產品戰略

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產品戰略(Product strategy)

目錄

產品戰略概述

  產品戰略是企業對其所生產與經營的產品進行的全局性謀劃。是企業營銷組合中最基本、最重要的要素,直接影響和決定其他組合要素的配置和管理。產品戰略研究的解決的問題是向市場提供什麼產品,並應如何通過產品去更大程度的滿足客戶需要,提高企業競爭能力。產品戰略是否正確,直接關係企業的勝敗興衰和生死存亡。

  產品戰略包括產品質量戰略、新產品開發戰略、市場定位戰略、品牌策略、包裝策略、產品組合策略和服務策略等多方面內容

  按照產品組合優化的觀點,可對企業產品進行如下的分類:

  (1)產品項目(Product Item)是指企業所生產與經營的具有不同功能、不同包裝形狀與尺寸的各項產品。

  (2)產品線(Product Line)是指適應市場需求而組成的相互關係接近的產品組。

  (3)產品組合(Product Mix)是指企業所生產與經營產品的結構方式,包括產品項目和產品線。

  從滿足用戶需求的觀念出發,產品功能可以劃分以下三個層次:

  (1)基本功能:這是指產品滿足用戶需求的某種使用價值或所包含的價值量。如品質、性能、使用壽命、可靠性、安全性、經濟性等。它是決定產品竟爭能力的主要因素。

  (2)心理功能:這是指產品滿足用戶心理需求的功能,如新穎、高雅、獨特,方便等。

  (3)附加功能:這是指產品為用戶提供的附加服務,如包換保修、送貨上門、咨詢服務等。

  正確選擇企業拳頭產品是制訂企業產品戰略的重要問題,此時應該考慮以下因素:

  (1)產品的市場容量較大,可以適應規模經濟的要求。

  (2)產品處於壽命周期的成長期或成熟期,具有較高的市場占有率

  (3)產品的技術經濟指標達到國內或同行業的先進水平,具有竟爭能力。

  (4)企業生產與經營該類產品的各種條件在國內同行業保持優勢。

  (5)產品的附加值較高,對提高企業經濟效益發揮舉足輕重的作用。

  產品選擇戰略和產品開發戰略組成產品戰略的主體部分,下麵分別進行闡述。

產品選擇戰略

  制訂產品選擇戰略的核心問題就是在評價企業產品的獲利能力或經濟性的基礎上,達到企業產品組合優化。下麵介紹常用的兩種方法。

  (一)產品壽命周期法

  產品壽命周期是指一種產品從試製成功、投放市場開始,直到最後被新產品代替,從而退出市場為止所經歷的全部時間。產品壽命周期由引入期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段組成,如圖6-1所示    

  現對產品壽命周期的各個階段的主要特點與對策介紹如下:

   (1)引入期:產品投入市場,處於試銷階段,銷售額的年增長率一般低於10%。這時產品設計尚未定型,工藝不夠穩定,生產批量小, 成本高,用戶對產品不太瞭解,同行竟爭者少,一般可能沒有利潤,甚至發生虧損。本階段的主要對策有:採取措施儘量縮短其時間長度, 以減少經濟損失;進一步加強產品設計和工藝工作;加強市場調查與預測,宣傳與促銷,努力增加銷售額

  (2)成長期:產品銷售量迅速上升,銷售額的年增長率一般在10%以上,產品設計、工藝基本定型,生產批量增大,成本降低,利潤上升, 市場出現竟爭者。本階段的主要對策有:加強綜合計劃, 改進生產管理;適時進行技術改造,提高產品質量生產能力; 加強廣告促銷與售後服務,努力開拓市場。

  (3)成熟期;市場趨近飽和,銷售量的年增長率一般為-10% 至 +10%,利潤達到高峰,較多竟爭者進入市場,竟爭非常激烈。 本階段的主要對策在於努力提高產品竟爭能力,擴大銷售。採取措施改進產品質量,改進生產管理,加強廣告、促銷與技術服務, 合理調整產品價格,等等。

  (4)衰退期:新產品開始進入市場,逐漸取代老產品,銷售量出現負增長,銷售額的年增長率小於-10%,利潤日益下降, 本階段的主要對策有:

   1)採取優惠價格、分期付款等方式法來促進銷售;

   2)在保證經濟性的前提下,設法延長產品壽命周期, 如擴大產品用途,改善產品質量,降低產品價格,改進產品包裝,改善技術服務,等等。

   3)在適當時機果斷地淘汰老產品,發展新產品, 實現產品的更新換代。

  (二)產品組合優化法

  常用的產品組合優化方法是由美國通用電氣公司波士頓戰略咨詢集團於60年代中期合作研究提出的"產品項目平衡管理技術",稱之為PPM技術。該方法的應用步驟如下:

  1.給產品的市場吸引力(包括企業資金利潤率銷售利潤率、市場容量、對國民經濟的影響程度等)和企業實力(包括市場占有率生產能力、技術能力、銷售能力等)的各個具體因素確定評分標準。

  2.按照各項因素的評分標準給每一個產品(產品項目或產品線)評分。分別計算每種產品的市場吸引力和企業實力的總分。

  3.依據產品的市場吸引力總分和企業實力總分的高低, 分別把它們各自劃分為大、中、小三等。

  4.按照每種產品的市場吸引力和企業實力的大、中、小情況 ,分別填入產品系列分佈象限圖,如圖所示。 圖中縱軸表示市場吸引力高低,橫軸表示產品的企業實力大小。兩方面的因素有九種組合方式,於是在圖中形成九個象限。

  Image:产品系列分布象限图.jpg

  5.依據產品所在的象限位置,採取相應對策:  

  第(1)象限:市場吸引力大,但企業實力小,屬於有問題產品。 應採取選擇性投資,提高企業實力,積極發展,提高市場占有率的對策。

  第(2)象限:市場吸引力中等,而企業實力小,屬於風險產品。 應採取維持現狀,努力獲利的對策。

  第(3)象限:市場吸引力和企業實力都很小,屬於滯銷產品。應採取收回投資後停產,予以淘汰的對策。

  第(4)象限:市場吸引力大,企業實力中等,屬於亞名牌產品。 應採取增加投資,提高實力,大力發展的對策。

  第(5)象限:市場吸引力和企業實力均為中等,屬於維持產品。應取維持現狀的對策。

  第(6)象限:市場吸引力小,企業實力中等,屬於滯銷產品。應採取撤退和淘汰的對策。

  第(7)象限:市場吸引力和企業實力都很大,屬於名牌產品。應採取積極投資,發揮優勢,大力發展,提高市場占有率的對策。

  第(8)象限:市場吸引力中等,企業實力大,屬於高盈利產品。 應根據市場預測,對有前途的產品予以改進和提高;對需求穩定的產品,採取維持現狀、儘力獲利的對策。

  第(9)象限:市場吸引力小,而企業實力大,屬於微利、無後勁的產品。應採取逐步減產和淘汰的對策。

產品開發戰略

  新產品開發企業經營戰略中占有重要地位。 新產品是指產品的結構、物理性能、化學成分和功能用途與老產品有著本質的不同或顯著的差異。它又分為全新產品換代新產品改進型新產品等幾種情況。現對產品開發戰略分述如後。

  (一)領先型開發戰略

  採取這種戰略, 企業努力追求產品技術水平和最終用途的新穎性,保持技術上的持續優勢和市場竟爭中的領先地位。當然它要求企業有很強的研究與開發能力和雄厚的資源。譬如,美國摩托羅拉公司是創建於1929年的高科技電子公司,現已成為在全世界50 多個國家和地區有分支機構的大型跨國公司。它主要生產行動電話、BP 機、半導體、電腦和無線電通信設備,並且在這些領域居於世界領先地位,多年來一直支配世界無線電市場。該公司1988 年的銷售收入為85億美元,純利額為4.5億美元,1993年銷售收入增至170億美元,純利額達10億美元,1995年的銷售收入進一步增至270億美元。 該公司始終將提高市場占有率作為基本方針, 摩托羅拉品牌行動電話的世界市場占有率高達40%。該公司貫徹高度開拓型的產品開發戰略 ,其主要對策有:

  (1)技術領先,不 斷推出讓顧客驚訝的新產品,公司進行持續性的研究與開發,投資建設高新技術基地。

  (2)新產品開發必須註意速度時效問題,研製速度快, 開發周期短。

  (3)以顧客需求為導向,產品質量務求完美, 減少顧客怨言到零為止。

  (4)有效降低成本,以價格優勢竟逐市場。

  (5)高度重視研究與開發投資,由新技術領先中創造出差異化的新產品領先上市,而占領市場。1994年該公司研究與開發投資達15億美元,占其銷售收入的9%。

  (6)實施著名的G9組織設計策略。該公司的半導體事業群成立G9組織,由該事業群的4個地區的高階主管,所屬4個事業部的高階主管,再加上一個負責研究與開發的高階主管, 共同組成橫跨地區業務、產品事業及研究開發專門業務的"9人特別小組",負責研究與開發的組織協調工作,定期開會及追蹤工作進度,並快速、機動地作出決策。

  (7)運用政治技巧。該公司在各主要市場國家中, 均派有負責與該國政府相關單位進行長期溝通與協調的專業代表, 使這些政府官員能夠理解到正確的科技變革與合理的法規限制。 該公司能進入中國、俄羅斯市場,就得力於這種技巧的應用。

  (8)重視教育訓練。該公司全體員工每年至少有一周時間進行以學習新技術和質量管理為主的培訓,為此每年支付費用1.5億美元。

  (二)追隨型開發戰略

  採取這種戰略,企業並不搶先研究新產品,而是當市場上出現較好的新產品時,進行仿製並加以改進,迅速占領市場。 這種戰略要求企業具有較強的跟蹤竟爭對手情況與動態的技術信息機構與人員,具有很強的消化、吸收與創新能力,容易受到專利的威脅。

  (三)替代型開發戰略

  採取這種戰略,企業有償運用其它單位的研究與開發成果, 替代自己研究與開發新產品。研究與開發力量不強、 資源有限的企業宜於採用這種戰略。

  (四)混合型開發戰略

  以提高產品市場占有率和企業經濟效益為準則, 依據企業實際情況,混合使用上述幾種產品開發戰略

產品戰略案例分析

案例一:春蘭集團的產品戰略簡介

  1985年10月,春蘭集團的前身---江蘇泰州冷氣設備廠廠長換人。此時這個地方國營小型企業擁有固定資產200萬元,年產值不過1000萬元,職工1000人。時隔10年,春蘭集團已成為中國最大空調生產基地、世界七大空調企業之一。春蘭空調年生產能力140萬台,擁有職工6000人,資產總值26億元,全員勞動生產率100萬元/人.年.1994年,集團年產銷空調70萬台,完成產值58億元,利稅7.5億元,利潤6億元,居全國工業企業500強的第102位。1995年它以銷售收入31.6 億元居全國工業企業500強的第84位。

  為什麼會發生這樣的奇跡呢? 這要歸功於春蘭集團正確制訂與貫徹了產品戰略和有關業務戰略及相應對策,現簡要介紹如下。

  1.明確產品戰略目標。1986年,該企業經過市場調查和行業狀況分析,決定停止40多種冷氣設備產品的生產,集中發展空調產品。 這時,全國生產空調廠家已有數十家,不少廠家實力非常雄厚, 多數廠家一般都生產3000大卡至7000大卡之間的空調產品。針對這種情況,春蘭集團領導決定專門生產3000大卡以下和7000大卡以上的空調產品,自我一家,由此贏得了市場。

  2.實施名牌戰略。春蘭集團開發與培育了自己的名牌產品----"春蘭"空調。在1993年、1994年的全國市場產品竟爭力調查與評比中,"春蘭"空調連續奪得"消費者心目中理想品牌"、"實際購買品牌"、"購物首選品牌"三項第一。在1994年中國首屆國產名牌空調評選中,春蘭又獲十大國產名牌排名第一,空調綜合實力20強第一," 空調大主"。名牌戰略塑造了企業的良好形象,開拓了市場。國內市場占有率達到35%,春蘭空調已進入歐美、東南亞國家市場。

  3.產品開發,追求一流。早在1987年, 春蘭集團就提出趕超日本三菱公司"雙子星"空調的目標。採取技術引進和自主開發相結合。春蘭集團自行研製和生產的7800W 全封閉空調壓縮機的各項性能指標完全達到同類產品的世界先進水平。現在勞動生產率為100萬元/人年,人均年創利稅15萬元,達到世界先進水平。

  4.加大技術改造力度,實現規模經濟。春蘭集團投資1億多元,通過及時引進、改造流水線,建成具有國際一流水準的新廠,形成 140萬台空調的年生產能力。建成的我國第一條櫃式空調裝配流水線,由於採用了立式裝配法,節約投資40萬元,提高工效20倍。

  5.狠抓基礎管理和質量管理。春蘭集團從嚴治廠,依靠質量取勝,在內部制訂和貫徹的質量管理指標,遠遠超出國家規定的標準,全體職工都簽訂了質量保證合同書。1994 年在全國空調行業中率先通過了ISO9000系列標準認證。

  6.強化營銷,開拓市場。近幾年來,春蘭集團在全國建立了13 個分公司,39個辦事處,大大強化了公司的營銷能力。實行"受控代理制",公司向經銷商讓利,經銷商必須預交訂貨款,按照規定按時按量從工廠進貨,經銷商與工廠結成利益共同體。春蘭集團先後投資上億元建立了包括全國600多個售後服務中心在內的配套服務系統。上述舉措既擴展了市場,又加速了資金周轉,消除了三角債和產品積壓現象。

  7.策劃多種經營。春蘭集團規則到1998年集團產值達到200億元,集團將形成工業、貿易、金融等多元化產業格局。 工業方面逐步擴展摩托車、機械製造、半導體器件等等。 目前已向摩托車產業投資幾億元,預計到1998年,春蘭集團的摩托車和摩托車發動機將分別形成70-100萬輛(台)的年生產能力

案例二:企業集團產品戰略的分析[1]

隨著我國漸近式經濟體制改革的不斷深化,企業由傳統計劃經濟體制下的政府的附屬物,逐漸轉變為市場運行的獨立主體,涌現出了一批像華為海爾這樣的成功的企業集團。它們在激烈的市場中,依憑優秀的企業家、科學的戰略規劃、強大的執行能力而走上健康的可持續發展的道路。但同時,我們仍應看到,大部分企業並不具備象華為海爾的能力,甚至於對企業長遠發展戰略及近期發展計劃都比較模糊,出現了很多“巨嬰型”企業,曇花一現,沒有可持續發展的能力。

  為此,我從最為直觀的企業產品戰略的角度,來考察企業如何在激烈的市場競爭中保持可持續性發展,進而能造就一大批像華為、海爾這樣的大型企業集團。

  一、理論及其實踐發展

  企業集團戰略主要涉及公司的遠期發展方向和範圍,理想情況下,它應使資源與變化的環境,尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配,以便達到所有者的預期希望。一個成功的戰略一般都是通過差異化的一體化經營活動創造持續的、獨特的、有價值的競爭優勢。成功的戰略取決於做好許多事情,不僅僅是幾件事,而是應保持它們之間的一致性,保持由競爭對手、客戶、資金、人力、技術和資源的適應性的互動過程所構成的公司完整的動態系統,從而在此基礎上才可能創造公司的核心競爭優勢

  國外關於集團戰略的思考和研究是從二十世紀五十年代開始的。由於多元化經營企業的經營效益沒有達到預期的水平,六、七十年代對多元化、跨行業經營公司的偏愛已經在八十年代末和九十年代初被分權、高層管理者的技巧、協同共用和組合平衡等概念所代替。現階段回歸集中,建立核心競爭優勢已經成為集團戰略的新追求。

  經營管理方面著名的歷史學者阿爾弗雷德·錢德勒曾經描述像通用汽車杜邦標準石油這樣的公司,因為它們已經發展得太大而難於管理了。這些企業從它們原來的業務或者行業進入了越來越多的行業或者市場以後,發現唯一能夠避免企業管理層負擔過重的方法就是分權,即採用分部制結構。尤其是通用汽車公司採用分部制的成功,在二次世界大戰之後很快就流行起來了。1949所著的《戰略、結構和經濟效益》一書估計,在幸福500家中採用分部制結構的公司從0121年的24%上升到1959年的51%,而這一比例在1969年又上升到80%。許多情況下,分部化伴隨而來的是多元化。

  在六十年代期間,許多分部化的公司面臨著進一步增長的問題。它們認為可以通過多元化實現更高的公司增長率。而這種多元化是建立在它們所具有的通用的管理技術和發揮協同共用效果的機會的基礎之上的。分部制和Peter Drucker所提出的通用管理技術概念,為多元化戰略在六十和七十年代初的流行提供了肥沃的土壤。

  到了七十年代,國外許多新的多元化發展的大企業開始出現了經營效益問題。許多多元化經營的公司不是在每一個行業都獲得了同樣的成功,因此這些公司開始感覺到需要在資源分配、目標的建立和購併等方面更有選擇性。為瞭解決多元化經營公司資源分配問題,在七十年代波士頓咨詢集團率先提出了組合計劃的技術。這一時期組合技術受到了廣泛的接受和歡迎。

  組合技術幫助公司的管理者瞭解每一個子公司對母公司的行業組合所作的貢獻,但是它沒有回答另一個關鍵問題:母公司可以為其子公司作什麼貢獻?在八十年代,對企業管理和增加多元化行業組合的價值能力產生了廣泛的懷疑。股票市場的襲擊者(raider)的行動證明,它們通過收購大公司,拆分零賣可以獲得巨額利潤。80年代的收購浪潮使人們重新思考公司總部的作用以及多元化公司的正確戰略。面對收購兼併的威脅和管理學術界的反對,許多公司的管理者意識到有必要進行公司或者業務重組。減少層次、縮小規模、收縮業務或者行業組合和降低總部的運作成本成為一種趨勢。這就意味著流行了二十年的多元化發展的趨勢被停止了。取而代之的是重組,重組成為增加股東價值的有用途徑[2]

  許多新的研究也表明,重組是改進公司效益的一種手段。但是重組不能回答公司應該保留什麼行業和出售什麼行業,以及如何選擇“核心業務或者行業”。九十年代C.K.Prahalad和GaryHamel就此提出公司的行業組合不應該被看成是若幹行業的簡單相加,而應該作為競爭力的集合。認為企業的核心能力是企業維持競爭優勢的能力,他們將核心能力定義為:“組織中的積累性知識,特別是關於如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的知識。”在管理公司組合的過程中管理者必須保證公司的每一個部分都能夠分享和有利於公司核心競爭力的建立及發揮[3]

  二、我國企業最需要戰略

  自改革開放以來,我國企業在市場化進程中取得了巨大的成功。80年代,市場需求迅速釋放,產品決定一切。90年代,供求關係發生變化,質量開始成為致勝的法寶。新世紀的到來,產品、質量、成本、管理、營銷、技術創新顧客服務資源整合、經營活動一體化等要素的重要性先後有序地凸顯出來。這表明企業競爭的層次和範圍在迅速擴大,競爭的鏈條開始變得更長了,具有整合性的、體系化經營的競爭優勢的企業必將脫穎而出。

  在我國只有為數不多的企業具有那種顯而易見的戰略地位。那些具有成本和質量優勢的企業在獲得十幾年的成長和豐厚的利潤之後,開始在價格戰中減少贏利,經營日趨困難,即將成為過世的英雄。海爾公司也許是個例外。大多數企業都在相互模仿和相互競爭。所有競爭者提供不是全部也是大部分相同的產品品種、花色及服務,他們利用相同的渠道、相互模仿工廠配置。很多公司雖然在經營上常常有戲劇性的提高,但他們卻因為沒有能力將那些成果轉化為可持續性的獲利能力而遭受挫折。經營或管理代替了戰略,他們離成功越走越遠了。

  以追求銷售收入或利潤為基礎獲得競爭優勢,成功是無法長久維持的。這樣的公司在競爭對手面前日漸艱難。顯而易見的原因是對最佳業績的迅速傳播。競爭者會迅速模仿管理技能、新型技術、投入要素、滿足顧客的方法。審視一下家電業的發展史和行業內企業趨同的行為和產品,競爭的危險性隨著價格大戰現在變得越來越大了。

  如果要逃脫現在正毀滅其業績的相互摧殘的商戰,企業將不得不去學習戰略。領導者必須提出原則以決定公司該對哪些變化和顧客需求作出反應,同時避免組織混亂,保持公司突出的地位。領導者必須向組織內的其它成員灌輸戰略,有所為有所不為,確定公司獨特的定位,併在差異化的一體化經營活動中創造核心競爭優勢。

  在企業界,在許多行業,戰略競爭已經開始了,巨大的變化在較短時間內必將產生。尤其對於規模龐大的企業集團來說,制定適合自身發展環境的企業戰略就顯得更為重要和緊迫了8’9。

  三、企業集團的總體戰略特征

  企業集團的總體戰略一般表現為以下幾個特征:

  (一)全局性

  也就是說所規定的集團總體行動是統籌的、綜合的,既要考慮到各成員企業自我發展的要求,更必須反映集團總體的發展需要,是局部利益和全局利益的統一。

  (二)適應性和可持續性

  戰略的適應性是指公司的各種經營活動與總體戰略之間保持一致性,並且一組經營活動是相互加強、優勢互補的。可持續性,即對集團整體長期發展所作的謀劃,以使企業得到可持續的經營發展。企業集團的戰略定位的含義必須有十年或更長的時間,而不是一個單一的計劃周期。如果使組織建立在長期戰略的競爭力及技藝上,持續性就會促進單項經營活動的改進,提高整個經營活動的適應性,效率更高,效益更好,並強化一個公司的特性。戰略的持續性並不意味著靜止的競爭觀。相反,公司必須不斷地擴大其獨特性,保持差異化,加強其經營活動的適應性並創造價值。實際上,由於顧客、技術、環境發生變化,常會出現新的戰略定位

  (三)競爭性和差異化

  競爭性即指企業應具有強烈的競爭意識。任何想要長期保持強有力的競爭性並得以持續發展生存的競爭者,都必須通過差異化而形成壓倒所有其它競爭者的獨特優勢。努力維持這種差異化,正是企業長期戰略的精髓所在。這種差異化的價值,成了衡量某個競爭者未來的興旺程度和生存前景的尺度。

  四、對企業集團產品戰略的認識和思考

  產品是企業的生命,由於企業集團內部的產品門類和品種較為複雜,同時集團產品結構又體現著企業集團的經營方向和存在價值,所以,單獨把“企業集團的產品戰略”拿出來進行探討和思考,看看它的主要內容是什麼。

  我認為對於我國大型企業集團,其產品戰略應主要側重下述三個方面:

  (一)立足主營業務,至少在某一個行業首先取得成功。在此基礎上,同時註意產品的系列化、多角化,以產品組合的多樣性,為各類用戶或消費者提供更多的選擇。集團內成員眾多,各有自己的生產技術特點和產品優勢,還有一套專業化分工協作的體系。因此,在主營業務突出的基礎上,整個集團不宜躺在現有的一、兩個或少數幾個產品上,大家分吃這幾碗飯。這樣不利於調動所有成員的積極性,不利於集團現有資源的優化使用。集團應通過產品系列化來滿足不同的用戶需求,通過產品(包括服務)配套化來滿足特定的用戶需求,從而形成並利用、發揮集團的優勢,極大地提高產品的競爭能力。集團還應通過產品的多角化,包括產品的橫向多樣化、縱向多樣化和異向多樣化來降低集團經營的風險,做到綜合、有效地利用集團的資源,達到集團效益的最優化。

  (二)以市場為導向,充分發揮市場需求的拉力作用和市場競爭的推力作用,積極開展技術創新,不斷開發新產品,保持足夠的技術儲備。企業集團猶如一支混合艦隊,攻擊能力和防禦能力很強,但整支艦隊的調動、組編和轉向不如中小型企業靈活、迅速。因此,集團的產品結構不僅僅要考慮近期的市場需求,更需分析市場需求的變化趨勢,發掘未來的、潛在的需求,主動順應市場變化發展的潮流,不斷適時地推出新產品去滿足消費者需求。

  (三)要充分利用集團的地緣優勢、資源優勢、技術優勢,註重開發、生產與集團實力相適應的產品項目和服務項目。如果說產品是企業集團的生命,那麼市場就是集團賴以生存和發展的土壤。集團的產品戰略是集團總體戰略最重要的構成之一。企業應通過對外部環境和內部條件的分析,通過對自身優勢和劣勢的比較來尋找集團生存和發展的機會。機會各種各樣,但基本上總是由產品和市場兩個因素組合而成,企業集團更應憑藉自己的實力形成長期的產品導向機制:用現有的產品占有並擴大現有的市場,提高市場占有率;用現有的產品開闢新的市場,提高產品的市場覆蓋率,擴大集團的陣勢;用新的產品替代現有產品,保持和鞏固集團現有的市場,增強集團競爭力,維護集團的市場形象;用新產品,特別是新技術、高技術產品開拓新的市場,發展集團的市場領域,減少集團的風險,增強集團的後勁。

  企業集團要不斷發展和延伸產品概念,包括:

  1.形式,即產品本身的外形實體,如產品的形狀、特征、包裝、商標等;

  2.品質,即產品所具有的能滿足用戶某種特定需要的品質、功能、效用、利益等;

  3.附加物,即產品有形實體以外的一系列因素,如交貨期、各種售後服務、承諾、優惠條件等。

  企業集團的強大的生命力和優勢,必須首先體現在戰略性的產品組合上。在對集團擁有的各種生產要素的優化組合和配置中,不斷進行豐富資源的有效開發和利用,以便不斷地創造出新的產品優勢。

  企業集團可以充分利用諸如集科研、生產、流通於一體,具有跨地區、跨部門、跨行業的眾多中小企業的靈活組合,以及聯繫廣、信息靈、影響大、實力強等多方面有利條件,從立足於市場競爭和滿足市場需求出發,不斷將集團實力轉化為產品優勢,將產品優勢轉化為市場優勢:

  (一)規模經濟的優勢

  集團可以很方便地通過在成員之間提高專業化分工協作的程度,以及擴大聯合協作的範圍、接納新成員等手段,在較短的時間內形成產品大批量生產的能力,以迅速滿足擴大的市場需求。這樣不僅可以擴大集團的影響,控制市場份額,而且可以取得規模經濟的效益,以批量大、價格低穩操勝券,掌握市場競爭的主動權、支配權

  (二)質量優勢

  以創新、創優、創牌為動力,並充分運用和發揮對企業有利的產品質量優勢,集團內的合理分工合作,高度的專業化生產,大幅度提高對零部件乃至最終產品生產的質量;大批量的生產方式,特別有利於有效地、經濟地採用先進質量控制手段和控制方法,穩定地將產品質量提高到一個新的水平。

  (三)配套服務優勢

  集團可以通過成員的選擇和生產統籌安排,根據市場的需求,做到產品的品種配套,一條龍服務等等,建立起任何一個集團企業所無法取得的配套優勢。

  (四)開發新產品優勢

  市場競爭在形式上表現為產品競爭,但本質上還是技術與人才的競爭。誰有豐富的技術儲備,能不斷適時地推出新產品,誰就掌握了競爭的主動權和制勝權。企業集團要通過聯合擁有系統而獨立的科研開發機構,保持與高校、科研單位的密切合作聯繫。

  因此,企業集團應該也必須擁有比單個企業強得多的研究與開發力量以領導產品的新潮流,取得經久不衰的競爭優勢。

參考文獻

  1. 溫承革.對企業集團產品戰略的認識和思考[J].蘇州城市建設環境保護學院學報(社科版),2002,4(2)
  2. 郝旭光.多元化經營的幾個問題[J].管理世界,2000(2):82
  3. 哈梅爾·普拉哈拉德.競爭大未來[M].北京昆侖出版社,1998
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