SMART原則

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）

　　目標管理是使經理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利於員工更加明確高效地工作，更是為了未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標你是無法考核員工的。

　　目標管理由管理學大師Peter Drucker提出，首先出現於他的著作《管理實踐》（The Practice of Management）一書中，該書於1954年出版。 根據Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（Activity Trap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。 MBO的一個重要概念是企業戰略規劃不能僅由幾個高管來執行，所有管理人員都應該參與進來，這將更有利於戰略的執行。另一個相關概念是，企業要設計一個完整的績效系統，它將幫助企業實現高效運作。 由此，可以將目標管理視為Value Based Management（價值管理）的前身。

　　制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習並掌握SMART原則。^[1]

　　所謂SMART原則，即：

　　1. 目標必須是具體的（Specific）

　　2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）

　　3. 目標必須是可以達到的（Attainable）

　　4. 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）

　　5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）

　　無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

　　制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

　　特別註明：有的又如此解釋此原則

　　——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

　　——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

　　——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

　　——R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

　　——T代表有時限(Time bound)，註重完成績效指標的特定期限^[2]

　　所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可,或沒有將目標有效的傳達給相關成員。

　　示例:目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確,因為增強客戶意識有許多具體做法,如:減少客戶投訴,過去客戶投訴率是3%,現在把它減低到1.5%或者1%。提升服務的速度,使用規範禮貌的用語,採用規範的服務流程,也是增強客戶意識的一個方面。

　　有這麼多增強客戶意識的做法,我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊?不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改,比方說,我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準,這個正常的標準可能是兩分鐘,也可能是一分鐘,或分時段來確定標準。

　　實施要求:目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求,使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情,計劃完成到什麼樣的程度。

　　衡量性就是指目標應該是明確的,而不是模糊的。應該有一組明確的數據,作為衡量是否達成目標的依據。

　　如果制定的目標沒有辦法衡量,就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠?”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在於沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但並不是所有的目標可以衡量,有時也會有例外,比如說大方向性質的目標就難以衡量。

　　比方說,“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念,到底指什麼?是不是只要安排了這個培訓,不管誰講,也不管效果好壞都叫“進一步”?

　　改進一下:準確地說,在什麼時間完成對所有老員工關於某個主題的培訓,並且在這個課程結束後,學員的評分在85分以上,低於85分就認為效果不理想,高於85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。

　　實施要求:目標的衡量標準遵循“能量化的量化,不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺,杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對於目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行,如果仍不能進行衡量,其次可考慮將目標細化,細化成分目標後再從以上五個方面衡量,如果仍不能衡量,還可以將完成目標的工作進行流程化,通過流程化使目標可衡量。

　　目標是要可以讓執行人實現、達到的,如果上司利用一些行政手段,利用權利性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬,下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒:我可以接受,但是否完成這個目標,有沒有最終的把握,這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候,下屬有一百個理由可以推卸責任:你看我早就說了,這個目標肯定完成不了,但你堅持要壓給我。

　　“控制式”的領導喜歡自己定目標,然後交給下屬去完成,他們不在乎下屬的意見和反映,這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質,以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此,領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程,即便是團隊整體的目標。

　　定目標成長,就先不要想達成的困難,不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

　　實施要求:目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通,使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿,也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標,不能制定出跳起來“摘星星”的目標。

　　目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標,但對其他的目標完全不相關,或者相關度很低,那這個目標即使被達到了,意義也不是很大。

　　因為畢竟工作目標的設定,是要和崗位職責相關聯的,不能跑題。比如一個前臺,你讓她學點英語以便接電話的時候用得上,這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯,即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習6sigma,就比較跑題了,因為前臺學習6sigma這一目標與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。

　　目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如,我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核,或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同,上司著急,但下麵不知道。到頭來上司可以暴跳如雷,而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正,傷害工作關係,傷害下屬的工作熱情。

　　實施要求:目標設置要具有時間限制,根據工作任務的權重、事情的輕重緩急,擬定出完成目標項目的時間要求,定期檢查項目的完成進度,及時掌握項目進展的變化情況,以方便對下屬進行及時的工作指導,以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。

　　總之,無論是制定團隊的工作目標,還是員工的績效目標,都必須符合上述原則,五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程,完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。

　　1.關於“量化”

　　有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發部門），但是，還是要儘量量化，可以有很多量化的方式。

　　行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話——這可怎麼量化、怎麼具體呢？

　　那麼解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。

　　前臺的一條考核指標是“禮貌專業的接待來訪”，做到怎麼樣才算禮貌專業呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得儘力了，這個怎麼考核呢？

　　前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分鐘還未被搭理的現象。

　　那麼前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然後繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業。

　　又比如什麼叫禮貌？應該規定使用規範的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。

　　所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎麼樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。

　　2.關於“具體”

　　前臺的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。什麼是優質服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那麼什麼算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。

　　如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。

　　3.關於“可達成”

　　你讓一個沒有什麼英語程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來後能夠到的果子，才是意義所在。

　　4.關於“相關性”

　　畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習六西格碼，就比較跑題了。

　　5.關於時間限制

　　比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他，有沒有在學呀？他說一直在學。然後到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。

　　目標管理是使管理者的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不僅有利於員工高效地工作，還能為未來績效考核目標和考核標準的制定奠定基礎，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公開、公平與公正。[1]一、目標管理。

　　1.目標管理簡介

　　目標管理是由管理大師德魯克提出。他指出“目標是工作和工作安排的基礎”。目標決定著組織的結構，以及必須從事的主要活動。特別重要的是，目標還決定了人員的安排，以便各司其職。可以說，目標既是設計組織結構的基礎，又是設計各個單位和各個管理人員的工作基礎。

　　德魯克對目標有5個要求，總結為：①各項目標不是抽象的，是行動的承諾，用以衡量工作績效的標準；②目標必須具有可操作性，即必須能夠轉化為具體的小目標和具體的工作安排；③目標必須使各種資源和努力能夠集中起來；④必須有多種目標而不是唯一的目標；⑤在影響組織生存的各個關鍵領域都需要目標。

　　2.SMART原則簡介

　　SMART原則是根據美國馬利蘭大學管理學及心理學教授洛克目標設置理論在實踐中總結出來的，它主要有以下幾個方面：(1)目標必須是具體的（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關成員。

　　(2)目標必須是可以衡量的（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的。衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。它應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。但並不是所有的目標都可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。

　　(3)目標必須是可以達到的（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。目標是可以讓執行人實現、達到的，如果管理者利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。

　　(4)目標必須和其他目標具有相關性（Relevant），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察。目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但與其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使達到，意義也不是很大。

　　(5)目標必須具有明確的截止期限（Time-based），註重完成績效指標的特定期限。目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害下屬的工作熱情。

　　二、依據SMART原則實施目標管理

　　高校圖書館的總體目標通常是為教學和科研服務，但這一總體目標又反映在哪些方面呢？實際上高校圖書館所做的工作很多都無法進行量化。如果把總體目標細化，再把每個小目標量化，不僅能提高管理效率，增強管理的公平性，還有利於改善人事評價。

　　1.高校圖書館設定目標的步驟

　　高校圖書館以學期和學年為時間單位進行目標管理，首先要確定環境的變化，環境的變化包括學生人數、新增專業、勞動力成本以及預算等，其次要與學校的方針一致，在單位時間里，學校發展的重點是什麼。比如在單位時間里，學校的重點是評估，或者提高教學質量，又或者申請研究生點等。高校圖書館的目標是要支持學校的發展。然後要明確圖書館的主要業務、新增業務，以便能更好地制定目標和為讀者服務。

　　在制定目標的過程中，除了考慮內外部環境、上級的目標，最主要是管理者與工作人員思想的統一和執行的協調。只有這樣才能使管理者由一個受目標管理驅使的“客體”成為能動地實施目標管理的“主體”。在指定目標前，高校圖書館應聽取學生、教師、職工和圖書館工作人員的意見。目標的制定要符合高校圖書館相關人員的預期。最後要找出現在存在的問題，以解決問題的心態制定目標。

　　2.依據SMART原則，制定高校圖書館管理的目標參考

　　表高校圖書館工作目標參考表

　　表是高校圖書館工作目標參考表，不是一般的崗位職責，它是根據SMART原則所制定的目標。高校圖書館有些工作如採編等比較容易量化。有些工作，比如行政工作，服務質量等就不易量化。為提高工作效率，一些工作要儘量量化，比如表中指定的“有無微笑服務”、“完成的時間”等。這是SMART原則中的“量化”原則。高校的崗位職責往往比較籠統，基於SMART原則制定的目標要求工作儘量具體，比如圖書編目的合格率，每日更新的數據的篇數等，這能較好地提高工作質量。目標的制定必須要符合實際並與本職工作有關，制定目標之前除了要滿足大的目標，對小目標的制定，必須與部門領導及員工進行面談，協商修改。這是SMART原則的“可達成”原則。最後，每一個目標的制定必須有一定期限。

　　一定時間後對目標進行評估，開展下一個目標。這樣才能使目標管理更具科學性和實踐性。

　　目標管理與組織結構與設計、績效考核緊密聯繫在一起。組織結構分為：①職能制組織；②團隊型組織；③分權組織；④模擬分權組織；⑤系統性組織。高校圖書館採用目標管理模式主要採用職能制組織。職能制組織具有“能一眼看出自己在組織中立場”的清晰性。此外，它還具有高度的穩定性。但是，這種組織的缺點在於難以窺見組織整體的目標，所以職能制組織結構的組織更應採用目標管理的模式。

　　目標管理理論建立在管理心理學Y理論基礎上，Y理論是組織員工願意實現自己的價值的。合理地採用目標管理模式，不僅能提高工作效率和服務質量，而且能使績效考核有具體的參考依據，使圖書館考核工作更具公平性。

　　科學地建立審計幹部個人績效目標管理機制，目標的制定是首要環節，同時要把握好目標的落實與調整環節。在績效管理中，制定目標有一個“黃金準則”——SMART 原則。SMART 是英文五個單詞的第一個字母的彙總。建立審計幹部個人績效目標管理制度，如果能借鑒SMART 原則，將進一步促進審計管理水平的提高。

　　SMART 原則之“S”(Specific)——明確性:審計幹部個人績效管理目標可以採取分層級制定方式。

　　以審計署駐地方特派辦為例(以下舉例如無特殊說明，均以特派辦為例)，首先制定體現特派辦年度工作總體任務的單位工作總體績效目標，再按職級由上至下分解形成責任到人的績效管理目標，分別由特派員與其他辦領導、主管辦領導(副特派員)與處室負責人、處室負責人與處內其他幹部等分層級層層制定個人績效管理目標。個人績效管理目標一般以年度為單位，要綜合考慮幹部個人的崗位、職責、能力、特長等，有針對性地確定。由此，可以將一個單位大的績效管理目標分解為每個人都明確的小目標。

　　目標制定後，主管領導對下級幹部個人績效目標任務的完成情況進行登記、並跟蹤督導，直至實現目標。為確保目標的實現，要制定一套績效目標考核辦法，年終根據目標完成情況進行考核量化打分，完成效果可以由熟悉幹部的同事、主管領導以及工作對象，如審計業務幹部常接觸的被審計單位人員評價，綜合崗位幹部由常接觸的其他處室人員等綜合評判。建立績效目標獎懲制度，將績效目標的完成情況作為評先評優的一項重要標準，對於不能按規定完成績效目標的人員，追究相應責任。同時，可以將績效目標考核情況作為幹部年度考核、選拔任用的主要依據。

　　SMART 原則之“M”(Measurable)——衡量性:審計幹部個人績效管理目標的內容應儘量量化，並將提高個人素質納入績效管理目標。

　　審計幹部個人績效管理目標，應主要體現在幹部的學習、工作、作風等方面，圍繞這些方面將目標內容量化，使績效管理目標的完成標準可以衡量，從而有利於對目標完成情況進行考核與評判。同時，可將提高審計幹部個人能力納入績效管理目標，從而更好地將審計幹部個人發展與審計事業的發展統一起來，鼓勵幹部在審計工作中實現個人價值。例如對於辦、處兩級領導的目標可分為兩個部分，一是針對個人能力與素質提高的部分，設定年內參加培訓類型、培訓後達成的目標、通過某項考試、或者是達到某種大家認可的程度。二是其主管部門要完成什麼工作，達到什麼程度。對於一般幹部的目標也可以分為兩個部分，一是針對個人能力與素質提高的部分，二是按其崗位職責設定應完成什麼工作，達到什麼標準。

　　SMART 原則之“A”(Acceptable)——可接受性:制定審計幹部個人績效管理目標的過程應突出“以人為本”，可採取“由下至上，有效溝通，協商一致，共同制定”的方法。

　　“由下至上”是指個人績效管理目標採取由下至上的提出方式，而不是由上至下。例如制定一般幹部績效管理目標，可以先由一般幹部根據個人工作崗位職責、能力素質、興趣特長，向處室負責人提出績效目標草稿，再由處室負責人統籌考慮總體目標需求，在草稿基礎上提出修改意見，與幹部本人進行有效溝通，達成一致後，再共同制定。這樣制定出來的管理目標，更容易被執行人所接受，執行起來事半功倍。主管領導同時應註重開發幹部的個人能力，對幹部進行激勵和有意加壓，刺激幹部挑戰新的績效目標，達到激發潛力、提高能力的目的，使其掌握完成較高層次績效目標的本領。

　　SMART 原則之“R”(Realistic)——實際性:對於審計幹部個人績效管理目標可通過“回頭看”進行定期總結和調整。

　　對審計幹部個人績效管理目標及時進行總結和調整十分必要。可通過“回頭看”查找目標實現過程中出現的問題，分析原因、總結經驗、區分類別，有針對性地制定措施，調整績效目標。

　　在運行機制方面，可相應制定績效目標總結彙報制，定期聽取幹部彙報績效目標完成情況，組織相關人員督察核實。建立績效目標評議制，定期組織開展民主評議活動，並就績效目標完成情況進行反饋，使幹部進一步掌握目標完成效果。建立績效目標交流制，通過與幹部溝通交流、召開民主生活會等方式及時查找幹部個人績效目標完成過程中存在的不足，幫助幹部制定整改措施，加快完成目標任務。

　　SMART 原則之“T”(Timed)——時限性:制定審計幹部個人績效管理目標要有明確的時間限制。

　　沒有明確時間限定的考核方式一方面會導致不公正，另一方面也會傷害工作關係以及下屬的工作熱情。制定審計幹部個人績效管理目標也要有明確的時間限制，、為每一個目標設定一個完成時間，由此促使工作有序，考核有據。同時，可建立幹部績效目標進度公示制，定期對幹部完成目標任務進度情況進行公示，使個人保持完成績效目標任務的緊迫感。

　　（一）司馬他法則是什麼

　　“司馬他”一詞來源於英語的Smart，Smart是指企業制定團隊的工作目標和員工的績效目標的原則。S-Specific(具體的)、M- Measurable(可衡量)、A-Achiev-ement(可完成)、R-Realistic(現實的)、T-Timebond(時間段)。

　　近日，80後職場人以Smart為基礎的另類生存法則在網路迅速躥紅，被大批同齡網友奉為經典，擁護者被稱為“司馬他”或“司馬TA”。“司馬他”一族堅信，職場之路只有從智慧出發，堅守Smart原則才能大獲全勝。

　　職場“司馬他”一族的特征是：80後白領，受過高等教育，睿智、時尚、內斂等。其具備的核心素質為：智在職場，我本聰明。這一法則強調行走職場要基於現實，未雨綢繆，在短時間內達成具體的目標。

　　“司馬他”一族的原則是：要巧妙制定策略，更有效地實現目標，還要避免無謂的損失。對他們來說，行事以勇，不如成事以智;胸懷以直，尚要處世以曲。“workhard”不如“workSmart”，職場游戲規則是要避免兩敗俱傷。

　　在白領活躍的如天涯、貓撲、搜狐休閑頻道，以及SNS網站上，“司馬他”一族還發起“司馬他”指數投票、辦公室風水帖，十二星座討好老闆帖等趣味性職場話題，網路劇《司馬TA》也在搜狐網站上熱播。

　　此外，網友創作的“藍精靈版司馬他之歌”也獲得了頗高的點擊率。“在那都市裡面高樓裡面有一群司馬他，他們聰明又努力，他們勤奮又上進，他們忙忙碌碌奔波在那職場生活里，他們睿智勇敢永不退避。”職場人士對“司馬他”的追捧，表達了80後群體在工作壓力下，對輕鬆應對職場問題的期待。

　　（二）“司馬他”變身網民大聯歡

　　目前，司馬他一族展開互動，話題內容詼諧並充滿草根智慧。例如有網友總結自己的司馬他語錄：如果一個人說不是錢的問題，十有八九就是錢的問題；你的上司越忙，你的飯碗越危險；低調做員工，高調做工作等。在白領活躍的休閑頻道，以及SNS網站上，司馬他一族還發起司馬他指數投票、辦公室風水帖，十二星座討好老闆帖等趣味性職場話題，司馬他四格漫畫也在扎根寫字樓的公司間流傳。司馬他在劇中屢出奇招拆解職場難題。有意思的是，很多網民也依據自己對職場的理解，對該網路劇進行添加刪改，製作了許多山寨版的《司馬TA》，在優酷、土豆等網站上播放後也引發了更多網民的關註和討work hard不如work smart，在職場中，除了要努力幹活外，更要聰明地幹活。

　　隨著網路輕喜劇《司馬Ta呀》的廣為流傳，“司馬Ta”成為了繼杜拉拉之後的第二個職場標桿人物，這一次他將白領work smart(聰明地工作)的特征發揮到了極致。作為smart的諧音，“司馬他”(也稱“司馬Ta”)強調在工作中註意技巧，讓幹活變得更有價值，而這種職場生存之道被“80後”職場人士奉為經典，在SNS網站引發了熱議。 　　在白領活躍的休閑頻道以及SNS網站上，“司馬他”一族還發起了“司馬他”指數投票、辦公室風水帖、十二星座討好老闆帖等趣味性職場話題。此外，網友創作的“藍精靈版司馬他之歌”也獲得了頗高的點擊率。“在那都市裡面高樓裡面有一群‘司馬他’，他們聰明又努力，他們勤奮又上進，他們忙忙碌碌奔波在那職場生活里，他們睿智勇敢永不退避。”職場人士對“司馬他”的追捧，表達了“80後”群體在工作壓力下，對輕鬆應對職場問題的期待。

　　在軟體公司做銷售的Tina 就是典型的“司馬他”一族，這位入職剛一年的“80後”女生無論說話還是做事都顯得比同齡人成熟，在同事中間口碑不錯，銷售業績也比有些老員工要高。

　　她說，這要歸功於書上、網上、師兄師姐傳授的職場守則。她把這些箴言融會貫通，無論是與同事還是客戶交往，都能派上用場。比如有一條“發揮性別優勢解決問題”，Tina說，雖然職場不是情場，但女人若是足夠聰明，能把情商發揮到極致，性別能幫上大忙。“比如明白進退之道，懂得尊重身邊的男同事，特別是尊重男人與自己的不同之處。然後，再以退為攻，求得實際效果。”在她看來，work hard不如work smart，在職場中，除了要努力幹活外，更要聰明地幹活，這樣才能在競爭激烈的職場中脫穎而出。

　　（三）對司馬他法則的討論

　　贊成派：用小智慧化解大危機

　　如果說，《杜拉拉升職記》推出的辦公室女主角主要靠著“老黃牛”的精神，兢兢業業地乾出一番成就，那麼《司馬Ta呀》所推出的辦公室男主角則是靠高超情商在職場中游刃有餘。任何企業中，都會有“杜拉拉”和“司馬他”的存在，作為公司的骨幹員工，“司馬他”們用小智慧化解辦公室大小危機的做法，不僅讓人際關係更潤滑，也讓本人對職場的投入收到更多的回報。

　　人力資源專家認為，“司馬他”之所以引起職場的熱烈反響，就是因為真實地反映了職場中的情況，無論同事還是老闆，都更樂意與“有趣”的人進行交流。除了埋頭苦幹外，有時候稍微機靈點會更受歡迎。在職場中，掌握一定的職場交流技巧，的確能夠達到事半功倍的效果，而“司馬他”正是這樣老少咸宜的聰明族群。

　　反對派：典型的職場厚黑學

　　“如果大家都提倡‘司馬他’，那麼還有哪個願意安安分分地工作呢？都去走捷徑了！”白領小濤顯然對此頗有微詞。他認為，自己工作5年以來，一直都在技術崗位上兢兢業業，眼看著幾個同時進入公司的同事不到三年都被提升為部門主管，也有過不甘心，但是卻始終沒有放棄努力工作的信念。“在工作中，必須經歷一段積累經驗的過程，如果缺少了這種磨練，就算一時可以上位，也不會太長久。” 　　民企HR姚先生認為，要做一名真正意義上的“司馬他”，運用職場智慧或技巧只是錦上添花，工作能力才是基礎和關鍵。“我個人也會比較喜歡那些活絡的員工，但是要從辦公室小白領中脫穎而出，踏實地乾好活，才是關鍵所在。除了會討好老闆、處理好人際關係以外，總要有點基礎的安身立命的本領。”姚先生指出，辦公室的生存技巧的確是必需的，但是如果演變為職場厚黑學，就會讓職場如同雷區一般。

　　中立派：辯證地看待“司馬他”

　　司馬他一族的“語錄”聽起來符合很多“80後”的處世方式，仔細看也有很多是源自他們在職場中積累的智慧或小聰明，值得玩味。我們應該用辯證的眼光來看待司馬他“精神”。其中，鼓勵職場新人“不拋棄不放棄”、“註意發揮自己的特長”等法則是積極可取的，還有一些諸如“踏實和耐力不如會看老闆眼色”之類的“厚黑學”其實並不適合初涉職場的新人。此外，實際上“司馬他”一族是很難界定的，每一個人有每個人心目中的“司馬他”。可以說work smart是work hard的對立，也可以說work smart是work hard的升華。對於辦公室人群來說，“司馬他”一族可以是一群找捷徑的人，也可以是一群偷小懶的人，他們不是沒有上進心，只是知道如何更快地達到自己的目的。

　　（四）“80後”八大職場司馬他生存法則

• 1.找工作要不拋棄不放棄；

• 2.註意發揮自己的特長；

• 3.要懂得如何讓BOSS滿意；

• 4.把自己的長處發揮得淋漓盡致；

• 5.講原則不要亂了大局；

• 6.註重實踐並且謙虛謹慎；

• 7.善於思考和處理問題；

• 8.做好補給和放鬆。

　　（五）“司馬他”語錄

• 西行路上，無論你是悟空還是八戒，都只是團隊里的一個螺絲釘。

• 自省和換位思考，是職場交際的秘訣。

• 忍耐是人生的必修課。

• 你可以不上學，你可以不上網，你可以不上當；你就是不能不上班。

• 上班其實就是一場有產階級看著無產階級拼死決鬥的戰役，而奮戰後舔舐傷口的場景將淪為不專業的表現。