縱向一體化戰略

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縱向一體化戰略（Vertical integration strategy）

　　經濟學上，沿產業鏈占據若幹環節的業務佈局叫做縱向一體化。縱向一體化是一個戰略性的計劃，它是組織核心能力在企業內部擴張的一種形式，與它相同的還有橫向一體化戰略和加強型戰略。

　　縱向一體化又叫垂直一體化，指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，是將公司的經營活動向後擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系。包括後向一體化戰略和前向一體化戰略，也就是將經營領域向深度發展的戰略。

　　前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業自己軋制各種型材，並將型材製成各種不同的最終產品既屬於前向一體化。

　　後向一體化則是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。

　　縱向一體化的目的：是為加強核心企業對原材料供應、產品製造、分銷和銷售全過程的控制，使企業能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業務活動階段的利潤。

　　縱向一體化是企業經常選擇的戰略體系，但是任何戰略都不可避免存在風險和不足，縱向一體化的初衷，是希望建立起強大的規模生產能力來獲得更高的回報，並通過面向銷售終端的方略獲得來自於市場各種信息的直接反饋，從而促進不斷改進產品和降低成本，來取得競爭優勢的一種方法。

　　但並不是所有的領域都適合縱向一體化，戴維·懷特和斯達奇在1993年出版的《斯隆管理評論》中說道：“什麼東西不能進行縱向一體化，什麼時候不能進行垂直一體化”。這已經表達，縱向一體化必須依據企業的實際和競爭環境來確定其是否適合在此時、在此行業開展這種戰略。我們可以看到伊利奶業並沒有在全國建立起專賣店體系，這本身就說明，這種基於一家產品的奶製品不適宜建立專賣店體系，反而更加適合於在超市中銷售，那麼它的前向一體化（銷售渠道與終端），並不能夠直接鋪設到全國各個地域，這證實了戴維.懷特和斯達奇的觀點。

　　縱向一體化是一種典型的價值鏈體系，在這種體系下產生出了完整的價值傳遞過程，作為企業的戰略制定者可以不斷向縱深滲透，伊利奶業已經向後進入到了奶源基地的建設，奧康和美特斯邦威已經向前進入到了專賣店建設。

　　縱向一體化的優勢在於：

　　1、帶來經濟性。採取這種戰略後，企業將外部市場活動內部化有如下經濟性，內部控制和協調的經濟性；信息的經濟性；（信息的獲得很關鍵）節約交易成本的經濟性；穩定關係的經濟性。

　　2、有助於開拓技術。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經營相關技術的機會。這種技術信息的對基礎經營技術的開拓與發展非常重要。如許多領域內的零部件製造企業發展前向一體化體系。就可以瞭解零部件是如何進行裝配的技術信息。

　　3、確保供給和需求。縱向一體化能夠確保企業在產品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業隨意中止交易的不確定性。當然，在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌 。

　　4、削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業在與它的供應商或顧客做生意時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且他的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本：為了得到某種東西所必需放棄的東西），那麼，即使以他不會帶來其他的益處，企業也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低採購成本（後向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。

　　5、提高差異化能力。縱向一體化可以通過在管理層控制的範圍內提供一系列額外價值，來改進本企業區別於其他企業的差異化能力。（核心能力的保持）例如雲南玉溪煙廠為了保證生產出高質量的香煙，對周圍各縣的煙農進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業在銷售自己技術複雜的產品時（一汽），也需要擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售後服務。

　　6、提高進入壁壘。企業實行一體化戰略，特別是縱向一體化戰略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業的經營領域。企業通過實施一體化戰略，不僅保護了自己原有的經營範圍，而且擴大了經營業務，同時還限制了所在行業的競爭程度，使企業的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。例如IBM公司即是採用縱向一體化的典型。該公司生產微機的微處理器和記憶晶片，設計和組裝微機，生產微機所需要的軟體，並直接銷售最終產品給用戶。IBM採用縱向一體化的理由是，該公司生產的許多微機零部件和軟體都有專利，只有在公司內部生產，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。

　　7、進入高回報產業。企業現在利用的供應商或經銷商有較高的利潤，這意味著他們經營的領域屬於十分值得進入的產業。在這種情況下，企業通過縱向一體化，可以提高其總資產回報率，並可以制定更有競爭力的價格。

　　8、防止被排斥。 如果競爭者們是縱向一體化企業，一體化就具有防禦的意義。因為競爭者的廣泛一體化能夠占有許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，為了防禦的目的，企業應該實施縱向一體化戰略，否則面臨著被排斥的處境。

　　縱向一體化戰略的局限性在於：

　　1、帶來風險。縱向一體化會提高企業在行業中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業風險（行業低迷時該怎麼辦），有時甚至還會使企業不可能將其資源調往更有價值的地方。由於在所投資的設施耗盡以前放棄這些投資成本很大，所以，縱向一體化的企業對新技術的採用常比非一體化企業要慢一些。

　　2、代價昂貴。縱向一體化迫使企業依賴自己的場內活動而不是外部的供應源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部尋源還昂貴。產生這種情況的原因有很多。例如，縱向一體化可能切斷來自供應商及客戶的技術流動。如果企業不實施一體化，供應商經常願意在研究，工程等方面積極支持企業。再如，縱向一體化意味著通過固定關係來進行購買和銷售，上游單位的經營激勵可能會因為實在內部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業內部某個單位購買產品時，企業不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價還價。因此，內部交易會減弱員工降低成本，改進技術的積極性。

　　3、不利於平衡。縱向一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產運作規模可能不大一樣，這就使得完全一體化很不容易達到。對於某項活動來說，如果它的內部能力不足以供應下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產了副產品，就必須進行處理。

　　4、需要不同的技能和管理能力。儘管存在一個縱向關係，但是在供應鏈的不同環節可能需要不同的成功關鍵因素，企業可能在結構，技術和管理上各有所不同。熟悉如何管理這樣一個具有不同特點的企業是縱向一體化的主要成本。例如，很多製造企業會發現，投入大量的時間和資本來開發專有機能和特許經營技能以便前向一體化進入零售貨批發領域，並不是總如他們想象的那樣能夠給他們的核心業務增值，而且擁有和運作批發，零售網路回答來很多棘手的問題。

　　5、延長了時間。後向一體化進入零配件的生產可能會降低企業的生產靈活性，延長對設計和模型進行變化的時間，延長企業將新產品推向市場的時間。如果一家企業必須經常改變產品的設計和模具以適應購買者的偏好，他們通常發現後向一體化，即進入零配件的生產領域是一件負擔很重，因為這樣做必須經常改模和重新改進設計，必須花費時間來實施和協調由此所到來的變化。從外部購買零配件通常比自己製造便宜一些，簡單一些，使企業能夠更加靈活，快捷地調節自己的產品以滿足購買者的需求偏好。世界上絕大部分汽車製造商雖然擁有自動化的技術和生產線，但他們還是認為，從質量和成本和設計靈活性的角度來講，從專業製造商那裡購買零配件而不是自己生產會獲得更多的利益。

　　雅戈爾採用縱向一體化戰略投巨資打造一條紡織、服裝和分銷零售網路的厚實商業鏈條，其驅動力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文試圖解析其背後的邏輯。

　　雅戈爾公司經過二十幾年的發展，已經成為中國最具實力的服裝企業。在全球”專註”、 “專業”趨勢越來越強、越來越被看好的情況下，雅戈爾卻在積極向服裝產業的上下游拓展：不但向商業、零售、連鎖方向發展，組建龐大的分銷網路；還向上游的紡織面料進軍，建立自己的紡織面料城。它採用縱向一體化戰略投巨資打造一條紡織、服裝和分銷零售網路的厚實商業鏈條，其驅動力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文試圖解析其背後的邏輯。

　　一、背景介紹

　　雅戈爾通過20多年的努力和摸索，逐步確立了以紡織服裝為主業、房地產和國際貿易為兩翼的經營格局，旗下擁有上市公司雅戈爾集團股份有限公司以及各類子公司近四十家。2003年中國500強企業名列第155位。2003年實現銷售101.2億元，比上年增長46.17%；實現利潤6.58億元，比上年增長 12.3% ；出口創匯5.21 億美元，比上年增長41% ；實現稅收3.48 億元，比上年增長23.51%。榮獲”中國名優產品售後服務十佳企業”稱號。2001、2002、2003年全國服裝行業銷售、利潤”雙百強”第一名。雅戈爾襯衫和西服榮列2003年度全國市場同類產品銷量第一名。2003年”雅戈爾國際服裝城”被中國服裝協會確認為中國最大的服裝先進位造業基地。

　　我們要討論的不是其多元化戰略，也不是探討其高速成長的原因，而是其紡織、服裝和分銷零售網路縱向一體化戰略的驅動力。有人說，雅戈爾總裁李如成是很精明的，但並不是很好的戰略家，因為什麼都自己做很不經濟，也很不專業。但一條厚實的商業鏈條，是企業穩固、具有抗擊風浪能力的根本。為什麼微軟在美國司法部的三番五次折騰下依然不動搖？因為它不僅僅是微軟自己，而是一個很大的利益群體。微軟已經不再是微軟自己的微軟，它是投資人的微軟，是經銷商的微軟，是開發者的微軟。雅戈爾也不再只是雅戈爾自己的雅戈爾!

　　先看一下其紡織、服裝和分銷零售網路大概現狀(投資金額：單位人民幣)。

　　三顆棋子的佈局，為其打造紡織服裝分銷帝國奠定了堅實的基礎。我們可以從其新標識中窺豹一斑，它突破了以往設計中著眼於”Youngor”首字”Y”的思維定勢，尋覓全新的設計空間，以中國傳統文化為本，即用中國古代傳說中執掌天下衣飾的東海蛟龍”狻猊”為創作元素，建構標識圖案，所成的龍馬標識組合了中華民族圖騰崇拜的龍和象徵勤勉的馬，既寫實又寫意，較好地寄寓了”以厚行載物為念，以龍馬精神為事”的標識理念，又與雅戈爾一貫倡導的”實在、勤奮、誠實”的企業精神理念相匹配，實是一幅東情西韻的設計佳作。誠如其標識理念所雲：”東海蛟龍‘狻猊’性敏捷，喜潔凈，兼懷仁德之心，故命其執掌天下衣飾……。此標識的設計以‘執掌天衣’為創意出發點，主要突出龍馬的王者氣象。這是一個馬首龍身的車站騰。簡約的線條勾勒出傳統皇家御馬的頭部，盛裝舞步，昂然前視。龍身前伏後拱，作飛躍之態，形成一個極具張力的結構，體現出前躍的動感。向後飄動的流線組合成飛動的流雲，襯托出龍馬凌空飛騰的神采。頸項上的飄帶和飛揚的龍尾使其更加風采奕奕，神駿不凡。”

　　二、戰略佈局

　　下麵我們將逐一解析其每一佈局的驅動力。

　　回顧雅戈爾的發展歷程，我們不難勾勒出一個極具中國特色的服裝企業快速成長的軌跡。在中國從計劃經濟向市場經濟轉型的歷史階段，雅戈爾人用他們過人的智慧、創新的觀念和實幹的精神創造出一個又一個令國內外服裝產業側目的驕人業績。為客觀真實地分析雅戈爾的企業競爭力演變狀況，有必要對中國服裝產業的發展歷程進行回顧，同時對雅戈爾在各歷史發展進程中的企業核心競爭力形成要素及經營狀況進行剖析。

　　中國服裝產業通過幾十年的努力，經歷了幾個重要的發展時期，尤其是近二十多年來中國服裝業隨市場結構的改變，使其從產業結構上發生了具有歷史意義的重大變化。

　　1、第一顆棋子——建立先進的成衣加工廠

　　1.1 小作坊加工

　　中國服裝產業最初起步於以傳統加工技術支撐的朴素服裝產品消費市場。在這個階段，中國服裝市場上基本沒有流行消費和品牌消費的概念。七十年代末至八十年代初期，中國服裝產業的主流企業普遍採用計劃經濟模式下的經營方式，該階段的中國服裝產業基本上屬於簡單的傳統加工產業，而且是小作坊形式，是典型的勞動密集型和材料密集型產業。而服裝產品的銷售，則隸屬於零售行業，是服裝產業的血緣親關聯產業。在此階段，服裝生產廠家只是向零售行業批發銷售產品，銷售利潤基本上就是服裝的生產利潤。

　　在此階段的雅戈爾處於新建企業的創業期，其主要業務就是為國內有一定規模的服裝企業(上海開開)作貼牌加工業務。雅戈爾起步時只是一個不足10個人、幾台縫紉機的小型民辦服裝加工廠，與中國其它服裝企業相比，除了簡樸、勤奮之外沒有任何競爭優勢可言。當時雅戈爾的利潤結構構成只是廉價的製造加工費。

　　1.2 傳統批發市場

　　八十年中期，隨著中國改革開放的不斷深入，中國服裝業也在隨之悄然發生著演變。首先是一定規模的服裝來料、來樣外貿加工，給中國服裝業帶來市場格局上的變化和加工品質與管理規範上的衝擊。該階段中國服裝產業的市場結構，從單一朴素的內銷批發市場向內銷加一般性消費國際市場轉化。大量的加工設備和相對先進的加工工藝技術的引進，給中國服裝業的加工品質提升提供了良好的技術條件。同時，製造規範和製造管理體系的導入，為中國服裝業在管理經營觀念上與國際市場接軌奠定了初級基礎。

　　這個發展階段是中國服裝產業飛速發展的準備期，雖然這時的中國服裝產業基本結構還是傳統的勞動密集型和材料密集型產業，但在市場結構和企業經營理念層次上已經發生了潛移默化的根本性變化。國際市場的服裝消費標準需求，對中國服裝企業的加工管理、質量保證體系、經營體系產生了積極性的影響。

　　在此階段，雅戈爾抓住了幾次發展的機遇，擴大了企業的規模。雅戈爾在為國內其它服裝公司貼牌加工生產的同時，還向中國服裝零售市場進行批發銷售，儘管這種朴素的銷售形式還非常傳統，但這種穿越貼牌生產，直接將觸角伸向零售市場的行為也使企業的市場結構悄然發生了變化。

　　雖然這種變化對企業的運作體系的影響不是非常明顯，但其意義卻非常重大，尤其是主動市場觀念的建立和滿足市場需求的產品概念對後期雅戈爾的發展起了不可忽視作用。同時，這種加工費、簡單的材料增值和有限的批發銷售利潤的利潤結構為雅戈爾的企業原始積累做出了巨大的貢獻。

　　1.3 國際品牌影響

　　八十年代末至九十年代初期，隨著中國服裝產業在加工技術、產品品質、經營理念和管理方法上的不斷進步和成熟，一些有影響、有地位的國際化服裝品牌和中國服裝業終於握手合作了。國際品牌服裝的加工訂單陸續投向中國，使得中國服裝業的整體加工能力和質量管理水平逐漸與國際化標準接近。同時這種國際化的市場需求，對中國服裝製造業的發展提供了進一步提升的空間。

　　國際品牌服裝的加工市場需求，是這階段中國服裝產業劃時代發展的主要動力之一。另外，中國服裝產業的整體進步也帶動了中國本土服裝市場的發展，雅戈爾就是在該發展階段迅速崛起的具有代表性的企業。

　　總之，在此之前基本屬於供不應求的時代，只要生產出來就能賣出去，因此引進大量先進設備，如：襯衫生產有18條生產流水線，形成了從生產計劃、技術開發、質量管理到自營出口等一整套的現代化管理體制，自從1995年雅戈爾襯衫第一次奪得國內同類產品市場綜合占有率第一名之後十年，雅戈爾襯衫一直穩居市場第一；西服生產目前擁有國內首家普及法國CAD和CAM系統以及德國杜克普的全自動生產吊掛系統，該生產線投入使用後將使生產能力提高30%—40%，產品包括普通粘襯西服，高檔精製全毛襯西服、半毛襯西服優雅時尚的輕涼西服等，自從1999年雅戈爾西服奪得國內同類產品市場綜合占有率第一名之後五年，雅戈爾西服一直穩居市場第一；休閑服飾部分目前擁有六個車間，四條生產流水線，形成了生產計劃、技術開發、品質管理的現代化管理體系，主導產品為休閑服飾，包括茄克衫、休閑服、風衣、棉衣、運動服等。2002年4月，集團股份有限公司通過了ISO9001、2000標準認證，認證範圍涵蓋襯衫、西服、休閑服三種主導產品，全面納入新的國際質量管理運行體系。

　　在沒有進行完全按訂單生產（MTO）階段，生產與銷售經常不同步，要麼生產大於銷售，要麼銷售大於生產、產能不足，這兩個環節永遠存在落差。在建服裝城前，雅戈爾的銷售能力很強，每年以20%的速度增長，但生產能力跟不上。建成後生產能力一下擴大了4-5倍，其現有的渠道根本無法完全消化，不得不尋找其它途徑消化其龐大的生產能力。用李如成總裁自己的話說，雅戈爾是被逼進OEM這個”陷阱”的，但李很高興掉進那裡，因為陷阱里有意外的收穫：OEM帶動了雅戈爾與國際市場的快速接觸。

　　米爾頓.科特勒曾舉過這樣一個例子：一件在中國加工的HUGO BOSS襯衫，在SAKS　FIFTH AVENUE百貨公司的零售價是120美金。在這120美金中，零售公司SAKS　FIFTH AVENUE賺了72美金（60%），HUGO BOSS賺了36美金（30%），而中國的加工企業只賺取了12美金（10%）。因此，米爾頓認為中國不能只是為世界製造產品，必須為世界建立品牌。因為產品加工只是產業價值鏈中最薄弱的環節，不足以支撐中國未來的經濟發展。“這種分析有一部分不一定是對的。一些名牌襯衫在中國加工如果要10美元的話，在國外銷售就是40-60美元，但是這個企業要交納關稅，還有很多交易成本，從雅戈爾來看，一件襯衫營銷成本占到30%，國外品牌的營銷成本也很高，所以，他們的利潤也是很低的。一般國外品牌的利潤是占10-15%，應該說最好的利潤還是在中國。世界最大的一個服裝生產廠在美國，它一年銷售8000萬件，它是一個多品牌的服裝企業，在網上看到我們，它們不相信外貿公司，所以直接來找我們合作。我們正在談，他們想通過我們的渠道銷售他們的產品，我想通過他的渠道銷售我們的產品，做個中國市場交換美國市場的交易。另外，我們也想給它做OEM，現在中國就業這麼難，如果給他加工的話，我又可以解決四、五千人的就業問題。”當然，他一再強調，OEM不是雅戈爾的主導，只是雅戈爾業務的補充部分，OEM根本不足以支撐雅戈爾的未來，充其量只是通過OEM瞭解和掌握國際品牌的製造技術和它們的發展趨勢。

　　經過分析，我們可以知道其成衣服裝能力的形成其根本驅動力在於供不應求的成衣市場需求。在此期間，雅戈爾人努力學習進取，不斷引進先進的製造技術和管理方法，通過其大規模生產實現規模經濟，並且使其在加工品質、生產規模、管理方法上取得了相對的產業優勢。雅戈爾以其領導層睿智的決策和全體員工的不懈努力，努力開拓國內服裝市場，使企業高速成長。這種成功，使得雅戈爾在中國勞動密集型和材料密集型服裝企業群中成為佼佼者，同時這也為後期雅戈爾服裝品牌在中國服裝消費市場上的崛起和企業整體高速發展奠定了堅實的基礎。

　　3、第二顆棋子——建立遍佈全國的龐大的分銷網路

　　分析前一發展階段的雅戈爾企業，雖然取得了長足的進步，但和國內其它服裝企業基本相同，仍屬於比較傳統的加工型服裝企業。以產品為中心的銷售體系，以批發和貼牌加工為主體的市場結構，以加工費和有限的材料增值為基礎的利潤結構等，使得企業難以獲取理想的產品附加值。

　　經過多年的市場洗禮，到九十年代中期，中國大中城市的服裝消費者的消費觀念產生了不可忽視的變化，他們開始關註服裝的品牌和時尚元素，這種衣著文化觀念的變化對中國服裝產業的發展產生了巨大的、積極性的影響，使中國的服裝消費市場結構開始了史無前例的轉變。

　　從九十年代中期開始，國內服裝市場逐漸進入了有規模的初級品牌消費階段。服裝零售業向服裝產業的回歸，是這階段中國服裝產業結構變化最顯著的特點，許多具有一定加工規模和加工品質管理能力的國內服裝企業，先後在國內市場啟動了品牌運作經營模式，並獲得了程度不同的成功。雖然雅戈爾建立了龐大的成衣生產基地，引入了大量先進設備和工藝，相對其它競爭對手有較大的成本優勢，但成衣加工行業的門檻並不太高，市場上成衣加工廠商越來越多，已經出現供大於需的局面。80年代全國有4000多家百貨公司，都是雅戈爾非常好的合作伙伴，但隨著時代的發展，不少都退出了經營有的甚至破產，合作伙伴越來越少，從96年在 “決勝在終端”時代初顯端倪之時，雅戈爾高層領導以其敏銳的商業眼光捕捉到這歷史的發展機遇，果斷地加入了市場競爭。1995年雅戈爾集團組建了專事創品牌、做市場、爭效益的現代化營銷中心——雅戈爾服飾有限公司，致力於營銷網路體系的建設。目前公司己在全國設立了30多個區域、100多家分公司，開設了 300多家自營專賣店、商場和特許共2000多個商業網點，一個覆蓋全國以自營專賣店、大型視窗商場、特許專賣店和團隊訂購為主要營銷方式和渠道的多元化營銷網路體系已經形成，成為支撐雅戈爾品牌發展和參與國際競爭的有力武器。它充分利用其企業的資源，經過幾年的不懈努力，在中國初級品牌服裝市場獲得了巨大的成功：

• 1995年雅戈爾開始規劃企業發展的第一個五年計劃；
• 在”一五”期間，雅戈爾以每年平均超過50%的銷售速度遞增；
• 在”一五”期間，企業利潤額每年平均增幅超過30%；
• 1998年11月雅戈爾A股在上海證交所掛牌上市；
• 1999年雅戈爾在多年保持襯衫國內銷售排名第一的基礎上，實現了西服和襯衫的國內銷售雙項冠軍，併在以後的數年內在業內高居榜首地位；
• 2000年（”一五”結束期間）雅戈爾完成年營業收入48.85億元，實現利潤總額3.5億元，固定資產11.07億元，資產總額35.36億元……

　　中國服裝產業結構格局的變化同時改變了雅戈爾的市場結構，使其從以批發銷售和貼牌加工為主體的服裝加工廠家轉化為以服裝加工為基礎、以（初級）品牌服裝營銷為主體的具有複合型業態的服裝企業。雅戈爾的企業利潤已含有相當的品牌附加值，初級品牌市場巨大的營銷利潤成為雅戈爾真正的第一桶金。

　　這裡我們要特別分析一下其組建營銷渠道時斥巨資建立自營專賣店和建立混合的營銷網路的根本驅動力。

　　2001年10月，雅戈爾國際服裝城全面竣工，這個全國最大的服裝生產基地不僅全面提升了雅戈爾的企業形象，而且以年產3000萬件服裝的規模拉大了競爭對手之間的差距。然而，事情總是一分為二的，先進的龐大的生產能力為其獲得了高品質、低成本、規模經濟、範圍經濟，但同時也可能是一個巨大的包袱和潛在的風險。大量生產是以大量銷售為前提的，如果廠家不能有效地對銷售過程式控制制的話，那你的生產線就得不到有效的保護，它的生產威力就發揮不出來。營銷渠道的建立可以選擇建立自營專賣店，也可以通過商場，當然還可以通過特許加盟的形式。

　　特許加盟店，是與相關合作伙伴共同經營市場的一種方式。特許加盟連鎖店有許多明顯的優勢：

• 加盟連鎖店可以加快入市的時間，加快資金回籠，藉助中間商現有的渠道，進行有效零售點的擴張；
• 可以產生規模效應，降低服裝企業的平均生產成本；
• 可以帶來良好的廣告效應
• 可以節約資金投入，減少投資風險，使企業可專註於新品牌的推廣和品牌的培育…

　　但是，目前特許加盟這種方式也有其明顯的劣勢：特許加盟店因為利益歸屬的關係，很多促銷活動、形象建設等很難執行到位，市場價格體系也比較容易混亂，不利於品牌整體的發展；易影響自營店的銷售業績；可能培養出競爭對手。更為可怕的是，服裝是季節性產品，市場波動性很大，如果下游服裝銷售形勢不好，特許加盟就可能撤退，那對上游服裝生產將是致命的打擊。由於其上游成衣生產投資為專註性投資，不可能在短期內轉向其它生產，尤其是自己上游有龐大的生產能力，大額的資金投入的設備折舊、大量人員的就業等問題都是懸在其上方的一把利劍。

　　自營專賣店，顧名思義，是企業直接經營的零售店。雖然自營店也有其明顯的劣勢，自營店投資大，架構龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風險、庫存風險亦比較大。但自營連鎖店的優勢也是非常明顯的：

• 自營連鎖店能有效顯示公司的實力，提供形象規範，特別是旗艦店的形象展示很有說服力和參考性，同時更能有效地提高企業知名度和美譽度；
• 企業直接面對消費者，瞭解消費者的需求特點，有助於企業獲取最有效的市場信息，為公司決策提供了第一手資料；
• 企業擁有直接控制權，便於操作管理，能及時準確地執行公司的營銷理念、方針政策；
• 在市場出現較大幅度波動時仍能”穩住陣腳”，這對有龐大生產能力上游的穩定是至關重要的…

　　所以一些實力雄厚的大品牌往往喜歡採用直營的方式，直接投資在大商場經營專櫃或黃金地段開設專賣店進行零售。基於這種現實，雅戈爾近幾年採取的戰略是，從生產經營型企業向銷售型企業轉變，通過選擇不同的營銷組合，直接面向市場銷售。而在目前全國區域、分公司、營銷網點的基礎上，抓好雅戈爾自營店和視窗商場，特別是旗艦店的建設，加大拓展力度，擴大營業面積和銷售額，將雅戈爾自營旗艦店作為營銷網路的龍頭，使其成為品牌形象中心、顧客凝聚中心、銷售中心和信息中心，在經濟一體化的浪潮中塑造與國際接軌的一流店鋪。

　　建立龐大的營銷網路一舉動引起非常大的爭議。從其它企業實踐來看，過多的自建網路，易造成實際庫存增加，對網路的維持、建設又吞蝕了企業大量的利潤。 2001年康佳年報巨額虧損7億中就有3.8億是由於網路庫存造成的損失。曾與雅戈爾同城的產、供、銷、售一條龍的始作俑者杉杉集團，1998年來最主要的工作就是解散以前親手建立的35個分公司，代之以全新的特許加盟模式。鄭永剛強調，企業要發展必須通過專業分工做自己最擅長的事，杉杉將全力以赴做產品設計、品牌推廣，著名的國際服裝品牌都是這麼做的。有的營銷專家甚至提出警示：廠家只有淡出營銷環節，才能精於主體，集中人、才、物力，加快培育核心競爭優勢。淡出營銷，並不意味著受制於人，工商之間將更多地謀求在”戰略聯盟”等新型關係框架下展開合作。

　　而李如成一再強調巨集觀在胸，微觀在握，作為一個直面現實的企業家，應該既要看到遠大的發展方向，更要把握好每一個發展機遇。很多企業掌握不好這個分寸就變得好高騖遠，只奔著前進，卻忽略了眼前的機遇。如果只考慮後天，而不考慮今天和明天，即使目標再遠，走著走著也會迷失方向。“西方發達國家已經有兩百多年的工業化歷史，他們的分工已經比較細了。每一個分工都很專業，零售是零售，生產是生產，並且能形成最佳的組合，每個環節都有合理的微薄的利潤存在。但這不是他們願意的，而是經歷過市場大浪淘沙，把每一個產業中最優秀的人和企業留下來了，這樣就形成了優秀產業的聯合。”“而在中國是相反的。中國的商業還沒有形成真正的改革，它落後於中國工業的改革。中國工業改革得早，一個來自於中國鄉鎮工業的發展，一個來自於合資企業。中國商業是國家限制的領域，外資不許進入，而民營企業進入得又很晚很少。但目前，傳統的商業開始沒落，新的商業趨向還沒有形成。中國流通領域面臨著一個很大的競爭，這個競爭還沒有開始。”

　　“雖然工業是不應該進入商業的，工業與商業的分離是一個必然的結果，但這是明天的事情，而我們要考慮今天的事情。長虹做了這樣的探索，與鄭百文合作，鄭百文倒了，影響了長虹。為什麼？因為它沒有自己的渠道，渠道是最重要的，中國工業企業，現在利用這個機會，壯大自己的渠道是最關鍵。”“有了渠道卻還虧損，這是渠道管理不成功。因為工業企業進入商業，這是一個很大的飛躍，廠家要直接面對客戶，這是一個很苦的行業。但這個行業是一個根本，誰和市場最接近，誰就掌控主動權，所以，我們要進入流通。我們不能等，不能等中國的商業改革好，不能等外資進入中國後，再來做銷售。”

　　進入WTO後，中國的流通業對外開放趨勢不可逆轉，國際服裝品牌會大量進入，勢必會擠入中國服裝企業已顯狹窄的渠道，或建設更加強大的渠道。而中國服裝企業雖然都有自己的營銷體系，總體上，絕大多數營銷體系規模偏小，層次不高，穩定性不夠。這也是李如成要結束一些小的贏利差的專賣店和特許加盟店，精心打造 1000-2000平方米大型專賣店的原因。2001年雅戈爾以年薪50萬美金請來了”巴黎時尚工作室”的創始人、MID理論的創始人奧博利.馬蒂，馬蒂將以雅戈爾總裁品牌顧問的身份，以量身定做的方式，從品牌宣傳、賣場設計、產品開發等各方面規劃品牌的國際發展路線。

　　“不僅阻礙國內競爭對手的侵略，也迫使國際服裝企業看到你，有了渠道才能掌握與他們交換渠道的砝碼，雅戈爾人到美國建立起自己的渠道，我認為是不可能的，就象美國人也不可能在中國建立起自己的渠道一樣。”

　　至少近幾年的一些事實可以從側面說明建立營銷網路的決策是正確的：2004年2月雅戈爾與美國服裝銷售巨頭Kellwood簽約，將合資組建雅新襯衫公司，主要從事襯衫生產並全部出口海外市場，以進一步鞏固外貿出口市場，併為雅戈爾品牌的外銷奠定良好基礎；Kellwood香港子公司將出資參股雅戈爾日中紡織印染有限公司，共同生產銷售高檔紡織面料，培育雅戈爾新的利潤增長點。Kellwood是一家在紐約證券交易所上市的服裝經銷商，曾被《財富》雜誌評選為美國五大服裝公司之一，公司2003年銷售達25億美元，有利於帶動公司實現新的跨越。專業人士分析，此次Kellwood與雅戈爾牽手，將為中國品牌服裝出口歐美市場打下堅實基礎。

• 橫向一體化戰略