SMART原则

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）

　　目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为了未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。

　　目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。

　　制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。^[1]

　　所谓SMART原则，即：

　　1. 目标必须是具体的（Specific）

　　2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）

　　3. 目标必须是可以达到的（Attainable）

　　4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

　　5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

　　制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

　　特别注明：有的又如此解释此原则

　　——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

　　——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

　　——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

　　——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

　　——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限^[2]

　　所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。

　　示例:目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是增强客户意识的一个方面。

　　有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。

　　实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。

　　衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。

　　如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

　　比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

　　改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

　　实施要求:目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。

　　目标是要可以让执行人实现、达到的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。

　　“控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此,领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。

　　定目标成长,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

　　实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

　　目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。

　　因为毕竟工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联,即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma,就比较跑题了,因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

　　实施要求:目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

　　总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

　　1.关于“量化”

　　有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

　　行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？

　　那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。

　　前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？

　　前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

　　那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

　　又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

　　所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。

　　2.关于“具体”

　　前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

　　如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

　　3.关于“可达成”

　　你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

　　4.关于“相关性”

　　毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。

　　5.关于时间限制

　　比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

　　目标管理是使管理者的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不仅有利于员工高效地工作，还能为未来绩效考核目标和考核标准的制定奠定基础，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。[1]一、目标管理。

　　1.目标管理简介

　　目标管理是由管理大师德鲁克提出。他指出“目标是工作和工作安排的基础”。目标决定着组织的结构，以及必须从事的主要活动。特别重要的是，目标还决定了人员的安排，以便各司其职。可以说，目标既是设计组织结构的基础，又是设计各个单位和各个管理人员的工作基础。

　　德鲁克对目标有5个要求，总结为：①各项目标不是抽象的，是行动的承诺，用以衡量工作绩效的标准；②目标必须具有可操作性，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排；③目标必须使各种资源和努力能够集中起来；④必须有多种目标而不是唯一的目标；⑤在影响组织生存的各个关键领域都需要目标。

　　2.SMART原则简介

　　SMART原则是根据美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克目标设置理论在实践中总结出来的，它主要有以下几个方面：(1)目标必须是具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

　　(2)目标必须是可以衡量的（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。它应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

　　(3)目标必须是可以达到的（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。目标是可以让执行人实现、达到的，如果管理者利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。

　　(4)目标必须和其他目标具有相关性（Relevant），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到，意义也不是很大。

　　(5)目标必须具有明确的截止期限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害下属的工作热情。

　　二、依据SMART原则实施目标管理

　　高校图书馆的总体目标通常是为教学和科研服务，但这一总体目标又反映在哪些方面呢？实际上高校图书馆所做的工作很多都无法进行量化。如果把总体目标细化，再把每个小目标量化，不仅能提高管理效率，增强管理的公平性，还有利于改善人事评价。

　　1.高校图书馆设定目标的步骤

　　高校图书馆以学期和学年为时间单位进行目标管理，首先要确定环境的变化，环境的变化包括学生人数、新增专业、劳动力成本以及预算等，其次要与学校的方针一致，在单位时间里，学校发展的重点是什么。比如在单位时间里，学校的重点是评估，或者提高教学质量，又或者申请研究生点等。高校图书馆的目标是要支持学校的发展。然后要明确图书馆的主要业务、新增业务，以便能更好地制定目标和为读者服务。

　　在制定目标的过程中，除了考虑内外部环境、上级的目标，最主要是管理者与工作人员思想的统一和执行的协调。只有这样才能使管理者由一个受目标管理驱使的“客体”成为能动地实施目标管理的“主体”。在指定目标前，高校图书馆应听取学生、教师、职工和图书馆工作人员的意见。目标的制定要符合高校图书馆相关人员的预期。最后要找出现在存在的问题，以解决问题的心态制定目标。

　　2.依据SMART原则，制定高校图书馆管理的目标参考

　　表高校图书馆工作目标参考表

　　表是高校图书馆工作目标参考表，不是一般的岗位职责，它是根据SMART原则所制定的目标。高校图书馆有些工作如采编等比较容易量化。有些工作，比如行政工作，服务质量等就不易量化。为提高工作效率，一些工作要尽量量化，比如表中指定的“有无微笑服务”、“完成的时间”等。这是SMART原则中的“量化”原则。高校的岗位职责往往比较笼统，基于SMART原则制定的目标要求工作尽量具体，比如图书编目的合格率，每日更新的数据的篇数等，这能较好地提高工作质量。目标的制定必须要符合实际并与本职工作有关，制定目标之前除了要满足大的目标，对小目标的制定，必须与部门领导及员工进行面谈，协商修改。这是SMART原则的“可达成”原则。最后，每一个目标的制定必须有一定期限。

　　一定时间后对目标进行评估，开展下一个目标。这样才能使目标管理更具科学性和实践性。

　　目标管理与组织结构与设计、绩效考核紧密联系在一起。组织结构分为：①职能制组织；②团队型组织；③分权组织；④模拟分权组织；⑤系统性组织。高校图书馆采用目标管理模式主要采用职能制组织。职能制组织具有“能一眼看出自己在组织中立场”的清晰性。此外，它还具有高度的稳定性。但是，这种组织的缺点在于难以窥见组织整体的目标，所以职能制组织结构的组织更应采用目标管理的模式。

　　目标管理理论建立在管理心理学Y理论基础上，Y理论是组织员工愿意实现自己的价值的。合理地采用目标管理模式，不仅能提高工作效率和服务质量，而且能使绩效考核有具体的参考依据，使图书馆考核工作更具公平性。

　　科学地建立审计干部个人绩效目标管理机制，目标的制定是首要环节，同时要把握好目标的落实与调整环节。在绩效管理中，制定目标有一个“黄金准则”——SMART 原则。SMART 是英文五个单词的第一个字母的汇总。建立审计干部个人绩效目标管理制度，如果能借鉴SMART 原则，将进一步促进审计管理水平的提高。

　　SMART 原则之“S”(Specific)——明确性:审计干部个人绩效管理目标可以采取分层级制定方式。

　　以审计署驻地方特派办为例(以下举例如无特殊说明，均以特派办为例)，首先制定体现特派办年度工作总体任务的单位工作总体绩效目标，再按职级由上至下分解形成责任到人的绩效管理目标，分别由特派员与其他办领导、主管办领导(副特派员)与处室负责人、处室负责人与处内其他干部等分层级层层制定个人绩效管理目标。个人绩效管理目标一般以年度为单位，要综合考虑干部个人的岗位、职责、能力、特长等，有针对性地确定。由此，可以将一个单位大的绩效管理目标分解为每个人都明确的小目标。

　　目标制定后，主管领导对下级干部个人绩效目标任务的完成情况进行登记、并跟踪督导，直至实现目标。为确保目标的实现，要制定一套绩效目标考核办法，年终根据目标完成情况进行考核量化打分，完成效果可以由熟悉干部的同事、主管领导以及工作对象，如审计业务干部常接触的被审计单位人员评价，综合岗位干部由常接触的其他处室人员等综合评判。建立绩效目标奖惩制度，将绩效目标的完成情况作为评先评优的一项重要标准，对于不能按规定完成绩效目标的人员，追究相应责任。同时，可以将绩效目标考核情况作为干部年度考核、选拔任用的主要依据。

　　SMART 原则之“M”(Measurable)——衡量性:审计干部个人绩效管理目标的内容应尽量量化，并将提高个人素质纳入绩效管理目标。

　　审计干部个人绩效管理目标，应主要体现在干部的学习、工作、作风等方面，围绕这些方面将目标内容量化，使绩效管理目标的完成标准可以衡量，从而有利于对目标完成情况进行考核与评判。同时，可将提高审计干部个人能力纳入绩效管理目标，从而更好地将审计干部个人发展与审计事业的发展统一起来，鼓励干部在审计工作中实现个人价值。例如对于办、处两级领导的目标可分为两个部分，一是针对个人能力与素质提高的部分，设定年内参加培训类型、培训后达成的目标、通过某项考试、或者是达到某种大家认可的程度。二是其主管部门要完成什么工作，达到什么程度。对于一般干部的目标也可以分为两个部分，一是针对个人能力与素质提高的部分，二是按其岗位职责设定应完成什么工作，达到什么标准。

　　SMART 原则之“A”(Acceptable)——可接受性:制定审计干部个人绩效管理目标的过程应突出“以人为本”，可采取“由下至上，有效沟通，协商一致，共同制定”的方法。

　　“由下至上”是指个人绩效管理目标采取由下至上的提出方式，而不是由上至下。例如制定一般干部绩效管理目标，可以先由一般干部根据个人工作岗位职责、能力素质、兴趣特长，向处室负责人提出绩效目标草稿，再由处室负责人统筹考虑总体目标需求，在草稿基础上提出修改意见，与干部本人进行有效沟通，达成一致后，再共同制定。这样制定出来的管理目标，更容易被执行人所接受，执行起来事半功倍。主管领导同时应注重开发干部的个人能力，对干部进行激励和有意加压，刺激干部挑战新的绩效目标，达到激发潜力、提高能力的目的，使其掌握完成较高层次绩效目标的本领。

　　SMART 原则之“R”(Realistic)——实际性:对于审计干部个人绩效管理目标可通过“回头看”进行定期总结和调整。

　　对审计干部个人绩效管理目标及时进行总结和调整十分必要。可通过“回头看”查找目标实现过程中出现的问题，分析原因、总结经验、区分类别，有针对性地制定措施，调整绩效目标。

　　在运行机制方面，可相应制定绩效目标总结汇报制，定期听取干部汇报绩效目标完成情况，组织相关人员督察核实。建立绩效目标评议制，定期组织开展民主评议活动，并就绩效目标完成情况进行反馈，使干部进一步掌握目标完成效果。建立绩效目标交流制，通过与干部沟通交流、召开民主生活会等方式及时查找干部个人绩效目标完成过程中存在的不足，帮助干部制定整改措施，加快完成目标任务。

　　SMART 原则之“T”(Timed)——时限性:制定审计干部个人绩效管理目标要有明确的时间限制。

　　没有明确时间限定的考核方式一方面会导致不公正，另一方面也会伤害工作关系以及下属的工作热情。制定审计干部个人绩效管理目标也要有明确的时间限制，、为每一个目标设定一个完成时间，由此促使工作有序，考核有据。同时，可建立干部绩效目标进度公示制，定期对干部完成目标任务进度情况进行公示，使个人保持完成绩效目标任务的紧迫感。

　　（一）司马他法则是什么

　　“司马他”一词来源于英语的Smart，Smart是指企业制定团队的工作目标和员工的绩效目标的原则。S-Specific(具体的)、M- Measurable(可衡量)、A-Achiev-ement(可完成)、R-Realistic(现实的)、T-Timebond(时间段)。

　　近日，80后职场人以Smart为基础的另类生存法则在网络迅速蹿红，被大批同龄网友奉为经典，拥护者被称为“司马他”或“司马TA”。“司马他”一族坚信，职场之路只有从智慧出发，坚守Smart原则才能大获全胜。

　　职场“司马他”一族的特征是：80后白领，受过高等教育，睿智、时尚、内敛等。其具备的核心素质为：智在职场，我本聪明。这一法则强调行走职场要基于现实，未雨绸缪，在短时间内达成具体的目标。

　　“司马他”一族的原则是：要巧妙制定策略，更有效地实现目标，还要避免无谓的损失。对他们来说，行事以勇，不如成事以智;胸怀以直，尚要处世以曲。“workhard”不如“workSmart”，职场游戏规则是要避免两败俱伤。

　　在白领活跃的如天涯、猫扑、搜狐休闲频道，以及SNS网站上，“司马他”一族还发起“司马他”指数投票、办公室风水帖，十二星座讨好老板帖等趣味性职场话题，网络剧《司马TA》也在搜狐网站上热播。

　　此外，网友创作的“蓝精灵版司马他之歌”也获得了颇高的点击率。“在那都市里面高楼里面有一群司马他，他们聪明又努力，他们勤奋又上进，他们忙忙碌碌奔波在那职场生活里，他们睿智勇敢永不退避。”职场人士对“司马他”的追捧，表达了80后群体在工作压力下，对轻松应对职场问题的期待。

　　（二）“司马他”变身网民大联欢

　　目前，司马他一族展开互动，话题内容诙谐并充满草根智慧。例如有网友总结自己的司马他语录：如果一个人说不是钱的问题，十有八九就是钱的问题；你的上司越忙，你的饭碗越危险；低调做员工，高调做工作等。在白领活跃的休闲频道，以及SNS网站上，司马他一族还发起司马他指数投票、办公室风水帖，十二星座讨好老板帖等趣味性职场话题，司马他四格漫画也在扎根写字楼的公司间流传。司马他在剧中屡出奇招拆解职场难题。有意思的是，很多网民也依据自己对职场的理解，对该网络剧进行添加删改，制作了许多山寨版的《司马TA》，在优酷、土豆等网站上播放后也引发了更多网民的关注和讨work hard不如work smart，在职场中，除了要努力干活外，更要聪明地干活。

　　随着网络轻喜剧《司马Ta呀》的广为流传，“司马Ta”成为了继杜拉拉之后的第二个职场标杆人物，这一次他将白领work smart(聪明地工作)的特征发挥到了极致。作为smart的谐音，“司马他”(也称“司马Ta”)强调在工作中注意技巧，让干活变得更有价值，而这种职场生存之道被“80后”职场人士奉为经典，在SNS网站引发了热议。 　　在白领活跃的休闲频道以及SNS网站上，“司马他”一族还发起了“司马他”指数投票、办公室风水帖、十二星座讨好老板帖等趣味性职场话题。此外，网友创作的“蓝精灵版司马他之歌”也获得了颇高的点击率。“在那都市里面高楼里面有一群‘司马他’，他们聪明又努力，他们勤奋又上进，他们忙忙碌碌奔波在那职场生活里，他们睿智勇敢永不退避。”职场人士对“司马他”的追捧，表达了“80后”群体在工作压力下，对轻松应对职场问题的期待。

　　在软件公司做销售的Tina 就是典型的“司马他”一族，这位入职刚一年的“80后”女生无论说话还是做事都显得比同龄人成熟，在同事中间口碑不错，销售业绩也比有些老员工要高。

　　她说，这要归功于书上、网上、师兄师姐传授的职场守则。她把这些箴言融会贯通，无论是与同事还是客户交往，都能派上用场。比如有一条“发挥性别优势解决问题”，Tina说，虽然职场不是情场，但女人若是足够聪明，能把情商发挥到极致，性别能帮上大忙。“比如明白进退之道，懂得尊重身边的男同事，特别是尊重男人与自己的不同之处。然后，再以退为攻，求得实际效果。”在她看来，work hard不如work smart，在职场中，除了要努力干活外，更要聪明地干活，这样才能在竞争激烈的职场中脱颖而出。

　　（三）对司马他法则的讨论

　　赞成派：用小智慧化解大危机

　　如果说，《杜拉拉升职记》推出的办公室女主角主要靠着“老黄牛”的精神，兢兢业业地干出一番成就，那么《司马Ta呀》所推出的办公室男主角则是靠高超情商在职场中游刃有余。任何企业中，都会有“杜拉拉”和“司马他”的存在，作为公司的骨干员工，“司马他”们用小智慧化解办公室大小危机的做法，不仅让人际关系更润滑，也让本人对职场的投入收到更多的回报。

　　人力资源专家认为，“司马他”之所以引起职场的热烈反响，就是因为真实地反映了职场中的情况，无论同事还是老板，都更乐意与“有趣”的人进行交流。除了埋头苦干外，有时候稍微机灵点会更受欢迎。在职场中，掌握一定的职场交流技巧，的确能够达到事半功倍的效果，而“司马他”正是这样老少咸宜的聪明族群。

　　反对派：典型的职场厚黑学

　　“如果大家都提倡‘司马他’，那么还有哪个愿意安安分分地工作呢？都去走捷径了！”白领小涛显然对此颇有微词。他认为，自己工作5年以来，一直都在技术岗位上兢兢业业，眼看着几个同时进入公司的同事不到三年都被提升为部门主管，也有过不甘心，但是却始终没有放弃努力工作的信念。“在工作中，必须经历一段积累经验的过程，如果缺少了这种磨练，就算一时可以上位，也不会太长久。” 　　民企HR姚先生认为，要做一名真正意义上的“司马他”，运用职场智慧或技巧只是锦上添花，工作能力才是基础和关键。“我个人也会比较喜欢那些活络的员工，但是要从办公室小白领中脱颖而出，踏实地干好活，才是关键所在。除了会讨好老板、处理好人际关系以外，总要有点基础的安身立命的本领。”姚先生指出，办公室的生存技巧的确是必需的，但是如果演变为职场厚黑学，就会让职场如同雷区一般。

　　中立派：辩证地看待“司马他”

　　司马他一族的“语录”听起来符合很多“80后”的处世方式，仔细看也有很多是源自他们在职场中积累的智慧或小聪明，值得玩味。我们应该用辩证的眼光来看待司马他“精神”。其中，鼓励职场新人“不抛弃不放弃”、“注意发挥自己的特长”等法则是积极可取的，还有一些诸如“踏实和耐力不如会看老板眼色”之类的“厚黑学”其实并不适合初涉职场的新人。此外，实际上“司马他”一族是很难界定的，每一个人有每个人心目中的“司马他”。可以说work smart是work hard的对立，也可以说work smart是work hard的升华。对于办公室人群来说，“司马他”一族可以是一群找捷径的人，也可以是一群偷小懒的人，他们不是没有上进心，只是知道如何更快地达到自己的目的。

　　（四）“80后”八大职场司马他生存法则

• 1.找工作要不抛弃不放弃；

• 2.注意发挥自己的特长；

• 3.要懂得如何让BOSS满意；

• 4.把自己的长处发挥得淋漓尽致；

• 5.讲原则不要乱了大局；

• 6.注重实践并且谦虚谨慎；

• 7.善于思考和处理问题；

• 8.做好补给和放松。

　　（五）“司马他”语录

• 西行路上，无论你是悟空还是八戒，都只是团队里的一个螺丝钉。

• 自省和换位思考，是职场交际的秘诀。

• 忍耐是人生的必修课。

• 你可以不上学，你可以不上网，你可以不上当；你就是不能不上班。

• 上班其实就是一场有产阶级看着无产阶级拼死决斗的战役，而奋战后舔舐伤口的场景将沦为不专业的表现。