供應鏈

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供應鏈（Supply chain）

　　供應鏈是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接 (linkage) 組成的網路結構。也即是由物料獲取、物料加工、並將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網路。

　　形象一點，我們可以把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根；獨家代理商則是主桿；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主桿、枝與桿的一個個結點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。

　　供應鏈上各企業之間的關係與生物學中的食物鏈類似。

　　在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個簡單的食物鏈中（為便於論述，假設在這一自然環境中只生存這四種生物），如果我們把兔子全部殺掉，那麼草就會瘋長起來，狼也會因兔子的滅絕而餓死，連最厲害的獅子也會因狼的死亡而慢慢餓死。可見，食物鏈中的每一種生物之間是相互依存的，破壞食物鏈中的任何一種生物，勢必導致這條食物鏈失去平衡，最終破壞人類賴以生存的生態環境。

　　同樣道理，在供應鏈 “企業A—企業B一企業C”中，企業A是企業B的原材料供應商，企業C是企業B的產品銷售商。如果企業B忽視了供應鏈中各要素的相互依存關係，而過分註重自身的內部發展，生產產品的能力不斷提高，但如果企業A不能及時向他提供生產原材料，或者企業C的銷售能力跟不上企業B產品生產能力的發展，那麼我們可以得出這樣的結論：企業B生產力的發展不適應這條供應鏈的整體效率。

　　註：“價值鏈”，它與供應鏈是同一個觀念。還有提到的所謂全球運籌管理，實際上也跟供應鏈是相通的，所講的範疇都是一樣。

　　從供應鏈的結構模型可以看出，供應鏈是一個網鏈結構，節點企業和節點企業之間是一種需求與供應關係。供應鏈主要具有以下特征：

　　（一）複雜性

　　因為供應鏈節點企業組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業構成，所以供應鏈結構模式比一般單個企業的結構模式更為複雜。

　　（二）動態性

　　供應鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要，其中節點企業需要動態地更新，這就使得供應鏈具有明顯的動態性。

　　（三）響應性

　　供應鏈的形成、存在、重構，都是基於一定的市場需求而發生的，並且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品／服務流、資金流運作的驅動源。

　　（四）交叉性

　　節點企業可以是這個供應鏈的節點企業，同時又是另一個供應鏈的節點企業，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度。

　　1、內部供應鏈

　　內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的採購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網路。

　　2、外部供應鏈

　　外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網路。

　　內部供應鏈和外部供應鏈的關係：二者共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對於製造廠商，其採購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。它們的區別隻在於外部供應鏈範圍大，涉及企業眾多，企業間的協調更困難。

　　3、根據供應鏈存在的穩定性劃分

　　可以將供應鏈分為穩定的和動態的供應鏈。基於相對穩定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強，而基於相對頻繁變化、複雜的需求而組成的供應鏈動態性較高。在實際管理運作中，需要根據不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。

　　4、根據容量和需求不同

　　根據供應鏈容量與用戶需求的關係可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。一個供應鏈具有一定的、相對穩定的設備容量和生產能力（所有節點企業能力的綜合，包括供應商、製造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處於不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處於平衡狀態，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀態下運作，供應鏈則處於傾斜狀態。平衡的供應鏈可以實現各主要職能（採購/低採購成本、生產/規模效益、分銷/低運輸成本、市場/產品多樣化和財務/資金運轉快）之間的均衡。

　　 5、根據功能性不同

　　根據供應鏈的功能模式（物理功能、市場中介功能和客戶需求功能）可以把供應鏈劃分為兩種：有效性供應鏈（Efficient Supply Chain）和反應性供應鏈（Responsive Supply Chain）。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等；創新性供應鏈主要體現供應鏈的客戶需求功能，即根據最終消費者的喜好或時尚的引導，進而調整產品內容與形式來滿足市場需求。

　　註：以上後三種分類根據億博物流咨詢公司2009年劃分標準。

　　根據不同的劃分標準，可以將供應鏈分為以下幾種類型。

　　（一）平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈

　　根據供應鏈容量與用戶需求的關係，可以將供應鏈劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。一個供應鏈具有一定的、相對穩定的設備容量和生產能力（所有節點企業能力的綜合，包括供應商、製造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處於不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處於平衡狀態；而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀態下運作，供應鏈則處於傾斜狀態。

　　（二）效率性供應鏈和響應性供應鏈

　　效率性供應鏈主要體現供應鏈的物料轉換功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；響應性供應鏈主要體供應鏈對市場需求的響應功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。

　　（三）穩定的供應鏈和動態的供應鏈

　　根據供應鏈存在的穩定性劃分，可以將供應鏈分為穩定的供應鏈和動態的供應鏈。基於相對穩定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強，而基於相對頻繁變化、複雜的需求而組成的供應鏈動態性較高。

　　一般來說，構成供應鏈的基本要素包括：

　　1、供應商

　　供應商指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。

　　2、廠家

　　廠家即產品製造業。產品生產的最重要環節，負責產品生產、開發和售後服務等。

　　3、分銷企業

　　分銷企業為實現將產品送到經營地理範圍每一角落而設的產品流通代理企業。

　　4、零售企業

　　零售企業將產品銷售給消費者的企業。

　　5、物流企業

　　物流企業即上述企業之外專門提供物流服務的企業。其中批發、零售、物流業也可以統稱為流通業。

　　供應鏈一般包括物流、商流、信息流、資金流四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

　　1、物流

　　這個流程主要是物資（商品）的流通過程，這是一個發送貨物的程式。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由於長期以來企業理論都是圍繞產品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內以低成本將貨物送出去。

　　2、商流

　　這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業流通形式趨於多元化：既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯網等新興媒體進行購物的電子商務形式。

　　3、信息流

　　這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認為，國家的物流落後同它們把資金過分投入物質流程而延誤對信息的把握不無關係。

　　4、資金流

　　這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。

　　供應鏈是一個包含原料供貨商、供應商、製造商、倉儲商、運輸商、分銷商、零售商以及終端客戶等多個主體的系統。供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是將顧客所需的正確的產品，能夠在正確的時間，按照正確的數量、質量和狀態送到正確的地點，並使這一過程所耗費的總成本最小。顯然，供應鏈管理是一種體現著整合與協調思想的管理模式。它要求組成供應鏈系統的成員企業協同運作，共同應對外部市場複雜多變的形勢。但一般供應鏈只是打通上下游企業，打不通二級以上的上下游，整個供應鏈打通是一個非常龐大的體系，需要多節點合作。

　　供應鏈管理模式下的信息整合方式　企業應該儘可能地選擇供應鏈伙伴作為信息化合作對象，實施供應鏈信息化。這是因為企業的根本目標在於追求自身利潤的最大化，而這一目標的實現，是通過很好地滿足下游企業的需求來實現的，在這一過程中，還必須依賴於上游企業的供應。

　　根據供應鏈的概念，它涵蓋著從原材料的供應商開始，經過工廠的開發、加工、生產至批 發、零售等過程，最後到達用戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的每一項業務活動。因此供應鏈的內容也涵蓋了生產理論、物流理論和營銷理論等三大理論。供應鏈的主要活動包括：

　　1、商品的開發和製造

• 商品的規劃、設計、商品化；
• 需求預測和生產計劃；
• 商品生產和質量管理。

　　2、商品的配送

• 確保銷售途徑，即銷售渠道的穩定性和有效性；
• 按時配送，以JIT思想進行配送管理和作業；
• 降低物流成本，實現供應鏈整體成本的最低。

　　3、商品的銷售和售後服務

• 銷售，以適當的營銷組合策略，實現最佳銷售；
• 品種齊全、及時的商品補充，並保持最低庫存量；
• 銷售數據和銷售額的管理，瞭解問題，確定活動方針。

　　1、二者的區別

　　縱向一體化一般指上游供應商與下游顧客之間擁有產權關係，而供應鏈上的企業集合一般不具備產權關係，它們一般是建立在共同的理念基礎上的默契關係或通常的契約關係。

　　2、供應鏈將取代縱向一體化

　　這裡涉及到企業的組織理論中企業的組織成本和交易成本的演變過程。傳統上，企業是以一種小規模、單一組織形態而存在的，企業之間會發生大量的交易，這就產生了巨大的交易成本。隨著社會生產力的發展，一些實力較強的企業就以產權投資的形式控制其上、下游企業，在其擴大規模的同時，達到了市場內部化，降低交易成本的目的。這就是縱向一體化產生和迅速發展的原因。

　　但隨著企業集團規模的迅速擴張，使得企業的組織成本變得越來越驚人。表現在：企業的效率也越來越低；企業越來越失去了自己的特色；企業適應市場變化的能力越來越低。到後來，市場需求向小批量、多品種、多規格方向發展，市場競爭也越來越激烈。另一方面，電子商務和物流無論是硬體方面還是軟體方面都有了根本的發展，這就使得企業原來的市場交易成本大幅度降低。這二方面的因素使得供應鏈取代縱向一體化將成為一種必然。

　　圖1是一個非常典型的完整供應鏈。它從供貨商向製造工廠供貨開始。每個工廠都可能負責不同的部分，即不同區域的工廠，生產的是不同型號的產品，或者生產產品裡面的某一個部分，最後彙集到製造總部。製造總部做完之後，轉給行銷總部，行銷總部會把產品送給分公司，分公司經過經銷商再賣給客戶。

　　圖1

　　我們一般會把供應鏈分為兩個部分，一個是製造，另一個是配銷。這兩個部分的管理手法不一樣，不能互換。另外一種分法，是把它分成“供應”和“需求”，這是在供應鏈管理裡面兩個非常重要的詞。最近一兩年，又提出一個新的名詞叫“需求鏈”，它跟“供應鏈”有明顯的區隔。不過，我覺得可以把“供應鏈” 看作一個比較廣泛的定義，包括“需求鏈”的部分，這就是我們講的供需平衡的問題。

　　供應鏈有很多種，比如紡織供應鏈、製造供應鏈、IC供應鏈、食品供應鏈、IT供應鏈等。但是在這麼多不同的供應鏈底下，不管你是哪一類的供應鏈，有一個問題你一定要去解決，我們叫“Bullwhip”，翻譯成“鞭子效應”，(見圖2)。一個鞭子你稍微一甩，尖的那個地方的波動就會比較大。市場是消費者的天下，當市場發生微小的變化時，你就可以看到，越往上游走，發生的變化越大，這是一個非常典型的鞭子效應。2000年，某國際知名網路廠商曾經發表過一篇文章，稱其因為這個效應一年就損失了20億美金。

　　至於上述現象產生的原因，簡單例子就可以說明。假如我是生產商，我需要100個產品，我可能給三家外包商各下100個訂單，看他們誰先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因為要保護自己，庫存壓力就可以轉嫁給供貨商。這樣，供貨商們總共拿到300個訂單，而實際需要的只有100個訂單。供貨商們拿到這300個訂單之後，也是用同樣的做法，又找他上一層的供貨商，各給他們300個訂單。越往上游走，訂單數目就越大。雖然實際上真正需要的只是100個訂單，到了第三層以上時，就變成10000個訂單，這是可怕的放大效應(見圖2)。

　　圖2

　　供應鏈的成功不是偶然的，它需要整個公司各部門以及外部供應商和服務商的共同關註和努力。物流涉及公司的每一方面，所以供應鏈管理在方法和範圍上必須是多維的。這就關乎到了流程、人和技術。不管你是批發商、零售商，還是製造商，你都需要處理好這三個重點。同樣，如果您的公司實施的是精益生產策略，那麼您也需要向敏捷、靈活和協同生產方面轉化，當然也要處理好這三個重點。

　　供應鏈可能很長、很複雜，延伸到不同國家。一個公司有各種各樣的顧客，他們有不同的定單和運輸要求。公司也有各種各樣的供應商，他們來自不同的國家和地區，而他們對於訂單完成期都需要不同的要求和計劃。所有這些工作都是為了達到一個目的——在客戶下訂單時，擁有足夠的產品以履行訂單。

　　除了企業外部的客戶和供應商管理，企業內部的供應鏈管理也很複雜，包括：國內外的倉庫選址；庫存預測，以及庫存在不同倉庫間的分配；定單處理、準備發貨；工廠和供應商間生產安排。

　　流程

　　流程指的是為某一特定目的，諸如滿足顧客需求，而採取的一項運作、一系列活動。客戶對供應商的期望越來越高；不論你的公司規模有多大，也不論你處於什麼行業，這都是既存的事實。並且，供應鏈管理對顧客滿意度也是至關重要的。

　　供應鏈流程是以滿足某一顧客需求為目的的一連串活動。它包括諸如物流、配送、採購、客服、銷售、製造和會計在內的所有內部職能以及公司外部的相關企業。同時供應鏈流程也是一個逆向的過程——從滿足客戶訂單，到通過供應商提供成品、配件和裝配來獲取每份定單所要的貨物。

　　流程有它的構造，這與一些公司所說的流程不同，他們所說的流程可能只是一系列重覆的、相對獨立的事務。流程都有其相應的標準，這些標準對於流程所要完成的工作都有其自身的理解。雖然流程有其相應的標準，同樣，它在應對現實業務中的突發事件和變化方面也有一定的彈性。

　　人

　　組織由人構成，人對供應鏈的成功非常重要。他們需要有實用的專業知識和技能，需要瞭解倉庫、庫存、運輸和採購的管理和運作方法。他們對每天的作業應該有戰術上的見解，而針對他們在供應鏈上的作用、如何適應供應鏈、以及如何促進供應鏈發展，他們應有戰略眼光。

　　個人成功對於組織文化也非常的重要，影響到公司內外怎麼樣看待自己、定義自己以及公司的運作方式。組織文化可以是流程的推動力、也可能是抑製劑。如果公司目光短淺，這就會對公司的響應能力產生消極的影響。

　　同樣地，如果組織的設置是層級式的，那麼就會給水平式的供應鏈流程製造障礙。組織模塊會使供應鏈流程產生中斷。每個模塊都有其內部目標，並共同來完成供應鏈流程。儘管供應鏈流程關註的是顧客、銷售規劃、物流和財務，在各個功能領域它們可能都會實現最優化，但是這可能只是流程的局部優化。

　　技術

　　供應鏈管理有時會被錯誤地定義為一種技術。流程要是過分強調軟、硬體，而不是目的的話，那它確實可以被定義為技術。

　　供應鏈管理軟體在銷售時，可能被宣稱為解決供應鏈問題的靈丹妙藥。這就導致了用戶對這些軟體的過度期望，而伴隨著軟體的安裝使用和實際上達到的結果，隨之而來的又是失望。

　　供應商管理實例

　　每家公司都離不開供應商管理，你要麼處理供應商關係，要麼你自己就是供應商。供應商管理是整個供應鏈中的關鍵部分，而且它必須同滿足顧客需求的目標相結合。

　　提高供應鏈可視性是實現供應鏈管理有效性的切實方法，而且它也是供應鏈入庫作業最需要的。在整個供應鏈中，入庫作業非常複雜，而且涉及重大的財務責任。眾多的採購定單，眾多供應商從多個工廠和倉庫中發出的不同貨物，這些貨物從本國或其他不同國家的港口或機場發出，這一複雜的過程在管理上無疑是一項重大的挑戰。再加上不同的文化、時區和商業習慣，要實現全球供應鏈系統的可視性確實不是一件容易的事情。

　　供應商管理作為入庫供應鏈管理的一部分，需要流程、人和技術。它需要一個流程，而不是一系列採購定單的處理。它需要有眼光、有技能的人才，需要他們對一系列複雜的因素進行管理、與合作伙伴建立協同關係、處理因銷售和其它事件帶來的採購需求變化。

　　人與人之間需要溝通。這就要靠技術來獲取採購定單、供應商以及運輸貨物的可視性；而利用意外事件管理來處理所有可能發生的突發事件也需要技術支持。

　　結論

　　供應鏈的成功離不開流程、人和技術。它給公司的目的做了定義，使所有的供應鏈參與者瞭解什麼才是真正需要的。這也給處理突發事件、適應變化提供了足夠的敏捷性。

　　評估參數對這三個基礎元素非常重要，對整個組織也非常有用。這三個基礎元素共同作用的結果將給公司帶來供應鏈管理上的協作統一，並以服務的改善和生產力的提高作為提高顧客滿意度和競爭優勢的推動力。

　　“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標，顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資，這是沃爾瑪數十年如一日堅持的經營理念。為此，沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾絕非一句漂亮的口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合信息，組織採購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。

　　沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商對生產的計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。

　　供應商是沃爾瑪唇齒相依的戰略伙伴。早在20世紀80年代，沃爾瑪採取了一項政策，要求從交易中排除製造商的銷售代理，直接向製造商訂貨，同時將採購價格降低2％～6％，大約相當於銷售代理的佣金數額，如果製造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪的做法造成和供應商關係緊張，一些供應商為此還在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的宣傳活動。直到20世紀80年代末期，技術革新提供了更多督促製造商降低成本、削減價格的手段，供應商開始全面改善與沃爾瑪的關係，通過網路和數據交換系統，沃爾瑪與供應商共用信息，從而建立伙伴關係。沃爾瑪與供應商努力建立關係的另一做法是給供應商在店內安排適當的空間作商品展示，有時還在店內安排製造商自行設計佈置自己商品的展示區，以在店內營造更具吸引力和更專業化的購物環境。

　　沃爾瑪把零售店商品的進貨和庫存管理職能轉移給供應方(生產廠家)，由生產廠家對沃爾瑪的流通庫存進行管理和控制。即採用生產廠家管理的庫存方式(Vendor Managed Inventory，簡稱為VMI)。沃爾瑪讓供應方與之共同管理營運沃爾瑪的流通中心。在流通中心保管的商品所有權屬於供應方。供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品的銷售和沃爾瑪的庫存方向。在此基礎上，決定什麼時間、把什麼類型商品、以什麼方式、向什麼店鋪發貨。發貨的信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數量進行連續庫存補充，即採用連續補充庫存方式(Continuous Replenishment Program，簡稱為CRP)。由於採用VMI和CRP，供應方不僅能減少本企業的庫存，還能減少沃爾瑪的庫存，實現整個供應鏈的庫存水平最小化。另外，對沃爾瑪來說，省去了商品進貨的業務，節約了成本，同時能集中精力於銷售活動。並且，事先能得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃，能夠以較低的價格進貨。這些為沃爾瑪進行價格競爭提供了條件。

　　另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參与到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。

　　沃爾瑪還有一個非常好的系統，可以使得供應商們直接進入到沃爾瑪的系統，叫做零售鏈接。任何一個供應商都可以進入這個系統當中來瞭解他們的產品賣得怎麼樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且可以在24小時之內就看到更新數據。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店當中，及時瞭解到有關情況。

　　沃爾瑪的前任總裁大衛·格拉斯曾說過；“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中心。”沃爾瑪第一間配送中心於1970年建立，占地6000平方米，負責供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40％。在整個物流中，配送中心起中樞作用，將供應商向其提供的產品運往各商場。從工廠到上架，實行“無縫鏈接”，平滑過渡。供應商只需將產品提供給配送中心，無須自己向各商場分發。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網路當中的一部分，可以大大降低成本。

　　 隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。現在沃爾瑪的配送中心，分別服務於美國18個州約2500間商場，配送中心約占地10萬平方米。整個公司銷售商品的85％由這些配送中心供應，而其競爭對手只有50％～65％的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100％的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為複雜的資料輸入採購系統、自動補貨系統等。

　　供應鏈的協調運行是建立在各個環節主體間高質量的信息傳遞與共用的基礎上。沃爾瑪投資4億美元發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網。沃爾瑪在全球的門店通過全球網路可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪的門店，不會發生缺貨情況。20世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統(EDI)與供應商建立了自動訂貨系統，該系統又稱為無紙貿易系統，通過網路系統，向供應商提供商業文件、發出採購指令，獲取數據和裝運清單等，同時也讓供應商及時準確把握其產品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替採購指令，真正實現了自動訂貨。該系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑藉先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。

　　【案例簡析】

　　VMI(Vendor Managed Inventory)是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，並不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。

　　本案例中，沃爾瑪供應鏈管理的成功之處主要體現在5個方面：①堅持“讓顧客滿意”的目標，消費者需求始終是沃爾瑪供應鏈上最重要的環節；②與供應商建立戰略合作伙伴關係；③建立靈活高效的物流配送系統，以達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的目的；④通過高質量的信息傳遞與共用來實現供應鏈的協調運行；⑤減少供應鏈中的交易環節中製造商的銷售代理，直接向製造商訂貨。

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