁歪”，公司的核心價值觀管理者、特別是高層管理者，都不能帶頭遵守，公司核心價值觀談何能得到有效落地呢?！核心價值觀不是掛在牆上的標語！它是倡導出來的，是公司管理者、特別是高層管理者親身垂範出來的！

　　企業核心價值觀在整個企業文化體系中居於核心的地位，是企業文化能否對企業經營發揮正面作用的關鍵，核心價值觀的確立與落實也是企業文化塑造的核心內容，關係到企業文化建設的成敗。

　　正如做一件事情之前我們要先對這件事情本身進行評估考量，在確立和落實企業核心價值觀之前，我們對企業核心價值觀本身要有充分的認識：

　　企業核心價值觀是否是企業真正的價值觀

　　筆者在一次高層管理人員培訓會上作過一次現場調查，我開始問了他們一個問題：你們想不想成為富豪，結果是異口同聲：想，我接著問，你們是不是真的想成為富豪，多數人楞了一下，仍有約一半人舉起了手，我接著再問，你們是不是已經有了清晰的讓自己成為富豪的具體思路，大伙沉默，只有兩三人舉手了。財富那麼吸引人，但真正去想獲得財富的人卻為數不多，真正去想並且有足夠的決心和勇氣的就更少了，這值得我們企業界朋友深思！

　　道理其實是一樣，我們在確立企業核心價值觀之前，應該反問自己一下，那是不是我真正的價值觀，我是不是已經有了去貫徹落實這個價值觀的思路和決心，比如我們的企業家確立以人為本的價值觀，那麼就要反思一下，你是不是出於內心的對員工的尊重，你準備通過哪些方式來落實這個價值觀。

　　企業核心價值觀是否符合企業大環境的需要

　　多數企業在這一點上已經有了共識，這裡的大環境是指企業面對的市場、顧客、員工、國家、社區等一切對企業可以產生影響的因素，企業在確立自己的核心價值觀之前，應該考慮到自己的價值觀能否滿足顧客、員工及社會的需要，與社會價值觀、道德觀念、政治觀念能否協調，與行業環境、區域環境及人文環境能否共生，企業價值觀不僅不能和企業環境產生衝突，而且還應該對企業各項環境產生積極的正面的影響。

　　有的企業家朋友會這樣講，企業要有自己的個性，要去改變環境嘛，我在這裡糾正一下，適者生存，正如生物相對於生態環境一樣，企業只有先適應環境，然後才能去影響環境，其實你只要適應了，生存下來本身就改變了環境，畢竟環境里多了‘你’這麼個元素嘛。

　　企業核心價值觀有沒有自己的特色

　　我們很多企業在這方面存在著較大的誤區，一位服裝行業的企業家朋友在一次會上興衝衝的對我說：“我在三個月前請了某某公司(國內著名的通訊設備供應商)的一為專家，參照他們的基本法制定了一整套公司的核心價值觀，並且建立了一套鼓勵創新與競爭的管理制度，公司的企業文化大功告成，我現在總算可以鬆口氣了”，我當即問他，你是為了什麼去確立核心價值觀，你的員工接受這些價值觀嗎，你的顧客會怎麼看，他沉思了一下向我表示，還沒來得及認真思考這些問題。

　　最終這家企業在我們的協助下否定了那一套搬來的價值觀，經過多次的調查探討，確立了適合其行業特點和企業特色的以‘親和、自然、和諧’為主體的核心價值觀體系，通過一系列的運作，很快得到了員工和顧客的認同。

　　任何企業都是獨一無二的，企業價值觀也一樣，為什麼企業文化屬於企業的核心競爭力，就是因為它‘偷不走、買不到、分不開、離不得’嘛，如果輕易的就能找來所謂的核心價值觀，那它還能算得上是企業的核心競爭力嗎?

　　‘本立而道生’，所以我們企業在確立自己的核心價值觀的時候，一定要以‘自我’為中心，充分考慮到企業環境因素，為企業確立有自己特色並能促進企業發展的核心價值觀，只有這樣的價值觀才更有利於企業文化的落實並對企業經營產生促進作用。

　　筆者曾經接觸過一個從事快速消費品生產與銷售公司的總經理。他告訴筆者：他在1998年和另外兩個股東創建了這個目前這個公司，當時公司只有幾十人，年銷售額也不過幾百萬。然而中國快速消費品的市場潛力及公司市場定位的正確性，使得他們初步取得了的一些成績：公司連續六年保持了50%以上的業績增長速度，至2002年底，全國市場的銷售額已經超過人民幣2個多億；全國6個銷售分公司，設立了近30家辦事處，銷售網點達到200多個，員工人數也升至 2500人。2002年10月，公司董事會重新制定了公司的五年發展規劃：至2008年底，實現在中國大陸設8大分公司、100多個辦事處、1000多個終端銷售網點；進軍國際市場，在俄羅斯、美國設立分公司；年銷售額達到人民幣10多個億；全國市場占有率達到第一的戰略目標。屆時公司員工總數預計將會達到6000多人。

　　不斷擴張的市場規模和全球化的競爭使得他感受到公司核心價值觀越來越重要，他告訴大家這樣一個故事，他說：在6年前公司只有幾十人的時候，他們在全國只設立了兩個辦事處——北方市場辦事處和南方市場辦事處。在他們“奮鬥”的日子里，他幾乎每天都會打電話給這兩個辦事處，和辦事處的經理及員工聊天，詢問他們工作和生活上的情況。他說很多辦事處的員工告訴他：每一天他們最有樂趣的事情就是和他通電話。無論條件多麼的艱苦，市場競爭多麼的激烈，在外地的員工們只要和他在一起多聊聊天，就信心百倍了。但是隨著公司市場的不斷擴張、規模的不斷擴大，辦事處也越來越多，他要處理的事情也越來越多，給辦事處的電話卻也越來越少了，現在有時候可能半年才給異地的辦事處打一次電話。然而，就在一個星期前發生的一件事情使他感觸頗深，他因為工作上的一件事給遠在沈陽的一個辦事處打了電話，接電話的是沈陽辦事處的一個會計，她接起電話的第一句話就是“李總，我們已經有一年沒有溝通了，我還以為你把我們都忘記了……”。這件事情對他觸動很大，他告訴我們：當初創業的時候，他靠著個人的魅力凝聚著一幫人在市場上拼搏。可是現在企業的規模在快速地擴張，員工人數已經達到兩千多人，他已經感受到自己個人的魅力已經不能影響全部的員工了。他經常問自己：“我靠什麼來凝聚他們來完成我們這個正義的國際化事業？”他說他現在已經找到了答案：那就是核心價值觀！

　　在感受到個人魅力的危機後，這位總經理希望筆者能幫助他們“做”出幾個核心價值觀出來。我們經過調研後發現一個十分有趣的現象：該公司實際上已經有了十分完整的核心價值觀文件體系。但是關鍵的問題是這些文件中所羅列的一條條標語並沒有被員工所認同，員工在日常工作行為中所表現出來行為的完全是另外一種價值觀的折射。就拿核心價值觀文件中所列出的“團隊精神”來說，我們發現該企業各個部門之間的壁壘非常嚴重，跨部門溝通十分困難；中層幹部之間勾心鬥角，很多部門記憶體在經理壓制員工，擔心被超越等現象，更為有趣的是在公司辦公大廳的牆上“團隊精神”被掛在最為醒目的位置……

　　上面的這個案例中的李總實際上是沒有理解什麼是他公司真正的核心價值觀，它表明瞭正確理解核心價值觀的重要性，筆者認為一個真正的企業核心價值觀必需符合如下標準：

　　發自你內心的肺腑並竭力倡導

　　如前所述，核心價值觀不是掛在牆上，鎖的文件櫃中那些口號，它必須是你公司高層真正想要倡導的，同時體現在你的行為上。人們經常發現一些中國企業的核心價值觀中有“尊重人”的字眼，但是內部的管理制度與管理行為並沒有體現出任何“尊重人”的行為，那麼“尊重人”就不是他們的核心價值觀，因為它沒有被公司員工真正地接受、認同。

　　核心價值是深藏在員工心中指導員工行為的一個準則，所以核心價值觀必須是被你公司全體員工所接受並認同。本節案例中的“團隊精神”不是（至少還沒有形成）該公司的核心價值觀，他們的員工並沒有理解、接受這個充其量不過是停留在口號上的倡議。核心價值觀必須是被員工接受認同的並不是反對企業提出新的、適應企業戰略發展的新的價值觀的口號。相反核心價值觀雖然保持一定的穩定性，但是其客觀依據環境發生變化後，也要做相應的調整。但是不管是你們要新倡導的，還是企業原來就有的，是否被員工認同是判斷你公司核心價值觀的重要必要標準之一！

　　基於傳統積澱並與使命相一致

　　核心價值觀不是去追求時尚，簡單跟風、模仿，別的企業的核心價值觀不一定就是你的核心價值觀。核心價值觀一方面要來自於你公司傳統的沉澱，一個企業從其誕生的第一天起就開始了其核心價值觀形成與發展的歷程，所以說核心價值觀是你公司在產生、發展過程中自然形成並散落於你公司的各個角落。在核心價值觀提煉過程中要善於廣泛征求公司員工、歷史“英雄人物”並結合關鍵事件仔細推敲；另一方面，核心價值觀提煉和必須考慮公司的使命，要能使得你的價值觀能夠支持你公司最為根本的存在目的。

　　正確地確認價值觀在平衡記分卡構建中的指導意義在於：一方面目標與指標的設定不能與你公司所倡導的價值觀違背，而應保持一致；同時價值觀則引導著你公司員工如何去設定實現平衡記分卡目標的行動計劃，使自己的行為與核心價值觀保持高度的一致。

• 迪斯尼——健康而富有創造力；
• 吉百利——競爭力、質量，明確的目標，朴實，開放，責任感；
• 美林——客戶為本，尊重個人，團隊精神，負責的公民感，正直誠實；
• 惠普——尊重個人；
• 默剋制藥——企業的社會責任感，企業各方面絕不含糊的質量要求，科技為本的革新，誠實正直，盈利——從為人類造福的工作中盈利；
• 索尼——提高日本的國民文化和地位，成為行業先鋒而非跟隨著，向不可能挑戰，新生和鼓勵個人能力和創造力；
• 宜家——創新，人性化，朴實，追求大多數客戶利益和意志力；
• 路透社——準確，獨立，可靠和開放，及時，創新和以客戶為本；
• 美國軍隊——忠誠，負責，尊嚴，無私服務，榮譽感，正直誠實，個人精神。
• Merck公司——誠實與正直，共同的社會責任，基於科學的創新，而不是模仿，公司各項工作的絕對優勢，利潤但是利潤應來自有益於人類的工作
• 摩托羅拉——高尚的操守和對人不變的尊重；全面的顧客滿意。
• 柯達——尊重個人、正直不阿、相互信任、信譽至上、精益求精、力求上進、論績嘉獎。
• 杜邦公司——安全、健康和環保、商業道德、尊重他人和人人平等。
• 寶潔——領導才能(leadership)、主人翁精神(ownership)、誠實正直(integrity)、積極求勝 (passionforwinning)、信任(trust)。
• 戴爾——戴爾通過重視事實與數據，建立對自我負責的信念來凝聚所有戴爾人。
• 豐田——上下一致，至誠服務；開發創造，產業報國；追求質朴，超越時代；魚情友愛，親如一家。
• 聯合利華——以最高企業行為標準對待員工、消費者、社會和我們所生活的世界。