產品線

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產品線(Product Line)

　　產品線是指一群相關的產品，這類產品可能功能相似，銷售給同一顧客群，經過相同的銷售途徑，或者在同一價格範圍內。

　　 如果能夠確定產品線的最佳長度，就能為企業帶來最大的利潤。

　　產品組合，通常由若幹條產品線組成。產品線，是指同類產品的系列。一條產品線就是一個產品類別，是由使用功能相同、能滿足同類需求而規格、型號、花色等不同的若幹個產品項目組成的。一個產品項目，則是指企業產品目錄上開列的每一個產品。

　　產品組合的寬度，是指產品組合中包合的產品線的多少，包含的產品線越多，就越寬；產品組合的深度，是指每條產品線包含的產品項目的多少，包含的產品項目越多，產品線就越深；產品組合的關聯度，是指各類產品線之間在最終用途、生產條件、銷售渠道等方面相互關聯的程度，不同的產品組合存在著不同的關聯程度。

　　一是產品（組合的）寬度：指擁有的產品線數目。如某公司假如擁有清潔劑、牙膏、條狀肥皂、紙尿布、衛生紙，那它的寬度為５，如表1的產品組合寬度是4。

　　二是產品線的長度：每一條產品線內的產品品目數稱為該產品線的長度，當然如果一個公司具有多條產品線，公司可以將所有產品線的長度加起來，得到公司產品組合的總長度，除以寬度則可以得到公司平均產品線長度。

　　如表1所顯示的產品組合的總長度之和為18，每條產品線的平均長度是18÷4=4．5。

　　三是產品（組合的）深度：每一生產產品目內的品種數稱為產品組合的深度，如某品牌牙膏具有多種口味與香型，這些就構成了該牙膏的深度。

　　如，某品牌牙膏有3種規格、2種味道，那麼這種產品的深度就是2×3=6。通過計算每種產品所提供的差異性，就可算出企業產品組合的平均深度。^[1]

　　四是產品線的相關度：不同的產品線在性能、用途、渠道等方面可能有某種程度的關聯，這叫相關度。

　　這四個方面為確定產品戰略提供了相應依據。

　　 1、產品線的銷售量與利潤分析。

　　這一分析重要的是就產品線上每一個項目對總銷售量與利潤的貢獻程度進行確定。一般可以通過計算每一個項目占產品線的銷售額與利潤額的百分比來分析。

　　 比如，有一企業某條產品線上項目A占產品線的總銷售量的50%，占總利潤的40%；項目B占總銷售量的30%，占總利潤的30%；項目C占總銷售量與總利潤的比重總分別是10%與10%；項目D占總銷售量與總利潤的比重分別劃5%和15%；項目E占總銷售量與總利潤的比重分別是5%和5%。對於企業來說，要重點經營利潤比重大的產品項目，對於利潤比重很小的產品項目可以不作為經營的重點。在上面這個例子中，項目A、項目B與項目D的利潤要占到產品線的利潤總額的85%，所以在其它環境因素允許的情況下，就可以將這三個項目列為企業經營的重點。

　　 產品線的利潤太集中在少數幾個項目上，意味著這條產品線的彈性較差，遇到強有力的競爭對手的挑戰，往往會受到很大的影響，因此，企業要儘可能地把利潤均勻地分散到多個項目中去。

　　 2、產品項目定位。

　　產品項目定位是指確定本企業的產品項目與競爭對手的產品項目在市場競爭中的位置。一般可以通過產品項目定位來分析。

　　 1、增加產品線的長度。

　　（1）向產品項目定點陣圖中的空檔發展。增加項目數可以通過發掘尚未被滿足的那一部分需求來進行，由於競爭對手不存在，搶先占領市場的可能性很大。

　　（2）向產品項目定點陣圖中的薄弱環節擴展。尋找競爭對手的不穩定項目，然後對症下藥，開發新的項目。

　　 2、縮短產品線長度

　　 有時候縮短產品線的長度反而會使產品線的總利潤上升，這是因為削減了占利潤比重很小的項目，可以節約成本，集中優勢發展占利潤比重大的項目。

　　 削減利潤很低或者虧損的項目是為了集中精力經營好利潤比重高的品種，削減競爭處於劣勢的產品項目是因為發現競爭對手在相同的項目中占有很大的優勢，企業的項目不斷地走下坡路而企業通過努力又無法與之抗衡。這樣可以避免無益的投入。

　　(1)產品線擴展。

　　1.向下擴展。許多公司最初位於的市場在高價市場，如精工和西鐵城。隨後進入低檔市場，如精工在亞洲市場上推出了阿爾巴(Alba)手錶，在美國市場上推出了帕薩(pulsar)手錶。

　　2.向上擴展。在市場上定位於低檔產品的公司可能會打算進入高檔產品市場。它們也許被高檔產品較高的增長率和較高的利潤幅度所吸引；或是為了能有機會把自己定位於完整產品線的製造商上。

　　一項向上擴展的決策可能有些風險。因為市場上高檔產品的競爭對手不僅會固守已取得的陣地，而且還會反過來進入低檔產品市場，以進行反擊。顧客也許不會相信新廠商能生產優質產品。此外，公司的銷售代表和分銷商可能會因為缺乏才能和培訓，不能很好地為較高檔的產品市場服務。

　　3.雙向擴展。定位於市場中端的公司可能會決定朝向上和向下兩個方向擴展其產品線。豐田公司對其產品線採取了雙向延伸的戰略。在它的中檔產品花冠(Corolla)的基礎上，為高檔市場增加了佳美(Camry)，為低檔市場增加了小明星(Starlet)。該公司還為豪華汽車市場推出凌志轎車。凌志的目標是吸引高級經理：佳美的目標是吸引中層經理；花冠的目標是吸引基層經理：而小明星牌的目標是手裡錢不多的首次購買者。

　　(2)產品線填補

　　產品線也可以拉長，辦法是在現有產品線的範圍內增加一些產品項目。

　　(3)產品線現代化

　　在某些情況下，產品線長度是適當的，但是還必須使產品線現代化。例如，某公司的機床可能還是20世紀70年代的老面孔，這就會使該公司敗在產品較為新式的競爭者手下。

　　(4)產品線特色化

　　產品線經理在產品線中有典型地選擇一個或少數幾個產品項目進行特色化。有時候，經理以產品線上低檔產品型號進行特色化，使其充當開拓銷路的先鋒。例如，大金公司宣傳出售一種價格特低的空調機，以此吸引顧客。

　　(5)產品線削減

　　產品線經理必須定期檢查產品項目，研究削減問題。

　　企業面臨的主要問題之一，就是決定產品線的長度，即產品線中產品項目的數量。如果企業可以通過增加產品項目來增加利潤，這說明產品線太短；如果可以通過減少產品項目來增加利潤，這說明產品線太長。

　　產品線長度決策要受到企業目標的影響。在市場增長率較高或企業追求較高的市場占有率時，企業通常都希望擁有完整的、較長的產品線，而可能忽視產品線中有一些產品項目獲利能力較差的情況。在追求取得較高利潤率的情況下，企業會對產品項目的盈利能力進行分析評價，只選擇那些具有較高利潤率的產品項目組成企業的產品線。

　　產品線存在著不斷延長的趨勢。這是因為：由於生產能力過剩，促使企業開發新的產品項目，推銷人員和中間商要求增加產品項目，以滿足顧客的需要，產品線經理為了擴大銷量，增加盈利而增加新的產品項目。產品項目的增加會導致企業的一些成本費用相應地增加，如設計及工程成本、生產轉換成本、儲運費、訂單處理費用、促銷費用等。隨著產品項目的不斷增加，企業會因資源不足而產生資源優化配置的要求。通過對產品線中各產品項目盈利能力的分析評價，刪除掉那些虧損或盈利能力差的產品項目，從而縮短了產品線的長度。這種現象在企業生產經營過程中會多次重覆出現，企業可以通過延伸或充實的方式來增加產品線的長度。

　　1．產品線延伸決策

　　它是通過超出現有產品項目的經營檔次範圍來增加產品線的長度。它又可分為向上延伸、向下延伸、雙向延伸和向中延伸四種情況。

　　(1)向上延伸。即原來經營低檔產品的企業準備進入中高檔產品市場，或原來經營中檔產品的企業準備進入高檔產品市場。企業將產品線向上延伸，可能是因為較高檔次產品市場上存在較高的市場增長率和利潤率，出現了有吸引力的市場機會，也可能是因為企業追求比較完整的產品線。向上延伸可能出現的風險有：生產較高檔次產品的企業發起反擊，進入較低檔次產品的市場，加大了企業在原有產品市場上的競爭壓力：潛在顧客可能不相信企業有生產較高檔次產品的能力；企業的推銷人員和中間商可能缺乏經營較高檔次產品的能力，不能很好地為潛在顧客服務。

　　(2)向下延伸。即原來經營高檔產品的企業準備進入中低檔產品市場，或原來經營中高檔產品的企業準備進入低檔產品市場。企業將產品線向下延伸的原因主要有：企業在較高檔次產品市場上受到攻擊，因而採取拓展市場的方式進行反擊；企業的較高檔次產品銷售增長緩慢；企業最初進入較高檔次產品市場是為了樹立良好的企業形象，在達到目標後企業便將產品線向下延伸；企業為了填補產品線的空隙，防止競爭者發起的側翼攻擊。向下延伸存在的風險有：增加較低檔次產品的生產可能會導致企業較高檔次產品的銷售減少，使較高檔次產品的銷售局面更加惡化；迫使較低檔次產品市場上的競爭者進行反擊；進入較高檔次產品市場，加大企業在該市場上的競爭壓力；由於經營較低檔次產品盈利較少，企業原有的中間商拒絕經銷。

　　(3)雙向延伸。即原來經營中檔產品的企業，同時將產品線向上延伸和向下延伸。因為中檔產品市場和高檔、低檔產品市場之間的差異不像高低檔產品市場之間的差異那麼大，因此採用這種方式進入整個產品市場時，比採用向上延伸或向下延伸方式進入整個市場更為有利，更容易取得成功。在美國，微軟公司和惠普公司最初分別是高檔和低檔袖珍計算器市場上的領導者。德克薩斯儀器公司首先進入並占領中檔袖珍計算器市場，然後推出質量比微軟公司產品好，價格與其一樣甚至更低的低檔產品，同時推出質量與惠普公司一樣，價格比其產品價格低的高檔產品，逐步奪取這兩家公司的市場份額，最終成為袖珍計算器市場上的領導者。

　　(4)向中延伸。即原來同時經營高低檔產品的企業，又開始經營中檔產品。這種進入整個市場的方式也是比較容易取得成功的。

　　2．產品線充實決策

　　它是在現有產品線的範圍內增加產品項目。如廣州寶潔公司在1998年推出“海飛絲”洗髮液時，產品定位為優質高價，以後又陸續推出了“飄柔～‘潘婷”，都是同一檔次的產品。企業採取產品線充實決策的原因主要有：為了增加利潤；為了滿足中間商增加營業額的要求；利用過剩的生產能力；爭取成為領先的、有完整產品線的企業：填補市場空缺，防止競爭者進入。充實後的各個產品項目之間應該具有明顯的差異，使顧客能夠將它們區別開來而不致產生混淆，否則會造成這些產品項目的相互競爭而影響銷售。

　　企業在增加產品線長度時，可能同時採用延伸和充實兩種方式。為了適應不同消費層次的梯次結構，以構成不同檔次的市場競爭態勢。

　　企業在增加產品項目時，還必須考慮對它是否存在市場需求，而不是僅從滿足增加產品線長度的願望出發。在有些時間，縮短產品線的長度會有利於提高企業的經濟效益。美國某公司原來生產52種品牌的牙膏，公司通過對消費者行為和心態的調查研究後得出結論：消費者在選購牙膏時，不願意花時間去考慮選擇哪種品牌，而是選擇他們所熟悉的、最適合他們使用的那種品牌。於是公司作出決策，減少了一半的產品，結果成本下降8％，銷售量上升50％。這也證明瞭市場上的一個銷售原則：企業80％的銷售收入來自不到20％的產品。

　　在選擇產品線深度時應主要考慮以下因素：

　　1．目標市場的消費層次。

　　如果目標市場消費者的收入差距較大，消費層次就比較多，產品線就可深一些。反之，就應該淺一些。例如，某種產品有普及型、標準型、豪華型和超豪華型4種規格，分別占總銷量的比例如表2所示。顯然，表2中的4種產品規格都應該保留，這時的產品線深度等於4。如果4種產品規格銷售量的比例分佈如表3，則超豪華型可以不批量生產而只接受特殊訂貨，此時的產品線深度等於3。

　　2．加深產品線所需增加的投入與所能增加的收入的比較。

　　例1：以增量成本與增量收入的比較決定是否加深產品線。

　　某數位照相機廠商的一條相機產品線擬增加一個型號。已知若增加該型號產品，在兩年內需增加固定成本，如表4所示。

　　單台相機的變動成本為40元，銷售價格100元，估計年銷售量為6000台，該型號相機的生命周期為2年。問：是否應該增加這個型號的相機?

　　解：兩年內共需增加固定成本：

　　FC=550000+120000+400000+350000=1420000(元)

　　兩年內共取得邊際貢獻：

　　MC=(100-40)×6000×2=720000(元)

　　可獲利潤：P=MC-FC=720000-1420000=-700000(元)

　　即會產生700000元的虧損，所以不應增加這個型號的相機。

　　在某些特殊情況下，增加幾個銷量不大、利潤不大甚至稍有虧損的型號，可以造成整個產品線“規格齊全”、“應有盡有”的印象，從而產生吸引顧客購買產品線中其他型號產品的作用，可提高企業聲譽和競爭能力。至於微利甚至虧損的型號，既可以批量生產，也可以只接受專門訂貨。

　　3．產品線深度的延伸方向。

　　增加產品線的深度，有上延、下延和兩端延伸3種形式。所謂上延，就是增加高檔次、高價格規格型號，產品向豪華、高級、功能齊全的方向發展。所謂下延，就是增加功能簡化、低價格的經濟型產品。兩端延伸，就是產品線同時上延和下延。

　　總而言之，產品結構的選擇，應針對企業內外部環境的具體情況，以既有利於企業生存，又有利於企業發展為目標。

　　從1984年到1991年，海爾只生產一種產品——電冰箱。連續7年裡，海爾一直堅持專業化經營的策略，通過科學的管理與技術創新，在電冰箱領域建立了很高的知名度和良好的品牌形象。1991年海爾集團的銷售收入7．24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌電冰箱成為當時中國家電唯一的馳名商標，並通過美國UL認證出口到歐美國家。同時，海爾集團OEC管理法基本形成，全國性的銷售與服務網路初步建立起來，由此可見此時海爾的產品和品牌都已進入成熟期。

　　1．產品線擴展

　　海爾不斷通過推出產品的新檔次和新規格來滿足多樣化需求，提高市場份額。在冰箱上，海爾相繼推出了“小王子”、“雙王子”、“大王子”、“帥王子”、“金王子”等；在空調上，海爾先後推出了“小超人”變頻空調、“健康空調”和“小英才”窗機等；在洗衣機上，海爾推出了“神童”、“小小神童”、“海爾一即時洗”等。

　　一般來說，向上延伸可以有效地提高品牌地位，改善品牌形象，一些著名品牌，特別是定位在中低檔產品市場的品牌為達到上述目的，不惜花費重金，向上延伸。20世紀80年代末，在國內冰箱價格戰打得火熱的時候，琴島一利勃海爾(海爾前身)為提高其自身形象反其道而行之，冒著經營失敗的危險將全部產品提價10％，取得了巨大的成功，並且將海爾冰箱提高到了一個“高質量、高檔次”的水平，避免了與其他廠家的“價格大戰”，同時也形成了自己的顧客忠誠度。

　　2．品牌延伸

　　從1992年到1995年，海爾品牌逐漸延伸到電冰櫃、空調等製冷家電產品，並很快使它們成為各自行業的名牌產品。1995～1997年，海爾又瞄準洗衣機、熱水器、小家電、微波爐、洗碗機等產品作為新目標。經營領域因此覆蓋了幾乎全部的白色家電產品。當然，作為主業的電冰箱的產銷規模此時也在不斷擴大。1997年，海爾又進入黑色家電領域，1999年海爾品牌的電腦成功上市，現在海爾集團已擁有包括白色家電、黑色家電和米色家電在內的69個大門類10800多個規格品種的家電群，覆蓋了幾乎所有家電產品，在消費者心目中樹立起了海爾家電王國的形象。隨著海爾根據消費者的需求對市場不斷細分“敢於創新、精益求精、真誠負責、高品位”等品牌個性也逐步形成。

　　3．主副品牌策略

　　主副品牌策略是海爾品牌延伸中最縣特色也是最成功的策略。海爾從冰箱起步，經過多年苦心經營已在品質、技術等各個方而樹立了一流家電品牌的形象，但單用海爾一個品牌只能表達其家電產品的共性，而每種產品的個性卻難以有效地向消費者傳播。因此海爾集團運用了主副品牌策略，在冰箱、空調、洗衣機等各種產品上，全部冠以“海爾”作為主品牌，而以“王子”作為冰箱的副品牌等，如“海爾一小王子”、“海爾一雙王子”、“海爾一大王子”、“海爾一帥王子”、“海爾一金王子”等。副品牌有利於海爾的產品同中求異，突顯海爾產品個性，同時副品牌兼具商品促銷功能。

　　旁氏公司曾用持續性產品延伸戰，擊敗垂涎美國“義大利面醬”市場的競爭者。1976年，旁氏推出特級香濃醬，目的就是抵擋漢特公司所推出的普利馬莎的攻擊。旁氏1978年的古典綜合口味、1986年的義大利脆餅醬、1981年的家庭風味，都是被推出來抵擋康寶濃湯公司的“普利哥”牌。

　　相形這下，在70年代的美國早餐食品市場中，赫赫有名的全國性公司，如巧婦公司，當肯甜甜圈公司都忽略了麥當勞將營業時間提早到清晨。麥當勞於1976年推出蛋餅之後，接著又推出整套早餐餐點，很快便席卷全美早餐市場。麥氏公司增加新產品，開闢新戰線，並沒有增加太多成本，僅1982年中期，麥當勞從早餐市場中銷售80億美元，利潤占四成。

　　產品延伸，可分為橫向和縱向兩種：

　　●橫向延伸，就是以現有品牌為基礎，發展同類的，甚至是不同類的產品。

　　●縱向延伸，就是將產品系列化。這種延伸有以下3種形態：下行延伸：這種策略是把企業原來定位於高檔市場的產品線向下延伸，在高檔產品線中增加低檔產品項目。上行延伸：原來定位於低檔產品市場的企業，在原有的產品線內增加高檔產品的項目，使企業進入高檔產品的市場。

　　●雙向延伸：原定位於中檔產品的企業，掌握了市場優勢後定向產品線的上下兩個方向延伸，即一方面增加高檔產品，另一方面增加低檔產品以擴大市場陣容。

　　企業將其產品按產品分類，每一條產品線單獨使用一個品牌。

　　美國西爾斯·羅巴克公司就曾採取這種策略。該公司將其所銷售的電氣用品一律用“Konmore”、女裝使用“Kerry—brook”、而大型家庭裝置則採用“Homart”。有的大型企業集團既生產電視機，又生產電冰箱、洗衣機、空調器、摩托車等，這些不同類產品可以分別使用不同的品牌。

　　這樣做的好處是：(1)企業將其所生產和經銷的不同類產品以不同的品牌相區別，可以避免混淆。如美國斯維夫特公司同時生產火腿和化肥，若使用一個統一品牌，則容易引起混淆，且可能會造成不良的市場反應，因而需要使用不同的品牌；(2)有些企業儘管只生產或銷售同一類型產品，但為了區別不同的質量檔次，也可以使用不同的品牌，以便實行差異化營銷。如美國大西洋和太平洋茶葉公司所經營的各種食品，一等品使用“安·帕格”品牌，二等品使用“蘇坦娜”品牌，三等品牌則為“伊歐娜”；(3)既能避免使用個別品牌而存在的成本不經濟性問題，又能避免使用統一品牌而存在的風險太大的缺點。

　　★案例介紹★

　　寶潔公司始創於1837年，是世界最大的日用消費品公司之一。2003～2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。寶潔公司旗下的眾多品牌都有較高的知名度，其中在中國化身為“玉蘭油”的OLAY是其重要的品牌之一，在中國大陸已持續十年呈兩位數增長，它以全球高科技護膚研發技術為後盾，在深入瞭解中國女性對護膚和美的需要的基礎上，不斷擴大產品範圍，目前已經涵蓋了護膚和沐浴系列。在中國，OLAY已經成為眾多女性心目中的美膚專家。

　　玉蘭油的沐浴露包含具有不同功能與特性的各種產品，如玫瑰營養滋潤沐浴露，海洋清爽潤澤沐浴露，草本健康嫩白沐浴露，乳液滋養型沐浴乳，美白瑩潤型沐浴乳，水潤柔嫩型沐浴乳，清盈純凈型沐浴乳，緊致活膚型沐浴乳，美白+深層滋潤型沐浴乳等等。每一款沐浴露都有特定的消費群體，儘可能地滿足了消費者地需求。憑藉其強有力的科研技術，玉蘭油深受廣大中國女性的青睞。

　　★案例分析★

　　(1)玉蘭油的沐浴露產品線包含了幾款不同的沐浴乳，具有較深的產品組合深度，因此能夠很好地滿足消費者的需求。

　　(2)有時候要適當增加產品線的深度，發掘尚未被滿足的那一部分需求，增加產品線的深度，以滿足消費者的需求，填補市場空白，由於競爭對手不存在，搶先占領市場的可能性很大。

　　(3)有時候要適量降低產品線的深度，因為產品線的深度與成本是相關聯的，通常情況下產品線的深度越深，成本越大。如果有的產品項目利潤不高或者不贏利的話，砍掉反而會使產品線的總利潤上升。因為削減了占利潤比重很小的項目，可以節約成本，集中優勢發展占利潤比重大的項目。在考察的過程中要根據自身和競爭對手的情況作出決策，不作無益的投入。