核心業務
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核心業務（Core Business）
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企業的核心能力要得到市場承認，必須通過企業的產品反映出來。企業是一種或幾種核心能力的組合，通過它企業雖然可以衍生出許多的業務單元，也可以跨越傳統的市場界限和產品界限，但企業的核心能力最終仍需通過核心產品及其組合，也就是企業的核心業務表現出來。如果把企業比喻成一棵大樹，核心能力就是樹幹，核心業務便是果實。企業核心業務是與多元化經營相聯繫起來的概念，通常核心業務是指一個多元化經營的企業或企業集團中具有競爭優勢並能夠帶來主要利潤收入的業務，企業的核心業務在企業的業務組合中，一定是在該行業中最具有競爭能力的業務。核心業務可以給市場和消費者一個明確的概念：我主要是做什麼的。如果企業的核心業務能依托核心能力形成一種對內兼容、對外排他的技術壁壘，那麼就能在紛繁複雜的市場中保持應有的競爭優勢。
中國改革開放的發展過程中存在許許多多的曇花一現的企業，這類企業失敗的最根本原因就在於不懂得如何培育核心能力，不清楚什麼是自己的核心競爭力，盲目地進行業務擴張而導致局面失控。與此相反，優秀的企業在經營戰略和領域的選擇上，大多數都首先確定自己的核心主營業務，只投資在一個行業，併在這個行業里逐步培養自身的核心競爭力，以此為基礎再逐步考慮多元化經營。
企業是環境中的企業，企業環境的變化以及未來的走向會對企業的戰略決策產生很大的影響，企業應該不斷審視自身的優勢和行業的發展前景，及時對其核心業務進行必要的調整和擴張，以期實現企業的平穩、高效、快速增長。
1.品牌的延伸
品牌作為無形資產是企業的戰略性資源，通過品牌的延伸，充分發揮品牌資源潛能並延續其壽命周期，成為企業的一項重大戰略決策。一方面在新產品上實現了品牌資產的轉移，另一方面又以新產品形象延續了品牌壽命，因而可成為企業核心業務擴張的現實選擇。
品牌延伸具有幾大可直接實現的競爭優勢。一是能使新產品儘快進入市場，縮小其導入期的成本。二是品牌延伸下的新產品擴大了原有品牌的產品組合，可以為消費者提供更多的選擇和需求滿足，這樣又進一步強化了品牌與消費者之間的關聯度，增強了品牌的整體競爭力。三是品牌延伸有利於集中資源，提高投資效益。品牌延伸戰略也存在一定的缺陷，一旦出現失誤也可能給企業造成巨大損失。一是品牌延伸如橡皮筋，拉得越長越可能疲軟，致使個性淡化。二是品牌延伸必須確保成功，一旦失敗就可能波及其他產品乃至核心產品的聲譽。
2.多元化經營戰略
貝恩公司進行的一項研究結果顯示，最成功的中國上市公司都是通過充分發掘，發揮明確界定的核心業務的潛力，並藉助在核心業務中的優勢，向能夠加強核心業務的相關領域拓展這一方式，使公司取得多年連續的增長。多元化經營戰略分為相關多元化和非相關多元化。
相關多元化經營是指企業新發展的業務與原有業務相互間具有戰略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、市場管理技巧、產品等方面具有共同或者相近的特點。相關多元化可以使企業在核心產品的推動下，沿其主營業務向下或向上發展連帶產品，以保持其競爭優勢。越是多元化，管理的複雜程度就越高，但如果一個公司在若幹戰略上有相似的行業經營，公司總部可以運用相關相同的管理理念和措施，來選擇行業組合或者行業的核心業務，各行業遵循共同的戰略導向，如此各行業就能為公司總部所有效管理。
非相關多元化經營又稱混合多元化或複合多元化，指企業新發展的業務與原有業務之間沒有明顯的戰略適應性，所增加的產品是新產品，服務領域也是新市場，如生產化學工業產品的公司同時兼營首飾、紡織、旅游業等。這種跨行業的多元化經營既不是沒有核心業務的，也不是不分層次的，並且在各項核心業務的發展時序上也不應一哄而起。相反，這種多元化是以一種或幾種核心業務來支撐的多元化，只有在核心業務已具有優勢，占有較大市場份額並形成穩定收入，再去發展另一核心業務。選擇非相關多元化經營戰略一定要穩步推進，因為這種多元化有效擴張不是若幹行業的簡單相加，而應該作為競爭力的集合。
企業應集中優勢專註最擅長的領域，在自身價值鏈中培育強大的核心能力並打造獨特的核心業務，即形成企業發展的核心競爭力，而非盲目的多元化。
1.依靠內部開發
內部開發主要是通過企業現有資源的整合來擴張核心業務。內部開發的具體形式一般包括：垂直鏈裂變，垂直一體化企業將其價值鏈環節中的某些環節面向市場為市場提供不同於最終產品的諸多產品；獨資新建企業和工廠；技術副產品的充分利用，研究與開發有時會產生技術副產品，可獨立出來生產不同於企業現有產品的產品；充分利用人才，企業有時擁有能力涉足其他經營領域的人才，可以這類人才為核心，組織資源從事新業務的開發。有了新的觀點再到形成產品需要較長的時間，內部開發要求企業擁有較強的資源和能力。內部開發的優點在於便於控制和比較，但內部開發也有其局限性，它妨礙企業獲得外部資源和新觀念的產生，因此內部開發適合規模大、技術領先的企業。
2.戰略性併購以及重組資產和債務
世界前100強的企業，沒有一家是僅靠利潤積累發展起來的，都要靠組織和協調社會資源來擴充實力。正如諾貝爾經濟學獎獲得者、美國著名經濟學家喬治·斯蒂格勒所指出的：沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼併而成長起來的，也幾乎沒有一個大公司是主要靠內部擴展成長起來的。事實上，世界大企業的併購行為在當今確有愈演愈烈之勢，一是“強強聯合”，組成更龐大的公司，營造壟斷地位；二是“延伸觸角”，儘可能占據更大的市場份額。
成功的兼併應當考慮能否加強一家公司的全盤戰略優勢和核心能力，並且能使公司處在一種比由其自身來經營時所不能達到的優勢地位中。企業在運用資本運營使其規模迅速擴張之前，在產品經營和技術創新方面，都應有卓越領先或相對領先的表現，而離開產品經營和技術創新盲目擴張規模，甚至靠行政手段來拼湊企業集團，最後終免不了被市場淘汰的命運。
3.建立戰略聯盟
戰略聯盟是指兩個企業為了實現特定的目標而採取的任何股權或非股權投資的共擔風險、共用利益的聯合行動。戰略聯盟的具體形式有三類：一是鬆散關係，包括網路組織，機會性聯盟等；二是契約關係，包括分包經營、許可證經營和特許經營等；三是正式的所有關係，包括聯營、合資、合作企業等。
採用戰略聯盟途徑來擴張核心業務可以彌補企業自身在進入新行業時的資源不足，通過合作也可以獲得乘數效果和可持續競爭優勢。但戰略聯盟也存在不少問題，主要是聯盟各方的動機並不相同，追求利益不盡一致，更重要的是有時缺乏信任。此外，聯盟有時還可能培育出比自己更強大的對手。
案例：美國投資銀行核心業務[1]
美國投資銀行核心業務大致分為三類:傳統型、創新型和引申型。傳統型業務主要包括證券承銷、經紀和自營,這是投資銀行最本源、最基礎的業務，也是投資銀行業興起至今給該行業帶來最豐厚利潤的業務。創新型業務是60- 70 年代發展起來的諸如企業併購、重組等收費性咨詢業務以及證券化業務;引申型業務則指近20年以來興起的資產管理和新的衍生品交易，包括互換、契約廢止等產品。隨著國際金融市場的不斷發展和融合,投資銀行的業務逐步朝著多元化、專業化方向發展，出現了所謂的“金融百貨公司”，使得投資者幾乎任何金融需求都可以得到滿足。各個投資銀行因其發展的歷程、業務涉獵的廣度和深度不一,為了在市場上爭得一席之地，根據不同的歷史時期適時地調整其核心業務結構。從整個行業總體.上看，傳統的以承銷、經紀等業務為核心的業務構成逐漸在發生變化，新的業務給這個行業帶來的利潤在整個利潤結構中占有越來越大的比重,而網上證券交易及資產管理業務的興起則深刻變革現有的交易模式和市場結構。
總體上看，美國投資銀行業務發展的多元化、國際化呈現以下趨勢:
1.傳統的證券和經紀作為投資銀行的最本源業務，仍然在多元化業務層次中居於基礎地位,但都呈逐步收縮的態勢,其中尤以二級市場經紀業務為顯著。
2.創新性業務在總業務收入結構中占有越來越大的比重。
A.企業購併重組顧問:近年來，隨著全球企業第五次購併浪潮的興起，西方企業越來越多的利用外部交易型戰略來尋求超常規發展,而大多數的購併活動都是作為中介機構的投資銀行促成的。如1993年全球1億美元以上的企業兼併,併購業務高達962起，美國投資銀行參與企業購併已經成為產權市場成熟的標誌。
B.基金管理:規模經濟和專業分工為基金管理業產生提供了背景,而全球經濟一體化和國際金融市場的融合促使其得到長足的發展。1997年,美國基金總額相當於銀行存款的85.7%,基金管理在投資銀行業務中占有重要的地位,一些大投資銀行的銷售及贖回佣金收入占據了經紀佣金的30%左右。
C.項目融資:作為新興業務,項目融資已成為國際上許多大型企業工程項目籌措資金的主要方式。相應地，實力雄厚的投資銀行也逐漸把它作為新的利潤增長點，或者擔任企業與大財團之間的中介機構，或者直接出資參與項目。如美林不僅組織過飛機、鐵路等交通工程融資，而且還廣泛涉及到組織大型的工業工程如開發自然資源、電信工程、能源工程的項目融資。
D.證券化:包括資產證券化和融資證券化。資產證券化是將缺乏流動性、但能夠產生可預見現金流量的資產轉換成為在金融市場上可以出售和流通的證券。美國住房金融業的發展，使投資銀行有機會介入並大力開拓住房金融的證券化業務，創造新的住房金融工具。融資證券化是資金需求方用發行證券方式籌措資金,即‘非中介化’或脫媒”方式。近年來,證券化滲入到經濟結構的各個角落,成為美國投資銀行新的角逐領域。
E.線上經紀業:隨著互聯網業的進一步發展,網路股市已成為一種全新的交易方式，線上經紀也成為新型投資銀行潛在的利潤增長點。
3.市場變得更加國際化,跨國界的資金流動，特別是通過證券市場的流動，顯得日益重要。國際金融市場的壁壘相繼打破的趨勢還在延續，投資銀行全球範圍的競爭日趨激烈。與此同時，全球投資銀行出現合併浪潮,全球業務網路已形成，兼併收購、資產管理、財務咨詢、風險控制等業務已在國際範圍展開。
要想在新的經濟環境、日新月異的國際金融.市場中獲得更大的發展空間、攫取更多的利潤，各投資銀行只能、也必須儘快把新的資本集中到創新的業務上來，爭取以更高的效率在新的領域占有自己一席之地。這樣,又形成了以資產管理、併購咨詢、證券化、線上經紀為第二代業務核心的新局面。
- ↑ 王聰,湯大傑.美國投資銀行核心業務演化及發展趨勢〔Ｊ〕.國際金融研究. 2000年02期：33~36頁
不錯，確實是這樣的值得學習