崗位職責

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

崗位職責(Responsibilities)

　　崗位職責是指根據法人或者其他組織的規定,職工所在崗位的工作任務和責任範圍。

　　制定適用於本單位的具體的崗位職責，可參照《試行條便》所列的崗位職責。主要有下列原則：

　　一、必須結合本單位的工作性質和特點制定。這樣，才能真正落實專業技術人員的工作範圍任務、許可權、責任和義務。

　　二、必須按不同專業、不同檔次、不同的工作崗位制定。這樣，才能使職與責結合起來。

　　三、必須全面、準確、明瞭。這樣，才能便於專業技術人員履行職責和對專業技術人員進行考核。

　　崗位職責的界定並非是簡單地來自對職位任職者現行工作活動的歸納和概括，而是對基於組織戰略的職位目的進行的界定。根據工作職責梳理的實踐經驗，我們將工作職責構建的工作方法歸結為兩種：下行法和上行法。

　　（一）下行法

　　下行法是一種基於組織戰略，並以流程為依托進行工作職責分解的系統方法。具體來說，就是通過戰略分解得到職責的具體內容，然後通過流程分析來界定在這些職責中，該職位應該扮演什麼樣的角色，應該擁有什麼樣的許可權。

　　利用下行法構建工作職責的具體步驟為：

　　第一步、確定職位目的

　　根據組織的戰略目標和部門的職能定位，確定職位目的。職位（設置）目的，說明設立該職位的總體目標，即要精練地陳述出本崗位為什麼存在，它對組織的特殊（或者是獨一無二）貢獻是什麼。讀者應當能夠通過閱讀職位目的而辨析此工作與其他工作目標的不同。

　　職位目的一般編寫的格式為：工作依據+工作內容（職位的核心職責）+工作成果。舉例來說，某公司計劃財務部經理的職位總體目的可表述為：在國家相關政策和公司工作計劃的指導下，組織制定公司財務政策計劃和方案，帶領部門員工，對各部門提供包括成本、銷售、預算、稅收等全面財務服務，實施財務職能對公司業務經營的有效支持作用。

　　第二步、分解關鍵成果領域

　　通過對職位目的的分解得到該職位的關鍵成果領域。所謂關鍵成果領域，是指一個職位需要在哪幾個方面取得成果，來實現職位的目的。我們利用魚骨圖作為工具對上例進行職位目的的分解，得到計劃財務部經理的關鍵成果領域。

　　第三步、確定職責目標

　　確定職責目標，即確定該職位在該關鍵成果領域中必須取得的成果。因為職責的描述是要說明工作持有人所負有的職責以及工作所要求的最終結果，因此，從成果導向出發，應該明確關鍵成果領域要達成的目標，並確保每項目標不能偏離職位的整體目標。例如，計劃財務部經理的八項關鍵成果領域要達到目標如下。

　　第四步、確定工作職責

　　如上所述，我們通過確定職責目標表達了該職位職責的最終結果，那麼本步驟就是要在此基礎上來確定任職者到底要進行什麼樣的活動，承擔什麼樣的職責，才能達成這些目標。

　　因為每一項職責都是業務流程落實到職位的一項或幾項活動（任務），所以該職位在每項職責中承擔的責任應根據流程而確定，也

　　就是說，確定應負的職責項就是確定該職位在流程中所扮演的角色。

　　在確定責任時，職位責任點應根據信息的流入流出確定。信息傳至該職位，表示流程責任轉移至該職位；經此職位加工後，信息傳出，表示責任傳至流程中的下一個職位。該原理體現了“基於流程”、“明確責任”的特點。

　　以某公司的招聘工作為例，員工招聘的工作流程，可以分為四個環節：

　　（1）招聘計劃的制定、審核與審批；

　　（2）招聘費用的預算、審核與審批；

　　（3）招聘工作的實施。其中一般人員的招聘，人力資源部與主管部門負責人參加；關鍵員工的招聘，高層管理人員、人力資源部和（主管部門負責人）參加；

　　（4）招聘工作的反饋與檢查

　　在招聘計划過程中：人力資源部招聘專員制定招聘計劃，然後上報人力資源部經理審核，這樣招聘專員制定招聘計劃的職責就算完成；計劃的審核職責歸屬人力資源部經理，如果審核沒問題，就報人力資源總監批准；下麵審批計劃的責任就轉移到人力資源總監的職責上來。審批完成後，進入招聘流程的下一個環節。

　　由上例可以看出，基於流程的職責分析，明確界定了每項職責中職位應該扮演什麼樣的角色，以及擁有什麼樣的許可權。要想明晰地表達出職位在各項職責中扮演的角色及許可權，在職責描述是就要準確規範地使用動詞，就像上例中的“制定”、“審核”和“審批”等。

　　第五步、進行職責描述

　　前面講到了，職責描述是要說明工作持有人所負有的職責以及工作所要求的最終結果，因此，通過以上兩個步驟明確了職責目標和主要職責後，我們就可以將兩部分結合起來，對職責進行描述了，即：職責描述=做什麼+工作結果。

　　（二）上行法

　　上行法與下行法在分析思路上正好相反，它是一種自下而上的“歸納法”。具體說，就是從工作要素出發，通過對基礎性的工作活動進行邏輯上的歸類，形成工作任務，併進一步根據工作任務的歸類，得到職責描述。雖然上行法較下行法來說不是一種特別系統的分解方法，但在實際工作中更為實用、更具操作性。

　　利用上行法撰寫職責的步驟是：

　　第一步、羅列和歸併基礎性的工作活動（工作要素），並據此明確列舉出必須執行的任務；

　　第二步、指出每項工作任務的目的或目標；

　　第三步、分析工作任務並歸併相關任務；

　　第四步、簡要描述各部分的主要職責；

　　第五步、把各項職責對照職位的工作目的，完善職責描述。

　　以公司董事會執行秘書的某項職責的撰寫為例，表中羅列的工作要素項目構成了“列印董事會會議記錄”這項工作任務，而把表中所列的各項工作任務歸併就形成了該項職責。

　　任何崗位職責都是一個責任、權力與義務的綜合體，有多大的權力就應該承擔多大的責任，有多大的權力和責任應該盡多大的義務，任何割裂開來的做法都會發生問題。不明確自己的崗位職責，就不知道自己的定位，就不知道應該乾什麼、怎麼乾、乾到什麼程度。例如企業的營銷人員，難到只是個什麼東西的嗎？他的準確定位應該是企業產品的推銷人、企業形象的代言人、現代企業的經濟人、流通領域的職業人、企業發展的當家人，還是社會責任的當事人！因此，我們不能簡單的把“我是乾什麼活的”作為對崗位職責的理解，雖然這種認識在社會上帶有普遍性。我們每一個人都需要充分認識自己崗位職責的內涵，以便把握好自己的定位。

　　在深刻理解崗位職責內涵，把握好自己的定位的基礎上。對企業員工來說，明確了應該乾什麼、應該怎麼乾、應該乾到什麼標準，就有可能主動去做好一些與崗位職責有關的事情，員工就有了明確的目標和義務。對企業來說，企業也有了績效考核的依據，也明確了應該為員工所做的工作所支付的工資、福利、“五險一金”以及提供給員工的勞動保護、培訓教育條件等。

　　這可以看做是一種交換，這種交換中包含著企業與員工的利益往來。企業依靠員工的智力和體力實現發展目標，員工依靠企業得到的物質報酬和自身發展。企業和員工在崗位職責的責權利統一過程中實現雙贏。

　　需要註意的是，人們還就是往往把崗位職責中的責權利割裂開來。在一般情況下，有的人特別是管理人員，往往重視了權與利而忽視了責，這樣就容易有活讓人家乾，甚至自己的活也讓人家乾，自己當球類健將，當裁判，當管人的人，既不盡職又不擔責，那麼這種管理的方式就成了“踩別人的腳後跟”的方式，管理的結果是導致人心渙散、管理混亂；有的人特別是一般工作人員和眾多的員工，又往往重視了責與利而忽視了權，有一種“只要靠夠八小時不出事就行了”的心態，對於應該得到培訓提高、應該積極提出合理化建議等權力漠不關心，甚至認為與己無關，那麼這種工作的結果很容易就是事不關己的高高掛起，應付對付湊付著過日子。當然，也有既不要錢、又不要命，不計較報酬，不在乎名利，不管自己權益的人，只知道把工作乾好，只是很少，鳳毛麟角，但確實是楷模、是榜樣、是一種境界。

　　科學發展，和諧建設，有必要重新認識自己的定位，深化崗位職責的內涵。