企業失敗

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企業失敗(Business Failure / Corporate Failure)

目錄

什麼是企業失敗

  從標準新古典經濟學角度來講,企業失敗是指:企業不再有效地完成投入產出的功能,即無法聚集所需的投入物,或者產出的產品服務不被社會所接受,或者轉換環節斷裂,根本無法實現從投入到產出的轉換。

  從新制度經濟學角度來講,企業失敗是指:企業被市場替代。當企業內配置資源成本比通過市場配置資源的成本高時,企業的邊界會不斷縮小,直至被市場完全取代。

  從《中國企業管理百科全書》中的定義來講,企業失敗是指:由於外部環境和內部條件的不斷變化,企業不再能有效地完成投入產出功能,最終失去生存的基礎,被市場所取代,從而在法律上、市場上消失。

企業失敗與財務失敗

  財務失敗是引發企業失敗的一個重要因素。財務失敗是指:企業無法支付到期債務的經濟事項,主要包括技術性的失敗和破產。技術性的失敗是指:企業的資產總額大於負債總額,但是由於財務狀況不佳,可用於償還債務的資金不足,導致企業不能償還到期的債務,從而引發企業可能的破產;破產則是指企業的資產總額小於負債總額(資不抵債),導致企業不能清償到期的債務而發生破產。

  企業失敗並不等同與財務失敗:企業失敗是從整個企業的角度出發的,既包括經營失敗又包括財務失敗;而財務失敗僅從財務角度出發,是指由於負債經營而導致的財務風險。一般來說,企業失敗往往同時存在著財務失敗,而財務失敗往往是企業失敗的導火索。

  既然企業面臨著失敗的危險,那麼識別企業失敗對於企業管理者投資者債權人和社會公眾等一系列利益相關者來講都是至關重要的。企業成功和失敗都是企業所處的一種狀態。識別企業失敗就是要能夠判斷出企業處於何種狀態,是否面臨著失敗的危險。識別企業失敗可用一套綜合預警指標體系來加以判斷。

企業失敗的八大鐵定定律

  企業的管理存在一些基本的定律。對於企業管理者來講,無論應用什麼現代企業管理理論,都必須首先遵循而不是違背這些基本定律,只有這樣,企業才具備了基本的安全性。這是媒介披露的10個著名企業的興衰給世人的啟示。

  定律一:沒有利益,就沒有生存的意義

  三株失敗後,總裁吳炳新發表了一份數百字的《吳炳新自白書》,第一句話就是:“沒有利益,就沒有生存的意義。”企業的根本利益是什麼?利潤。可惜的是,三株雖然認識到了利潤的價值,卻錯誤地選擇了一種竭澤而漁的實現方式,“以一個極端冷酷的、狂熱的功利主義者,採取對競爭對手的無情打擊和帶有陰謀色彩的顛覆,在產品上的誇大無度”,結果既導致了自身的困境,又衝擊了中國保健品產業的健康發展,使企業失去了盈利的產業基礎。

  亞細亞採取的則是一種截然不同的所謂“戰略家風範”的方式。企業經營順利時,熱衷於場面熱鬧、宣傳轟動,卻對能賺多少錢看得很淡,認為這是“戰略家風範,不爭蠅頭小利”,結果是營業額一個億一個億地往上竄,而利潤卻從沒有超過1000萬元。這種“戰略家風範”式的管理風格,在後來企業出現困境時成了最致命的缺陷。

  定律二:基礎管理的地基必須打牢

  亞細亞開業9年竟沒有進行過一次全面徹底的審計,外單位向公司借款800萬元,只需跟總裁打聲口頭招呼即可。三株發展到鼎盛期時,機構重疊,人浮於事,互相扯皮,甚至出現一部電話三個人管,各分支機構對總部大量造假的怪現象。飛龍在財務上缺乏詳細的管理規章,使得占用、挪用和私分公司貨款的現象比比皆是。由於基礎管理不牢靠,這些企業缺乏必要的自穩機制和免疫機制,如同建立在沙灘上的房子,一有外來衝擊,企業就應聲而倒。

  基礎管理對於企業的重要性,可以用海爾集團的“抗斜坡球”理論來說明。海爾的“抗斜坡球”理論告訴我們,企業好比是一個沿著斜坡往上滾動的球,市場競爭和企業內部職工中可能出現的惰性形成對球體向下的內外兩種壓力。如果沒有一個向上的大於這種壓力的推力,球就一定會往下滑。對於企業來講,這個向上的推力就是強化基礎管理。

  定律三:誠信是最靠得住的戰略

  秦池的川酒勾兌、三株的虛假廣告、飛龍的虛假偉哥、南德的虛張聲勢,最終使他們走上了不歸路。

  據美國出版的《百萬富翁的智慧》一書介紹,對美國1300萬富翁的調查結果表明,成功的秘訣在於誠實、有自我約束力、善於與人相處、勤奮和有賢內助。誠實被擺在了第一位。

  誠信作用的大小取決於企業的發展戰略和社會信用的發達程度。如果企業只想“過把癮就死”,那麼誠信就可以拋在一邊。但是如果企業要謀求可持續發展,誠信則是維持長期市場穿透力的基本前提。

  沒有誠信企業根本不可能建立市場資本,而市場資本是企業可持續發展的平臺。

  定律四:要造名,更要造實

  秦池因為當了央視廣告標王,名氣如日中天,出現了巨大的產品市場需求,但因其沒有足夠的生產能力,一則“秦池白酒是用川酒勾兌的”系列新聞報道就輕易地將它擊倒了。

  南德的牟其中更是造名高手,先後提出“一度”理論、“平穩分櫱”理論、“智慧文化”理論,甚至提出投資建設北方香港、炸開喜馬拉雅山、投資控股“國際衛星 -8號”等等,使得南德在中國的天空一度“光芒奪目”。可悲的是,除了“罐頭換飛機”外,南德還做過什麼盈利項目就不得而知了,結果是企業關門,總裁入獄。企業到底如何把握造名與造實的辯證關係呢?這要取決於企業的戰略目標。如果企業只是想“挖第一桶金”的話,僅有造名也許就夠了。但如果要追求可持續發展,脫離造實的造名就是背道而馳,自毀長城。因為造名會造成過大的市場預期,當企業不能提供與名氣相稱的產品和服務時,就不能產生持久的市場忠誠度;當企業一旦出現信譽風險時,客戶就會有極度上當受騙的感覺,市場就會地動山搖。

  定律五:市場生態是企業的生死場

  瀛海威儘管創新力很強,但因對聯機服務實行收費制,使用了一套與市場上流行的互聯網TCP/P不同的通信流程,使自己成為獨立於市場食物鏈的孤島,無法利用已形成的市場需求。

  秦池、巨人、三株、飛龍與新聞媒體的關係,可以說是他們先把媒體給“營銷”了,最終他們卻反被媒體“營銷”,因為他們成功與失敗的背後都是媒體起著引爆和推波助瀾的作用。

  巨人、三株、飛龍“不按常理出牌的經營方式”,雖然創造了令人仰止的速度神話,但最終毀掉的是企業賴以生存的產業基礎。

  巨人由於沒有利用企業發展鼎盛期的便利條件與金融機構建立互利關係,結果在企業出現財務危機時竟然籌措不到可以扭轉局面的“區區1000萬元”,以致於史玉柱仰天悲鳴:“什麼叫一分錢難倒英雄漢,這就是。”

  市場生態是什麼?就是企業與供應商、客戶、競爭者、金融機構、社區、政府、媒體等建立的市場食物鏈關係,企業與他們之間不僅僅是競爭關係,而且還是一種依存關係、合作關係。 定律六:市場需求是衣食父母

  瀛海威失敗的一個重要原因就在於每一個重大的經營舉措缺乏嚴格的市場分析,沒有清晰可見的目標市場,結果是企業經營僅僅產生大量的外部性,為IT業的發展做出了巨大的社會性貢獻,卻不能把這種外部性轉化為企業的內在化收益。

  當然,市場需求有時是可以創造的。但是,這與產業的特征、技術的壟斷性等有關,對於瀛海威從事的網路業來講,業務的拓展有賴於社會基礎設施的改進,有賴於市場食物鏈的建立。瀛海威由於“生得太早”,社會基礎設施的不完善制約了市場需求的形成,加上瀛海威沒有融入已形成的市場食物鏈中,既不能利用市場食物鏈所形成的市場需求,又難以形成獨立的市場需求,喪鐘自然為它而鳴。

  定律七:“沒有金鋼鑽,不攬瓷器活”

  在某種程度上講,10個企業失敗的原因也可以說是因為企業的擴張超越了企業能力邊界而造成的。由於超越了能力邊界,超常發展使得企業成為脫韁的野馬,使企業根本無法被有效控制。比如,三株在創立的短短3年時間內,就在全國各地註冊了600個子公司,成立了2000個辦事處,促銷人員超過15萬,總部根本無法消除員工違規行為的大量發生。亞細亞在創辦4年時間內先後開辦了15家大型連鎖百貨分店,在自有資本不足4000萬元的條件下,進行近20億元的超級擴張,這些分店均是開業之日即虧損之時。巨人同時涉足電腦、生物保健製藥和房地產三個毫無關聯的產業,在對房地產缺乏經驗的情況下,把巨人大廈從38層改為 70層,結局是“一分錢難倒英雄漢”。 企業的能力企業決策的依據,決定於企業的資源、體制、知識和技能。企業的能力有些可以通過市場交換而迅速獲得,而有些能力,比如核心能力,則不能從市場獲取,只能靠企業長期創造。

  定律八:要激情,還要理性

  瀛海威的張樹新、巨人的史玉柱、亞細亞的王遂舟都堪稱激情式企業家。瀛海威為炒作新聞熱點,可以不考慮市場規律;巨人集團一次性向市場推出電腦、保健品、藥品3大系列30個新產品;亞細亞幾近瘋狂的《1994~1999年發展規劃》,無一不充分顯示了這些企業家的創業激情。

  對企業來講,激情與理性是一對雙刃劍,對企業的心智模式能產生決定性影響,從而影響企業可持續發展。一方面,激情是寶貴的財富,沒有激情,企業就會失去商機,失去原創動力。另一方面,僅有激情又是不夠的,激情必須上升為理性,否則,激情就可能不是成功而是陷阱;激情與理性在企業發展的不同階段,地位各異。創業時,激情彌足珍貴;創業取得巨大成功時,企業上下通常激情高漲,高估自己,頭腦發熱,理性就是一帖清醒劑,難能可貴。企業要可持續發展,任何激情式衝動都必須回歸理性。

造成企業失敗的八大內因

  中國企聯管理現代化辦公室發佈了一份關於中國失敗企業之原因分析的研究報告顯示,多元化經營失敗、個人決策失誤、超速成長、基礎管理薄弱、企業改製失敗、過度資本運作、品牌缺失、有名無實是造成中國企業失敗的8大內因。

  這份報送國務院有關領導和中央財經領導小組辦公室的報告說,在所搜集的失敗企業案例中,絕大多數敗於多元化,其失敗的基本路徑是:創業初期主業突出、快速發展;開始大規模多元化,資金需求迅速增大;自身資金難以滿足需求,開始通過銀行貸款證券市場融資、挪用上市公司資金、民間非法集資等方式獲得資金;資金需求越來越大,資金鏈越綳越緊,企業管理逐漸失控;某一導火線導致資金鏈斷裂,企業陷入全面危機。

  三九、德隆、三株等企業被認為是多元化失敗的典型案例。

  研究報告認為,企業自身的盲目樂觀、企業家急功近利的思維理念和當地政府的推波助瀾是企業多元化經營失敗的重要原因。

  敗於超速成長的如廣東太陽神、珠海巨人、沈陽飛龍、山東秦池、鄭州亞細亞等企業。報告認為,其原因並不在於企業超速成長本身,而在於沒有處理好超速成長給企業帶來的一系列問題,包括資金鏈斷裂、組織退化、資源和能力沒有同步提升等問題。

  同時,報告也列舉了不少在超速成長時期通過管理變革順利步入平穩發展的企業的做法,如華為的《華為基本法》、海爾的“斜坡”理論、聯想的“撒土夯土”逐次推進法(撒上一層新土,夯實,再撒上一層新土,再夯實)。

  報告還分析了活力28、熊貓、美加凈等在合資中由於不註意自身品牌保護而逐漸衰落的案例,報告認為,中國企業在合資合作中必須有自己的完整戰略,在努力學習外方技術和管理經驗的同時,全力保護自己的品牌,培育自己的核心競爭力

  報告還分析了秦池、孔府家、孔府宴、飛龍等企業有名無實而迅速失敗的案例,認為企業在通過“造名”迅速擴大產品產量和銷量的同時,必須在質量技術、經營管理、營銷服務、顧客忠誠度的培養等方面進行全方位改造和提升,這樣才能提高企業的整體實力,實現企業健康、持續發展。

  另外,報告還談到企業失敗於外部環境方面的原因,包括惟GDP經濟增長模式推動企業盲目擴張、困擾許多國有企業的“59歲現象”、政企分開還沒有徹底完成、監管制度與法律缺失4個方面。

  企業核心競爭力是“規模”與“控制力”的集合

  管理專家指出,評價一個企業的競爭力,離不開“規模”和“控制力”這兩個要素。規模是企業實施管理的載體的集合,控制力則是指企業實施有效管理的程度。規模的大小是相對而言的,控制力的強弱則往往與規模的大小相對應。

  規模是控制力的量化和外化表現,控制力則是規模的內在根據。規模是企業的外形、框架,控制力則是企業的內在支撐,二者相互制約,成為衡量一個企業競爭力影響力的根本因素。

  規模對控制力的影響具有兩面性:

  一方面,規模的擴大可以提升控制力;但另一方面,規模的不適度擴大也可能減弱或銷蝕控制力。

  控制力對規模的影響主要表現在控制力強可以帶動規模的進一步拓展,控制力弱則限制規模發展的空間。

  規模和控制力都是發展變化的,但控制力的變化相對於規模來講要滯後一些、遲緩一些。也就是說,控制力與規模的發展具有不同步性,二者之間相互聯繫與作用的結果取決於管理者對二者辯證關係把握運用的程度。

  同時,任何一個企業都存在如何處理好規模與控制力關係的問題。

  一個企業可以是規模與控制力同時發展,也可以是先發展規模再發展控制力,或者先發展控制力再發展規模。規模的擴大可以加快形成控制力,反過來促進規模的再發展;而控制力的增強可以帶動規模的擴張。

  企業在創業初期,往往是“饑不擇食”,先解決生存問題,再逐漸積累到一定階段時,就會感到控制力的不足,從而轉向加快控制力的培育和提高。

  提高企業發展控制力的根本措施是實施創新戰略,保持核心競爭力的不斷提升。

  擴大規模的常用手段有實力擴張、低成本擴張、平臺發展(如上市整合兼併)等,提高控制力的常用手段有技術層面創新(如開發擁有自主知識產權的技術、集成創新引進消化吸收再創新)、戰略層面創新(如名牌戰略人才戰略差異化發展、引領戰略)、機制層面創新(如體制創新、文化創新)等。

  企業獲得持續改善的三大策略

  在這個高度競爭經濟全球化、客戶至上的大環境中,明確戰略意圖,依靠團隊力量,把握改善策略,加大執行力度,不斷變革創新,運用持續改善方式作為成功的跳板,就能實現企業的“三級”跳躍,有效提升企業績效,達到投資效益最大化。

  具體策略包括:一是關註內外客戶,不斷滿足和挖掘客戶的潛在需求,實施零距離的服務工程,讓客戶得到最大的滿意和實惠,從而贏得客戶的信賴和忠誠。二是讓問題浮出水面,不怕問題暴露,有問題並不可怕,只要我們通過團隊的智慧和力量,就能戰勝困難,攻剋難關,可怕的是有問題既不敢暴露,又壓制或迴避,那就更談不上去解決它、剋服它、消滅它。三是大力營造一個誠信、和諧的寬鬆環境,積極倡導員工廣泛交流、深度互動和共用信息,鼓勵員工不斷探索、不斷嘗試、不斷創新,允許員工在變革創新中犯錯誤,培育團隊建設互相支持,坦誠合作的良好關係。

  中國企業挖掘商機需從“六化”入手

  北京和君咨詢集團董事長王明夫認為,中國一切商業機會都和中國社會變遷“六化”有關係,即民營化、城市化、整合化、老齡化、國際化、工業化。在他看來,企業家只要找準了以下十二種“模式”,在中國今後的市場上必然能捕捉到可觀的商業機會。

  第一是資本市場;第二是國有企業的收購改造;第三是藍海戰略,即專門選擇沒有競爭對手的市場盲區進入;第四是產業整合戰略;第五是世界工廠戰略;第六是消費升級戰略;第七是國際標桿跟隨模式和商業連鎖;第八是晶元的投資;第九是新經濟戰略、體制的領先;第十是體育產業,中國目前的體育產業,都停留在舊體制下,隨著社會發展,將來中國體育產業會有驚人的發展;第十一是產權變革、資源分配模式;第十二是國際化模式。

  企業多元化應在“不爭”上下功夫

  究竟“多元化”好還是“一元化”好,不同的學者和企業持有不同的看法。多元化投資的目的是分散企業經營風險,正所謂“不把雞蛋都放在一個籃子里”,或者“東方不亮西方亮”。然而中國企業多元化失敗的例子舉不勝舉。

  專家認為,企業在選擇項目時要“有所為,有所不為”,不能盲目地搞多元化。企業應根據屬於社會百姓需要的,而且在這個方面又有自身的優勢來抉擇。選定了就按照既定的道路腳踏實地去乾,不要輕易改動。如果總是這山望著那山高,過分“有為”,是不能經營好企業的。另外,企業在應對激烈競爭市場時,應當堅持“以無事取天下”。應當在“不爭”上下功夫,去瞭解社會新的、未被市場認識到的潛在需求,把主要精力放在這個“沒有競爭”的點上,拿出公眾滿意的產品。這樣自然就擁有了市場。從這個意義上講,你用新產品創造了新的市場,誰又能與你“爭”呢?這就是老子所說“以其不爭,故天下莫能與之爭”。

企業績效評價和企業失敗預警

  當今,市場經濟競爭日益激烈,企業不可避免地會遇到經營風險和財務風險。如果企業拓展市場的能力較強,內部管理有條不紊,戰略目標明確,經濟效益良好,企業管理者所需要做的就是對企業績效進行評價;如果企業經營不善,陷入危機,資金周轉困難,內部管理混亂,甚至資不抵債,此時,企業就需要建立一套完善的失敗預警系統來應對經營危機,以避免企業失敗。

  由此可見:企業績效評價和企業失敗預警是性質相同的管理活動,是同一事務的兩個不同方面。兩者的目的、程式、側重點和應用點等雖有所差別,但兩者都是選擇一定有代表性的指標,通過建立指標體系,對企業的生產、經營、內外部環境和財務狀況等進行評價。

  從一定意義上講,企業失敗預警比企業績效評價更顯得重要。正所謂“居安思危”,也就是這個道理。

企業失敗預警指標體系的設計原則

  從源頭上防止企業失敗的發生,是企業內部建立失敗預警體系的關鍵,然而,現階段企業失敗預警大多僅僅局限於分析財務比率,對非財務指標涉及很少。企業失敗預警指標體系的建立,應涉及企業經營發展的內、外部環境和財務運作活動等諸多方面。

  因此,企業失敗預警指標體系的設計,必須全面而系統,應遵循以下原則:

  1、財務指標非財務指標相結合。許多與企業長期發展密切相關的非財務指標,儘管帶有很大程度的不確切性,但是對於正確評價企業的長期發展十分重要。另外,非財務指標更為股東、債權人和社會公眾等利益相關者客觀、公正地評價企業,提供了側面驗證。

  2、科學性和有效性相結合。有效性是科學性的前提,而科學性是有效性的保證。企業的行業、環境、管理、經營者素質等千差萬別。企業失敗預警指標體系的設計,必須適合其經營管理特點,力求簡單、實用、重點突出,以適應不同企業的要求。

  3、全面性和針對性相結合。應將企業內部、外部環境與財務活動作為一個整體來研究,同時還要合理確定各因素的重要程度,將整體與局部有機結合起來,使失敗預警更加切合企業現實需要。

  4、可比性和可操作性。一是應可能簡明易懂,繁簡適當,便於數據收集,適合行業間的比較,強化針對性;二是應符合行業的特點,在經濟上是可行的;三是評分和計算方法要簡便、科學,便於實際操作。

  5、靈活性和協調性相結合。要根據不同行業、地區、時間和企業對指標進行適當的調整,並隨時適應外界環境的不斷變化。

企業失敗預警指標體系的設計思路

  依據《國有企業績效評價體系》,企業應該從內部環境、外部環境和財務活動三個方面構建失敗預警指標體系。

  失敗預警指標體系的內容涉及企業生產、經營和管理的方方面面,在具體應用時,應根據具體情況對四級指標進行調整。如果是上市公司,則應在上述四級指標體系中,增加與上市公司經營有關的指標,如每股凈資產市盈率市凈率等。但基本出發點是:“以企業戰略未導向,內部環境和外部環境為基礎,財務活動為核心”。

企業失敗預警指標體系的有效運用

  企業失敗預警的有效性受到以下多方面因素的影響:

  1、信息質量。財務信息的質量和財務報表的有效性是企業失敗預警指標體系運用的前提條件。虛假和無效的財務信息和財務報表,可能會得出不准確甚至是相反或自相矛盾的結論,從而使失敗預警形同虛設,誤導企業相關利益人作出錯誤的決策,扭曲了企業失敗預警的本意。

  2、指標賦值問題。指標賦值是量化評價的基礎。由於指標構成的多樣性,指標賦值的合理性也影響到失敗預警的質量。指標賦值要註意社會認可度:對指標體系中,多數可由國家(或行業)統計年報(或年鑒)中查得的數據,可以直接賦值;對一些相對比較指標,可利用已有的數據和公式計算後賦值;對無法獲得精確數據的個別指標,可由專家定性對比分析,按等級賦值。

  3、權重分配問題。指標間權重值的確定,往往體現出使用者的理解程度,在一定程度上帶有主觀性,從而影響預警指標的有效性。要根據企業所處的行業和自身特點,合理確定指標間權重值。

  4、靈活運用問題。企業失敗預警是一項綜合性評價體系,反映的是企業管理的總體水平。它並不能實現全面預警和控制,也不能排除因某一方面發生嚴重問題,而使企業失敗。因此,還要進行必要的敏感性分析,確定企業財務管理活動的薄弱環節,以及內部、外部環境狀況的影響程度,從而提高企業失敗預警的有效性,幫助企業改善財務管理和經營活動,提高企業綜合管理水平和競爭能力。

風險企業失敗的原因與對策

  風險企業的失敗指企業清算和增長停滯的情況。風險企業失敗主要由管理層、產品研發、市場和競爭等方面的原因導致。在風險企業失敗的情況下,風險投資機構的對策主要包括更換企業的高層管理者、尋求大公司的併購和參與風險企業決策等。我國風險企業失敗的原因和國外相比總體上一致,但是防範失敗的對策相對缺乏。因此,我國風險投資業需要完善經理人市場、活躍產權交易並增強全國性行業組織的有效性,以便更好地應對風險企業失敗。

  風險企業作為風險投資創造價值的載體具有極高的失敗率,其失敗原因與對策的研究對風險投資的實踐具有重要的意義。

  國外風險企業失敗原因

  管理問題、企業資源極度有限以及環境高度不確定性是國外風險企業的高失敗率的重要原因。風險企業失敗不僅包括破產清算,而且包括企業增長速度過低而形成所謂“增長停滯”(Living Dead),即利潤率為0%~10%之間而導致風險投資無法在合理的期限內獲得滿意回報。

  針對風險企業失敗的原因,Gorman和Sahlman曾對美國49名風險投資家、96家科技型風險企業進行了調查,結果表明:管理問題是風險企業失敗的最主要原因。“低效的高層管理”位列風險企業失敗原因之首,該原因獲得了95%的認同:“產品開發延遲或者失敗”被認同的比率為51%,重要性位居第二: “低效的職能管理”(例如市場營銷、財務)以50%的認同率列第三。“生產失敗”作為導致風險企業失敗的原因雖然只獲得了11%的認同,但是重要性卻達到2.9,這意味者風險企業因生產導致失敗的概率較低,但是生產失敗一旦發生則後果嚴重。.根據Ruhnka等人1992年對美國80家風險投資機構的研究,風險企業按照成長性分成了成功企業、增長停滯企業和虧損企業三類,成功企業占所有被調查企業的55.2%,停滯企業占20.6%,20.6%屬於虧損企業。

  雖然增長停滯的風險企業可以自我維持,但由於無法實現風險投資所要求的高額回報,因此該類型企業被風險投資家形象地稱為“活死人”。Ruhnka等人研究發現:管理層無能、不利的市場和競爭環境被認為是造成成長停滯的主要原因。其中“管理層無能”被認為是風險企業失敗的首要原因,主要表現在風險企業的管理層未能對市場競爭的挑戰給予足夠的註意,或者當市場競爭出現變化時錯誤地對產品、市場戰略進行了定位。緊隨其後的4個因素均與市場、競爭有關,這些原因分別說明風險企業完全依賴一個規模過小或者增長過慢的市場,在特定的環境下缺乏競爭優勢以獲得快速增長與足夠的盈利能力,均為導致風險企業成長停滯的重要原因。該研究還認為技術過時、投資不足、材料成本攀升並非是造成風險企業成長停滯的關鍵。成長停滯現象主要發生於產品開發完畢、已經實現了最初銷售,但是需要擴大生產規模、實現銷售增長並擴大市場份額的階段,即風險企業發展的中後期。該研究還對高科技與非高科技風險企業的失敗原因做了區分,二者的主要差別在於高科技風險企業對技術過時更敏感。

  國外防止風險企業失敗的對策

  上述研究一致表明:管理和管理人員是風險企業失敗的最主要原因。因此,在必要的情況下更換風險企業管理層就成為風險投資機構防止風險企業失敗的重要對策,該結論也和風險企業管理層的高更換率的現實相一致。根據有關研究,在業績不良的風險企業中有74%的CEO至少被更換過一次,在業績尚可的公司中有40%的CEO至少被更換過一次。Gorman和Sahlman (1989年)發現每位風險投資家平均開除過3~4名風險企業總經理,即在風險投資經歷中平均每2.4年開除1名。隨著風險企業的發展,占據風險企業高層管理職位的創業者可能無法滿足日趨專業化的管理的要求,因此職業經理人一般會逐漸取代創業者成為風險企業的高層管理者。根據統計,在風險企業成立後的前20個月中,由創業者之外的人擔任公司CEO的比例為10%,到了第40個月該比例上升為40%,第80個月則有80%的CEO已經不是當初的創業者。

  作為應對風險企業失敗的對策,更換風險企業管理層的前提是風險投資繼續對該風險企業進行投資,但是Ruhnka等人發現在風險企業成長停滯的情況下,風險投資機構經常採取的策略之一是放棄繼續投資而謀求大公司對風險企業的併購。除更換管理層外,該研究中其他針對風險企業增長停滯的策略包括:風險投資家參與風險企業的決策、重新進行產品定位、順其自然、為後續產品提供資金、強行兌現退出。在風險企業停滯的情況下,小風險投資機構介入風險企業事務以改善經營狀況的傾向性更高。在運用諸策略的次序上,風險投資機構一般首先通過更換管理層謀求扭轉頹勢,隨後是爭取被大公司併購或者對產品進行重新定位。

  我國風險企業的失敗原因及其對策

  根據2006年科技部和商務部等對我國風險投資業進行的調查,導致被投資機構投資效果不理想的原因主要有七個,其中“內部管理水平有限”以24.9%的風險投資機構認同率成為被投資機構經營不善的首要原因:“缺乏誠信”和“後續融資不力”分別以18.2%和12.9%分列第二、第三位:“政策環境變化”、“技術不成熟”、“市場競爭”及“其他”依次列其後。

  雖然上述調查沒有明確界定“投資效果不理想”的概念,但是該調查在一定程度上反映了我國風險企業失敗的原因。從調查結果看,我國風險企業經營不善的原因和國外相關調查的結果總體上一致,即主要由管理問題導致。二者均將管理問題列為導致風險企業失敗的首要原因,加之我國企業將“誠信問題”列為投資效果不理想的重要原因,這也從另一個方面反應了風險投資中“人的因素”重要性。在市場問題上,我國風險投資機構將失敗歸因於“市場競爭”這一客觀因素,而國外風險投資機構不僅將失敗歸因於“出現超出預期的競爭”、“市場規模太小”和“市場增長太慢”等客觀因素,而且歸因於“錯失市場機會”等主觀因素,反應出更加全面的認識。我國的風險投資機構將“政策環境變化”視為風險企業投資效果不理想的原因,但是Gorman和Sahlman(1989年)的研究中並沒有將政策問題列為風險企業失敗的主要原因,這在一定程度上反映了我國在經濟轉軌以及政府引導條件下風險投資發展的特點。

  通過更換風險企業經理層應對風險企業失敗的策略在我國具有一定的局限性。首先,我國職業經理人市場不完善,不僅優秀的職業經理人數量匱乏,而且無法避免由於缺乏競爭與監督所導致的低效率。與此同時,鑒於我國風險投資項目源不足的狀況以及投資項目可能具有的諸多複雜背景,風險投資機構往往難以在投資合同中加入“管理層雇佣條款”,這使得通過“更換經理層”輓救失敗風險企業的努力存在多方面的障礙。其次,由於我國產權交易不夠活躍,風險企業在經營失敗的情況下難以像國外那樣謀求大公司的併購。另外,我國風險投資行業尚處於產業生命周期的成長期,大多數風險投資機構相對缺乏通過參與風險企業事務輓救失敗的能力與經驗。

  需要特別註意的是:風險投資行業在某一細分市場過度投資本身就可能成為風險企業失敗的原因。例如美國風險投資機構在歷史上曾經連續6年投資於電腦數據存儲行業,其間共設立了43家風險企業,然而該行業能夠長期容納的廠商大約只有4家左右.因此我國應當增強全國性風險投資行業組織的有效性,建立、健全的風險投資行業的監測機制,避免因行業戰略趨同而導致的風險投資失敗。

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