供應商

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供應商(supplier)

　　《零售商供應商公平交易管理辦法》規定：供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業及其分支機構、個體工商戶，包括製造商、經銷商和其他中介商。或稱為“廠商”，即供應商品的個人或法人。供應商可以是農民、生產基地、製造商、代理商、批發商（限一級）、進口商等，應避免太多中間環節的供應商。例如：二級批發商、經銷商、皮包公司（倒爺）、或親友所開的公司。

　　應該確定符合公司戰略的供應商特征，對所有供應商進行評估，可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。

　　一般來講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商；

　　戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商；

　　大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。

　　供應商分類是指在供應市場上，採購企業依據採購物品的金額、採購商品的重要性以及供應商對採購方的重視程度和信賴的因素，將供應商劃分成若幹個群體。供應商分類是供應商管理的先行環節，只有在供應商細分的基礎上，企業才有可能根據細分供應商的不同情況實行不同的供應商關係策略。企業可以按照以下幾種方法進行供應商分類。

　　1．按供應商的重要性分類

　　依據供應商對本單位的重要性和本單位對供應商的重要性進行分析，供應商可以分成四類(見圖1)。

　　圖1　　按供應商的重要性分類

　　(1)伙伴型供應商

　　如果本公司認為供應商有很強的產品開發能力，採購業務對本公司很重要，而且供應掣商也認為本公司的採購業務對於他們來說非常重要，那卿麽這樣的供應商就是“伙伴型供應商”。

　　(2)優先型供應商

　　如果供應商認為本公司的採購基業務對於他們來說非常重要，但該項業務對於本公司卻駕並不是十分重要，這樣的供應商無疑有利於本單位，是摹本單位的“優先型供應商”。

　　(3)重點型供應商

　　如果供應商認為本公司的採購業務對於他們來說無關緊要，但該採購業務對於本公司卻是十分重要的，這樣的供應商就是需要註意改進的“重點型供應商”。

　　(4)商業型供應商

　　對於那些對於供應商和本公司來說均不是很重要的採購業務，相應的供應商可以很方便地選擇和更換，那麼這些採購業務相對應的供應商就是普通的“商業型供應商”。

　　2．按80／20規則分類

　　供應商80／20規則分類法的基礎是物品採購的80／20規則，其基本思想是針對不同的採購物品應採取不同的策略，同時採購工作精力也應各有側重，相應地對於不同物品的供應商也應採取不同的策略。

　　通常數量80％的採購物品(普通採購品)占採購物品20％的價值，而其餘數量20％的物品(重點採購品)，則占有採購物品80％的價值。相應地，可以將供應商進行依據80／20規則分類，劃分為重點供應商和普通供應商，即占80％價值的20％的供應商為重點供應商，而其餘只占20％採購金額的80％的供應商為普通供應商，對於重點供應商應投入80％的時間和精力進行管理與改進。這些供應商提供的物品為企業的戰略物品或需集中採購的物品，如汽車廠需要採購的發動機和變速器，電視機廠需要採購的彩色顯像管等。而對於普通供應商則只需要投入20％的時間和精力跟進其交貨。因為這類供應商所提供的物品的運作對企業的成本質量和生產的影響較小，例如辦公用品、維修備檢、標準件等。

　　在按80／20規則進行供應商分類時，應註意幾個問題：80／20規則分類的供應商並不是一成不變的，是有一定的時間限度的，隨著生產結構和產品線調整，需要重新進行分類；對重點供應商和普通供應商應採取不同的策略。

　　3．按供應商的規模和經營品種分類

　　按供應商的規模和經營品種分類，常以供應商的規模作為縱坐標，經營品種數量作為橫坐標進行矩陣分析(見圖2)。

　　圖2　　按供應商的規模和經營品種分類

　　在這種分類法中，“專家級”供應商是指那些生產規模大、經驗豐富、技術成熟，但經營品種相對少的供應商，這類供應商的目標是通過競爭來占領大市場。“行業領袖”供應商是指那些生產規模大、經營品種也多的供應商，這類供應商財務狀況比較好，其目標為立足本地市場，並且積極拓展國際市場。“量小品種多”的供應商雖然生產規模小，但其經營品種多，這類供應商財務狀況不是很好，但其潛力可培養。“低產小規模”的供應商是指那些經營規模小、經營品種也少的供應商。這類供應商生產經營比較靈活，但是增長潛力有限，其目標僅是定位於本地市場。

　　4．按企業與供應商之間的關係分類

　　按企業與供應商之間的關係大致可以分為五類：短期目標型、長期目標型、滲透型、聯盟型、縱向集成型。

　　(1)短期目標型

　　這種類型的供應商主要特征是雙方之間的關係是交易關係，即一般的買賣關係。雙方的交易僅停留在短期的交易合同上，各自關註的是如何談判，如何提高自己的談判技巧不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應商根據交易的要求提供標準化的產品或服務，以保證每一筆交易的信譽。當交易完成後，雙方關係也中止了。對於雙方而言，只與業務人員和採購人員有關係，其他部門人員一般不參與雙方之間的業務活動。

　　(2)長期目標型

　　與供應商保持長期的關係是十分重要的，雙方有可能為了共同利益對改進各自的工作感興趣，併在此基礎之上建立起超越買賣關係的合作。長期目標型的特征是從長遠利益出發，相互配合，不斷改進產品質量與服務水平，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。合作的範圍遍及各公司內部的多個部門。例如，由於是長期合作，也可對供應商提出新的技術要求，而如果供應商目前沒有這種能力，採購上可以對供應商提供技術資金等方面的支持。同時，供應商的技術創新和發展也會促進企業產品改進，有利於企業長遠利益。

　　(3)滲透型

　　這種關係形式是在長期目標型基礎上發展起來的。其指導思想是把對方公司看成自己公司的延伸，為了能夠參與對方的業務活動，有時會在產權關係上採取適當的措施，如相互投資、參股等，以保證雙方利益的一致性。同時，在組織上也採取相應的措施，保證雙方派員參與對方的有關業務活動。這樣做的優點是可以更好地瞭解對方的情況，供應商可以瞭解自己的產品在對方是如何起作用的，容易發現改進方向，而採購方也可以知道供應商是如何製造的，對此可以提出相應的改進要求。

　　(4)聯盟型

　　聯盟型是從供應鏈角度提出的，其特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關係，雙方維持關係的難度提高了，要求也更高。另外，由於成員增加，往往需要一個處於供應鏈核心地位的企業出面協調成員之間的關係，它常常被稱為“盟主企業”。

　　(5)縱向集成型

　　這種形式被認為是最複雜的關係類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業一樣，但各成員是完全獨立的企業，決策權仍屬於自己。在這種關係中，要求每個企業充分瞭解供應鏈的目標、要求，以及在充分掌握信息的條件下，自覺做出有利於供應鏈整體利益的決策。

　　採購商選擇供應商建立戰略伙伴關係、控制雙方關係風險和制定動態的供應商評價體系是中國採購商普遍關心的幾個問題。隨著採購額占銷售收入比例的不斷增長，採購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。

　　選擇供應商的標準有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。

　　選擇供應商的短期標準主要有：商品質量合適、價格水平低、交貨及時和整體服務水平好。

　　合適的商品質量

　　採購商品的質量合乎採購單位的要求是採購單位進行商品採購時首先要考慮的條件。對於質量差、價格偏低的商品，雖然採購成本低，但會導致企業的總成本增加。因為質量不合格的產品在企業投入使用的過程中，往往會影響生產的連續性和產成品的質量，這些最終都會反映到總成本中去。

　　相反，質量過高並不意味著採購物品適合企業生產所用，如果質量過高，遠遠超過生產要求的質量，對於企業而言也是一種浪費。因此，採購中對於質量的要求是符合企業生產所需，要求過高或過低都是錯誤的。

　　較低的成本

　　成本不僅僅包括採購價格，而且包括原料或零部件使用過程中所發生的一切支出。採購價格低是選擇供應商的一個重要條件。但是價格最低的供應商不一定就是最合適的，因為如果在產品質量、交貨時間上達不到要求，或者由於地理位置過遠而使運輸費用增加，都會使總成本增加，因此總成本最低才是選擇供應商時考慮的重要因素。

　　及時交貨

　　供應商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業生產的連續性，因此交貨時間也是選擇供應商時要考慮的因素之一。

　　企業在考慮交貨時間時需要註意兩個方面的問題：一是要降低生產所用的原材料或零部件的庫存數量，進而降低庫存占壓資金，以及與庫存相關的其他各項費用：

　　二是要降低斷料停工的風險，保證生產的連續性 結合這兩個方面內容，對交貨及時陛的要求應該是這樣：用戶什麼時候需要，就什麼時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。

　　整體服務水平好

　　供應商的整體服務水平是指供應商內部各作業環節能夠配合購買者的能力與態度。評價供應商整體服務水平的主要指標有以下幾個方面培務。如果採購者對如何使用所採購的物品不甚瞭解，供應商就有責任向採購者培訓所賣產品的使用知識。

　　供應商對產品賣前和賣後的培訓工作況，也會大大影響採購方對供應商的選擇。

　　安裝服務：通過安裝服務，採購商可以縮短設備的投產時間或投入運行所需要的時間。維修服務。免費維修是對買方利益的保護，同時也對供應商提供的產品提出了更高的質量要求。這樣，供應商就會想方設法提高產品質量，避免或減少免費維修情況的出現；

　　技術支持服務：如果供應商向採購者提供相應的技術支持，就可以在替採購者解決難題的同時銷售自己的產品。比如，信息時代的產品更新換代非常快，供應商提供免費或者有償的升級服務等技術支持對採購者有很大的吸引力，也是供應商競爭力的體現。

　　選擇供應商的長期標準主要在於評估供應商是否能保證長期而穩定的供應，其生產能力是否能配合公司的成長而相對擴展，其產品未來的發展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作的意願等。選擇供應商的長期標準主要考慮下列4個方面：

　　供應商內部組織是否完善

　　供應商內部組織與管理關係到日後供應商供貨效率和服務質量。如果供應商組織機構設置混亂，採購的效率與質量就會因此下降，甚至會由於供應商部門之間的互相扯皮而導致供應活動不能及時地、高質量地完成。

　　供應商質量管理體系是否健全

　　採購商在評價供應商是否符合要求時，其中重要的一個環節是看供應商是否採用相應的質量體系，質量與管理比如說是否通過IS09000質量體系認證，內部的工作人員是否按照該質量體系不折不扣地完成各項工作，其質量水平是否達到國際公認的IS09000所規定的要求。

　　供應商內部機器設備是否先進以及保養情況如何

　　從供應商機器設備的新舊程度和保養情況就可以看出管理者對生產機器、產品質量的重視程度，以及內部管理的好壞。如果車間機器設備陳舊，機器上麵灰塵油污很多，很難想象該企業能生產出合格的產品。

　　供應商的財務狀況是否穩定

　　供應商的財務狀況直接影響到其交貨和履約的績效，如果供應商的財務出現問題，周轉不靈，就會影響供貨進而影響企業生產，甚至出現停工的嚴重危機。

　　不同的企業在選擇供應商時，所採用的步驟會有差別，但基本的步驟應包含下列幾個方面。

　　建立評價小組

　　企業必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員來自採購、生產、財務、技術、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。評價小組必須同時得到製造商企業和供應商企業最高領導層的支持。

　　確定全部的供應商名單

　　通過供應商信息資料庫，以及採購人員 銷售人員或行業雜誌、網站等媒介渠道瞭解市場上能提供所需物品的供應商。

　　列出評估指標並確定權重

　　上述已對選擇供應商的標準進行詳細論述，在短期標準與長期標準中，每個評估指標的重要性對不同的企業是不一樣的。因此，對於不同的企業，在進行評估指標權重設計時也應不同。評價供應商評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等各個方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行

　　供應商的評價

　　對供應商的評價共包含兩個程式：一是對供應商作出初步篩選；二是對供應商實地考察。

　　在對供應商進行初步篩選時，首要的任務是：要使用統一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。

　　這些信息應包括 供應商的註冊地、註冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性及其綜合競爭能力。

　　在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商後，就能得出一個供應商考察名錄。接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助於公司內部的溝通和協調。

　　確定供應商

　　在綜合考慮多方面的重要因素之後，就可以給每個供應商打出綜合評分，選擇出合格的供應商。

　　在報價相同及交貨承諾相同的情況下，應首先選擇那些企業形象好並有實力的供應商。如果這家供應商曾經給某些品牌企業提供過產品供應，並得到這些品牌企業的認可，則無疑應成為選擇時的最好參考。否則，就不應選擇該家供應商，比如，1992年大量南斯拉夫廉價轎車涌入美國，很多人在第一次聽到Yugo轎車的時候就購買了它，而現在那些購買Yugo轎車的人已經得不到任何服務了。對於這些購買轎車的人來說，如果當初能夠選擇一家已經有一定知名度並有實力的供應商，就能避免這樣的損失。

　　應避免選擇獨家供應商許多企業對某些重要材料過於依賴同一家供應商，這種情況導致供應商常常能左右採購價格，對採購方施加極大的壓力。這時採購方已落入供應商壟斷供貨的控制之中，企業只有惟一的一家供應商，此時，採購方處在進退兩難境地，因為更換供應商的轉換成本太高。對於採購商而言，要儘可能避免出現這種情況的發生。這就要求採購商在採購同種商品時，儘可能多選擇幾家供應商，最好選擇2~3家供應商。

　　隨意性較強目前，我國許多企業的管理制度不完善，缺乏科學的選擇供應商的方法，致使在大多數項目選擇供應商時，更多的是參考供應商本身提供的各類書面文字材料和自我介紹，以及在市場上的口碑，或憑個人主觀臆想，選擇供應商參與競標，因而在選擇供應商時，人為因素比較大。另外，在選擇供應商的標準方面， 目前企業的選擇標準多集中在供應商的產品質量、價格、柔性、交貨準時陛、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系，不能對供應商作出全面、具體、客觀的評價。