銷售組織

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銷售組織(Sales Organization)

　　銷售組織就是企業為了實現銷售目標而將具有銷售能力的銷售人員、產品、資金、設備、信息等各種要素進行整合而構成的有機體。

　　銷售組織作為企業組織體系的重要組成部分，應具有以下特點。

　　(1)組織的目標是通過各種銷售活動完成企業銷售目標，實現銷售利潤，提供令顧客滿意的售後服務，並努力擴大產品和服務的市場占有率，為企業發展創造條件。

　　(2)組織依據企業的產品特征、市場覆蓋範圍、流通渠道等因素構成不同的組織形式，有地區型組織、產品型組織、顧客型組織及複合型組織。

　　(3)組織的管理，以顧客為導向，對人、財、物、信息等管理資源進行合理組織和充分利用。

　　(4)組織是一個開放的系統，它與企業的戰略和環境保持動態的適應，隨著企業發展戰略的調整和環境的變化，銷售組織也要進行調整和變革，以保證較高的組織運行效率。

　　對個體力量的彙集和放大效應是組織的兩個基本功能。構成企業銷售功能的要素有多個，各個要素都有相對的獨立性，把分散的各個要素彙集在一起，形成互相依托、互相補充的統一體，正是構建銷售組織追求的目標。銷售組織是一個多元素組合的系統，它可能出現“1+1=2”、“1+1<2”、“1+1>2”三種情況。而銷售組織設計所追求的是“1+1>2”，即組織力量的放大效應。當然，這要依賴組織完備的溝通渠道和暢通的信息交流，依靠組織成員的良好協調和共同努力。

　　根據銷售管理的需要和銷售組織的目標特征，在設計銷售組織時，必須遵循下列原則。

　　1.顧客導向的原則

　　在設計銷售組織時，管理者必須首先關註市場，考慮滿足市場需求，服務消費者。以此為基礎，建立起一隻面向市場的銷售隊伍。

　　2.精簡與高效的原則

　　精簡與高效是手段和目的的關係，提高效率是組織設計的目的，而要提高組織的運行效率，又必須精簡機構。具體地說，精簡高效包含三層涵義：一是組織應具備較高素質的人和合理的人才結構，使人力資源得到合理而又充分地利用；二是要因職設人而不是因人設職，組織中不能有游手好閑之人；三是組織結構應有利於形成群體的合力，減少內耗。

　　3.管理幅度合理的原則

　　管理幅度是直接向一個經理彙報的下屬人數。管理幅度是否合理，取決於下屬人員工作的性質，以及經理人員和下屬人員的工作能力。正常情況下，管理幅度應儘量小一些，一般為6～8人。但隨著企業組織結構的變革，出現了組織結構扁平化的趨勢，即要求管理層次少而管理幅度大。

　　4.穩定而有彈性的原則

　　組織應當保持員工隊伍的相對穩定，這對增強組織的凝聚力、提高員工計程車氣是必要的，這就像每一棵樹都有牢固的根系。同時，組織又要有一定的彈性，以保證不會被強風折斷。組織的彈性，就短期而言是指因經濟的波動性或業務的季節性而保持員工隊伍的流動性。

　　合理的銷售組織不一定能保證銷售的成功，但不合理的銷售組織一定會阻礙成功。有許多企業受到銷售組織問題的困擾。

　　1.效率低下

　　有些企業在發展壯大的過程中，銷售組織迅速擴張，但效率卻日漸降低，最突出的表現就是人均銷售額的下降。例如，某著名家電企業最近3年負責銷售和營銷方面的人員增加了l5％，而銷售額卻下降了l2％。在效率降低的同時，企業對市場的反應也變得遲鈍，整個銷售體系就像一個老態龍鐘的老人一樣舉步維艱。

　　2.管理失控

　　有些企業在組織迅速擴張的過程中出現了管理失控的現象。如財務失控，營銷費用持續上漲，但銷售額並沒有增加。有的銷售人員或地區銷售經理將產品銷售收入挪作他用，形成體外資金；還有一些企業銷貨款大量呆滯，逐步形成死賬、壞賬。如信息失真，有些銷售人員沒有向總部及時傳遞市場和客戶信息，甚至謊報軍情，誇大競爭對手的競爭實力和促銷力度，推卸責任，以掩蓋自己的無能；有的甚至乘機要求公司提高獎勵的比例，或要求加強廣告或降價促銷力度。如人員失信，有些銷售人員功高自恃，把持客戶和經銷商，建立私人關係，形成獨立王國；有的甚至在向總部施加壓力，要求降價和促銷的同時，還向經銷商要回扣，損公肥私。如關係失控，有些企業規模大了之後，不註意與經銷商和其他相關部門建立長期的合作關係，也沒有建立一套市場危機處理系統，結果出現某些地區的經銷商集體反水、消費者信用危機，這些情況直接危及整個銷售體系和企業的形象。管理失控的結果使企業難以有效地運作，也難以快速地對現有的組織加以改造，最終使企業付出巨大的代價。

　　3.溝通不暢

　　由於企業發展速度很快，導致地區差異、顧客差異的出現，企業缺乏相應的反應能力，導致對市場信息把握不准，完全依賴於道聽途說。例如，銷售部門總是認為廣告不夠多、新產品入市不夠快、價格不夠低、質量不夠好，卻對顧客需要什麼樣的東西並不清楚，也不知道廣告能產生多少效果、降價能產生多少銷售增長。由於企業並不太清楚市場的情況，具體的銷售人員和分銷商往往對企業的銷售政策起巨大的影響，從而使企業的銷售政策具有極大的隨意性和盲目性。極少有企業進行長期系統地調研和顧客檔案資料的積累，當然對競爭對手信息也基本上是事後的瞭解。有些公司雖有這方面的資料，又不知道如何加以利用。掌握信息的人不做決策，決策者得不真實的信息，部門的利益衝突又會導致信息封鎖。由於信息溝通不暢及部門間利益衝突，各種銷售措施總是前後矛盾，影響銷售效率的提高。

　　4.追求短期利益

　　由於企業在發展過程中，首先發展的是銷售組織，企業也逐漸倚重於銷售組織，但銷售人員一般追求的是短期利益，結果導致企業整體銷售追求短期利益，既不重視整體戰略的發展，也不重視企業產品和服務的創新。當短期利益追求到一定程度，企業就面臨困境，銷售人員也會發現自己的傳統技能已經不能適應新形勢的需要。這樣，當企業試圖加強控制時，就會面臨遭受巨大損失的風險，有時會導致企業內部人事上的巨大震蕩和財務上的嚴重損失。

　　銷售組織結構的選擇受到企業人力資源狀況、財務狀況、產品特性、消費者及競爭對手等因素的影響。企業應根據自身的實力及發展戰略，選擇適合自己的銷售組織形式，用最少的管理成本獲得最大的運營效益。

　　1.區域型銷售組織

　　區域型組織是指在企業的銷售組織中，各個銷售人員被分派到不同地區，在該地區全權代表企業開展銷售業務。

　　 在該組織模式中，區域主管權力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費用低；人員集中，易於管理。區域負責制提高了銷售人員的積極性，激勵他們去開發當地業務和培養人際關係。但銷售人員要從事所有的銷售活動，技術上可能不夠專業，不適應種類多、技術含量高的產品。

　　銷售區域可以按銷售潛力相等或工作負荷相等的原則加以劃定，但每種劃分都會遇到利益和代價的兩難處境。具有相等銷售潛力的地區給每個銷售人員提供了獲得相同收入的機會，同時也給企業提供了一個衡量工作績效的標準。如果各區銷售額長期不同，則可判定為各銷售人員能力或努力程度的不同所致。

　　2.產品型銷售組織

　　企業按產品分配銷售人員，每個銷售人員專門負責特定產品或產品線的銷售業務。

　　銷售人員對產品的理解非常重要，隨著產品管理的發展，許多企業根據產品或產品線來建立銷售組織。特別是當產品技術複雜，產品之間聯繫少或數量眾多時，按產品專門化構建銷售組織比較合適。例如，樂凱公司就為它的普通膠卷產品和工業用膠卷及醫用膠卷配備了不同的銷售隊伍，普通膠卷銷售隊伍負責密集分銷的簡單產品，工業用和醫用膠卷銷售隊伍則負責那些需瞭解一定技術的產業用品。

　　當企業的產品種類繁多時，不同的銷售人員會面對同一顧客群。這樣不僅使銷售成本提高，而且也會引起顧客的反感，產品型組織顯示出極大的不足。例如，莊臣公司設有幾個產品分部，每個分部都有自己的銷售隊伍。很可能，在同一天，幾個莊臣公司的銷售人員到同一家醫院去推銷。如果只派一個銷售人員到該醫院推銷公司所有的產品，可以省下許多費用。

　　 3.顧客型銷售組織

　　企業也可以按市場或顧客類型來組建自己的銷售隊伍。例如一家電腦廠商，可以把它的客戶按其所處的行業(金融、電信等)來加以劃分。

　　 近年來，按市場來劃分建立銷售組織的企業逐漸增多，而產品專業化組織在某些行業已經減少了。這種趨勢還在蔓延，因為市場專業化與顧客導向理念一致，都強調了營銷觀念，按市場劃分銷售組織著名的公司有施樂、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用電氣公司等。

　　按市場組織銷售隊伍最明顯的優點是每個銷售人員都能瞭解到消費者的特定需要。有時還能降低銷售人員費用，更能減少渠道摩擦，為新產品開發提供思路。但當主要顧客減少時，這種組織類型會給企業造成一定的威脅。

　　4.複合型銷售組織

　　前面幾種銷售組織建設的基礎都是假設企業只按照一種基礎劃分銷售組織，如按區域或產品或顧客。事實上，許多企業使用的是這幾種結構的組合。例如，可以按產品和區域劃分組織，也可以按顧客和區域來劃分，還可以按產品和顧客來劃分。

　　如果企業在一個廣闊的地域範圍內向各種類型的消費者銷售種類繁多的產品時，通常將以上幾種結構方式混合使用。銷售人員可以按區域一產品、產品一顧客、區域一顧客等方法加以組織，一個銷售人員可能同時對一個或多個產品線經理和部門經理負責。

　　正如我們所看到的那樣，銷售組織專業劃分的趨勢仍在繼續，銷售組織劃分的基礎--區域、產品或顧客或者其組合會因企業而異。

　　5.大客戶銷售組織

　　企業的大部分銷售額來自少數的大客戶。這些交易量大的客戶對企業顯然非常重要，企業在設計銷售組織時必須予以特別關註。大客戶組織指以客戶的規模和複雜性為劃分依據的市場專業化銷售組織，企業設專門的機構和人員來負責大客戶的銷售業務。

　　 對大客戶的銷售業務管理，企業通常實行銷售人員負責制。建立一支獨立的大客戶銷售隊伍，由專門的銷售人員專門負責對大客戶的銷售和服務，給大客戶提供一些特殊的關照。每位大客戶銷售人員通常負責一個或多個大客戶，並且負責協調企業與大客戶的關係。

　　6.團隊銷售組織

　　未來銷售發展的趨勢是由個人銷售發展為團隊銷售，企業團隊銷售組織的設計與建立成為必然。團隊銷售組織的設計應富於彈性，因企業性質的不同而不同，因銷售性質的不同而不同，但基本上都是由銷售人員和有關職能人員組成。

　　銷售團隊近來發展的趨勢，是吸收來自客戶公司的代表。通用電氣公司為了更好地為重要客戶服務，成立了跨職能和跨公司的大型銷售團隊。針對南加州愛迪生公司從通用公司購買蒸汽渦輪發電機項目，通用公司專門成立了l40人的跨公司團隊以減少停工期。這個團隊包括60名來自通用的員工，其他成員則來自愛迪生公司。Baxter公司更為超前，它們甚至與客戶共同協商設立組織目標，並分享與之有關的成本和盈餘。

　　一個企業在選擇採用團隊銷售組織時，必須考慮很多的因素，諸如確定團隊的規模和職能，以及團隊整體和個人的報酬機制問題。這些決策在很大程度上取決於團隊的戰略目標。如果團隊的主要任務是提供大量的售後服務，通常在團隊中要包括支持人員，因為支持人員能更好地理解售後服務的需要，促進銷售的完成。另外，隨著銷售團隊規模的增長，個人有減少努力的傾向，因而有必要限制團隊的規模。

　　張啟傑.《銷售管理》 第3章 銷售組織的設計[M]