巨人集團

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　　1989年8月，在深圳大學軟體科學管理系碩士畢業的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，並用手頭僅有的4000元錢在《電腦世界》利用先打廣告後付款的方式做了8400元的廣告，將其開發的M—6401桌面排版印刷系統推向市場。廣告打出後13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月後，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創業的基石。　

　　1991年春節剛過，深圳。巨人連鎖會議。經銷商包機過來，現場訂貨，史玉柱當場拿下3500萬元現金支票。

　　1989年10月，深圳。史玉柱舉起一臺IBM 286，摔在地上，接著，又舉起一臺IBM 286 ，摔在地上。兩名員工抱走剩下的幾臺電腦和印表機，從此沒了蹤跡……

　　1988年，從深圳大學研究生畢業，史玉柱回到合肥原單位。沒幾天，他提交了辭職報告。向以前幫過的朋友借了一臺IBM PC，史玉柱開始在家編寫文字處理軟體。“我是從我的原單位統計局看出這個市場需求的。”“當時每個單位都花2萬元購置一臺四通打字機，同時也在購置電腦。大多數情況下，電腦總是被放在一旁不用。我就想編一套軟體，取代四通打字，直接用電腦打字。”

　　半年之後，M-6401在史玉柱合肥的家中誕生。史玉柱送了一套給原單位。幾張軟盤一裝，就能打出比四通打字機24點陣更漂亮的64點陣字，而且，編輯屏幕比四通打字機大很多，單位的四通打字機從此被放到一旁沒人用了。

　　一看有戲，史玉柱立即揣軟盤，南下深圳。史玉柱在深圳大學有個老師，同時是天津大學深圳科貿發展公司員工。老師很器重史玉柱，專門為史玉柱成立電腦部，交給史玉柱承包。史玉柱每月只要交一兩千元固定的管理費用，剩下都歸自己所有。

　　沒錢買電腦，史玉柱將自己的軟體演示給賣電腦的老闆看，“我現在沒錢，你讓我先拿回去，等我軟體賣了錢，給你多加1000元利潤。”賣電腦的老闆居然同意了，讓副經理將電腦抱給史玉柱。這名副經理後來加入了史玉柱公司，現在是征途公司副董事長。

　　沒錢打廣告，史玉柱跑到北京，闖進《電腦世界》報社廣告部，演示軟體給當時的廣告主任賀靜華看。賀靜華答應先給史玉柱打三期1/4版廣告。

　　1989年8月2日，《電腦世界》第一次刊出了史玉柱寫的M6401中文軟體廣告前天，廣州一家政府機關打電話過來說要買，史玉柱跳上中巴趕到廣州去，留了三套軟體給他們。回來後，史玉柱立刻接到了寧波的要貨電話。

　　8月16日，史玉柱收到三張銀行匯款，一共1.5萬元。一張8820元，是廣州批發的三套；另外兩張是零售匯款，每張3500元。

　　8月收入達到4萬多元，9月份16萬，10月份超過100萬。M6401開始是軟加密，很快被破解，史玉柱立即開始使用加密卡。

　　8月底，9月初，經朋友介紹，史玉柱招聘了三個員工。到10月份，其中一名員工說：“我們每個人都應該有股份，大家應該將賺到錢的分掉。”史玉柱不同意，主張繼續打廣告。史玉柱對員工說：股份的事情可以商量，但每人25%不可能。”“軟體是我開發的，啟動資金是我出的。我至少應該控股。可以給兩人10%到15%。”兩位員工嫌太少，鬧僵之後，史玉柱摔了電腦，管財務的員工不參與，另外兩名員工只好抱著剩下的幾臺電腦和印表機，走人了事。

　　“我從此再不搞股份制了。”“母公司一定我個人所有，下麵的公司可以考慮我控股。”“中國人合作精神本來就很差，一旦有了股份，就有了和你鬥的資本。造成公司結構不穩定。”“後來我就給我的高管高薪水和獎金，就是給比他應該得到的股份分紅還要多的錢。我認為，這個模式是正確的，從此以後，我的公司就再沒發生過內鬥。”

　　10月，史玉柱將100萬元廣告砸向《電腦世界》，M6401月銷售額乘勢攀升到了500萬元。1990年前三個月，史玉柱已經掙到了3000萬元。

　　此時，求伯君的WPS藉助方正的品牌和渠道橫空出世，史玉柱一看不妙，帶領一名助手跑進深圳大學學生公寓封閉開發M6402。從M6402開始，史玉柱開始使用巨人漢卡名稱。“當時IBM藍色巨人最火，我們就抄襲了巨人這個名稱。”

　　等到M6402投入市場的時候，WPS已經超越了M6401，巨人M6402縮短了和WPS差距，但還是無法超過WPS。史玉柱再次組織了十幾個人的研發隊伍，跑到深圳大學封閉開發巨人M6403。

　　1991年春節剛過，深圳。巨人連鎖會議。經銷商包機過來，現場訂貨，史玉柱當場拿下3500萬元現金支票。

　　1989年，史玉柱產生了創辦公司的念頭，他想：“IBM是國際公認的藍色巨人，我辦的公司也要成為中國的IBM，不如就用‘巨人’這個詞來命名公司。”

　　1991年4月，珠海巨人新技術公司註冊成立，公司共15人，註冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，註冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。年發展速度達500％。1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鑽石財務軟體、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人實現銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的電腦企業。由於國際電腦公司的進入，電腦業於1993年步入低谷，巨人集團也受到重創。

　　1994年初，巨人大廈動土。這座最初計劃建18層的大廈，在眾人熱捧和領導鼓勵中被不斷加高，從18層到38層、54層、64層，最後升為70層，號稱當時中國第一高樓，投資也從2億增加到12億。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。

　　同樣是1994年，史玉柱發現，電腦發展日新月異，漢卡早已失去了存在的必要，如果繼續從事軟體，扛不過猖獗的盜版，於是把一部分註意力轉向了保健品，腦黃金項目開始起步。

　　1995年，巨人發動“三大戰役”，把12種保健品、10種藥品、10幾款軟體一起推向市場，投放廣告1個億。史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。

　　尋求多元化經營

　　1993、1994年，全國興起房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業支柱，巨人集團開始邁向多元化經營之路一電腦、生物工程和房地產。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的領域發起了進軍。欲想在房地產業中大展巨集圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節節拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對於當時僅有1億資產規模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創業的總體構想”。其總目標是：跳出電腦產業，走產業多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路。

　　1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然於全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發展到228個，人員也從200人發展到2000人。

　　多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下於暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創業的一年後，不得不再次宣佈進行整頓，在集團內部進行了一次幹部大換血。8月，集團向各大銷售區派駐財務和監察審計總監，財務總路和監察審計總監直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監控。但是，整頓並沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發動的“秋季戰役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。

　　1996年初，史玉柱為輓回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉。可是，一種產品銷售得不錯並不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷並沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由於公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監對其進行監督，導致公司浪費嚴重，債臺高築。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產流失嚴重。

　　1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調往巨人大廈，保健品業務因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。腦黃金的銷售額達到過5.6億元，但爛賬有3億多。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產業的發展受到了極大的影響。　　

　　按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現，但由於施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協議規定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工後履約，如未能如期完工，應退還定金並給予經濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。

　　1997年初巨人大廈未按期完工，各方債主紛紛上門，巨人現金流徹底斷裂，媒體“地毯式”報道巨人財務危機。不久，只完成了相當於三層樓高的首層大堂的巨人大廈停工，直到現在。隨著“巨人倒下”，負債2.5億的史玉柱黯然離開廣東，“北上”隱姓埋名了。

　　史玉柱為自己制定的三項“鐵律”；

　　一，必須時時刻刻保持危機意識，每時每刻提防公司明天會突然垮掉，隨時防備最壞的結果；

　　二，不得盲目冒進，草率進行多元化經營；

　　三，讓企業永遠保持充沛的現金流。

　　在此之外，史玉柱還有一個最大的收穫，那就是懂得了研究消費者。

　　幸運的是，受到重創的史玉柱，除了缺錢外，似乎什麼都不缺――公司二十多人的管理團隊，在最困難的時候依然不離不棄，沒有一個人離開。而且史玉柱手上已經有兩個項目可供選擇，一個是保健品腦白金，另外一個是他賴以起家的軟體。

　　史玉柱算了一筆賬，軟體雖然利潤很高，但市場相對有限，如果要還清2億元，估計要10年，保健品不僅市場大而且剛起步，做腦白金最多5年。

　　1998年，山窮水盡的史玉柱找朋友借了50萬元，開始運作腦白金。

　　手中只有區區50萬元，已容不得史玉柱再像以往那樣高舉高打，大鳴大放，最終，他把江陰作為東山再起的根據地。江陰是江蘇省的一個縣級市，地處 蘇南，購買力強，離上海、南京都很近。在江陰啟動，投入的廣告成本不會超過10萬元，而10萬元在上海不夠做一個版的廣告費用。

　　這幾乎是最後的機會，他別無選擇，必須一擊中的。

　　啟動江陰市場之前，史玉柱首先做了一次“江陰調查”。他戴著墨鏡走村串鎮，挨家挨戶尋訪。由於白天年輕人都出去工作了，在家的都是老頭老太太，半天見不到一個人。史玉柱一去，他們特別高興，史玉柱就搬個板凳坐在院子里跟他們聊天，在聊天中進行第一手的調查。

　　“你吃過保健品嗎？”“如果可以改善睡眠，你需要嗎？”“可以調理腸道、通便，對你有用嗎？”“可以增強精力呢？”“價格如何如何，你願不願使用它？”

　　通常，這些老人都會告訴史玉柱：“你說的這種產品我想吃，但我捨不得買。我等著我兒子買吶！”

　　史玉柱接著問：“那你吃完保健品後一般怎麼讓你兒子買呢？”答案是他們往往不好意思直接告訴兒子，而是把空空如也的盒子放在顯眼的地方進行暗示。

　　史玉柱敏感地意識到其中大有名堂，他因勢利導，後來推出了家喻戶曉的廣告“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”。

　　――這則廣告無疑已經成了中國廣告史上的一個傳奇，儘管無數次被人詬病為功利和俗氣，但它至今已被整整播放了10年，累積帶來了100多億元的銷售額，這兩點的任何一個都足以讓它難覓敵手。

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　　在腦白金上市前，史玉柱與300位潛在消費者進行了深入的交流，對市場營銷中可能遇到的各種問題摸了個通通透透。終於，史玉柱心裡有底了，他信心十足地在公司對大家說：“行了，我們有救了。腦白金這個產品年銷售額很快就能做到10個億。”

　　腦白金在江陰市場的正式啟動以大贈送形式進行的，首先向社區老人贈送腦白金，一批批地送，前後送了10多萬元的產品，慢慢地形成了回頭客，不少老人拿著腦白金的空盒跑到藥店去買，越買不到，老人們問得越起勁。

　　正當藥店為只見空盒不見經銷商上門的腦白金而犯愁時，腦白金的廣告“閃亮登場”了，於是，“款到提貨”一開始就成了腦白金銷售的市場規矩。江陰市場就這樣打開了。

　　1998年5月，史玉柱把賺到的錢投入無錫市場的啟動。他先打腦白金的銷售廣告，然後談經銷商，同樣要求一手交錢一手交貨，開始時經銷商不接受。但史玉柱一邊談，一邊不停地打廣告。慢慢地也就有經銷商開始付款提貨了。

　　第二個月，史玉柱在無錫又賺了十幾萬元，史玉柱拿著它去啟動下一個城市。幾個月里，南京、常熟、常州以及東北的吉林，全部成了腦白金的早期根據地。到1998年底，史玉柱已經拿下了全國1/3的市場，月銷售額近千萬元。

　　1999年春天，史玉柱和他的團隊悄悄來到上海，“隱居”在上海市肈嘉浜路上的金玉蘭廣場里。每天深夜，他便戴上墨鏡和部下跑在樓下那個叫“避 風塘”的小吃店裡吃宵夜。在“避風塘”，史玉柱謀划了一個又一個的策劃，在中國保健品市場颳起陣陣颶風。到1999年底，腦白金便打開了全國市場。

　　2000年，公司創造了13億元的銷售奇跡，成為保健品的狀元，併在全國擁有200多個銷售點的龐大銷售網路，規模超過了鼎盛時期的巨人。

　　3年不到，史玉柱又重新站了起來。2000年秋天，他做了一個轟動一時的決定，他悄悄還了所欠的全部債務。

　　無債一身輕。2001年2月3日晚上，史玉柱因還債“義舉”而接受採訪，他終於堂堂正正地遞出了自己的名片，從1997年“巨人倒下”後，他一直沒用過名片；他也終於可以摘下自己的墨鏡，昂首挺胸在大街上行走了，再也不用擔心別人認出他是史玉柱。

　　“闊別江湖，銷聲匿跡”的日子終於結束了。這天，史玉柱想起了這幾年發生的很多事情。1997年，他在西藏開車時突然遇到公路塌方，車頭都被埋 進了石頭堆，巨石砸碎車玻璃，貼在面前，就再差幾公分人就完了；1999年在安徽黃山附近，車以120公裡的時速摔入7米深的山谷，他又一次奇跡般地活下 來了，不過在臉上留下了永遠的紀念……

　　這天，他還在心裡默默感謝了很多人――困境中依然肯借錢給他的朋友，多年一直患難與共的老部下，一起打拼的員工和經銷商……

　　他還特別想感謝一個人。1998年上半年腦白金即將上馬，有天他出差到無錫，沒錢住酒店，只能住30元一晚的招待所，一位女服務員認出了史玉柱，但她並沒有譏諷他，相反還送來了一盤水果，鼓勵他從頭再來。

　　腦白金的一炮走紅並沒有讓史玉柱滿足，他立刻開始琢磨手中的另外幾個產品，降血脂的、抗感冒的、補血的、治療胃病的，還有維生素。最終，史玉柱決心力推維生素和礦物質的混合物類產品——“黃金搭檔”。

　　2001年，黃金搭檔上市，史玉柱為它準備的廣告詞幾乎和腦白金的一樣俗氣――“黃金搭檔送長輩，腰好腿好精神好；黃金金搭檔送女士，細膩紅潤有光澤；黃金搭檔送孩子，個子長高學習好。”

　　在史玉柱純熟的廣告策略和成熟的通路推動下，黃金搭檔很快走紅全國市場。

　　原來人們罵腦白金的廣告惡俗，連年把它評為“十差廣告之首”，現在“十差廣告”的前二名也是史玉柱的了，因為黃金搭檔上來了。史玉柱自我解嘲：“十差廣告前兩名都是我們的。但是你註意，那個十佳廣告是一年一換茬，十差廣告是年年都不換。”

　　這兩個產品，成了保健品市場上的常青樹，暢銷多年仍不能遏止其銷售額的增長。2007年上半年，腦白金的銷售額比2006年同期又增長了160%！

　　儘管兩個產品都賣得很火，但在“其興也勃，其亡也忽”的保健品行當，把所有雞蛋都放在同一個籃子里非常危險。

　　於是，史玉柱開始了他人生下半場的第二件事――資本佈局。2003年，史玉柱將腦白金和黃金搭檔的知識產權及其營銷網路75%的股權賣給了段永基旗下的香港上市公司四通電子。交易總價為12.4億人民幣，其中現金6.36億人民幣，其餘為四通電子的可轉股債券。

　　數億元的現金趴在賬上，史玉柱開始向保健品之外的行業投資，第一個選中的，就是回報穩定的銀行業。

　　2003年，華夏銀行發起人北京華資銀團公司和首鋼總公司先後向史玉柱轉讓了1.4億股華夏銀行的法人股。在每10股轉增2股後，史玉柱共持有 華夏銀行股票1.68億股。再有就是民生銀行，2003年馮侖清理非地產業務以外的資產，可股市低迷，苦於無人有數億的現金來接盤。最後馮侖找到老朋友史 玉柱，以非常便宜的價格把1.43億股民生銀行的股票賣給了史玉柱。

　　4年前，史玉柱花了3億元買入的這兩家銀行的股票，如今價值已經超過了130億元，而且不同於原來不能拋售的法人股，這些股票隨時可以變現。“儘管馮侖在這些股票上少賺了幾十億，但他還是很感謝我當初接過了他的股票。”

　　3年賺了120多億元！毫無疑問，史玉柱肯定是中國股市上“史上第一牛人”。

　　很少有人知道，似乎只會大聲吆喝來兜售保健品的史玉柱，還是華夏銀行的第六大股東、民生銀行的第七大股東，是一個身家百億元的金融資本家。

　　由於不斷有大筆現金入賬，史玉柱成立了專門的部門進行投資，他要求投資部門“原則是只投資金融業，金融業中原則上只投銀行和保險。”

　　史玉柱為何如此鐘情銀行業？他的投資邏輯是：一般的企業，隨著規模增大，資產的收益率會逐步遞減，這就是“規模的詛咒”；而銀行相反，由於自有 資本比例很低，左手吸納儲蓄右手發放貸款，其實是一個杠桿，拿別人的錢賺錢，因而隨著規模增大不僅不會降低自身資產的收益率，反而會提升其收益率。

　　也正是這個原因，最近幾年我國銀行業的利潤呈現出爆發性增長的勢頭。

　　“時刻擔心公司明天會破產”的史玉柱，如今手握100多億元可隨時變現的資產。“手上有現金，睡覺踏實。”坐在記者面前的史玉柱，露出一個開心的笑容。

　　――這一刻，我們體會到，他終於找到了嚮往已久的安全的感覺。

　　當45歲的史玉柱宣佈其征途網路更名為巨人網路的時候，神態自然，但明顯有一種豪氣在激蕩——那個曾經的巨人董事長史玉柱曾經負債2.5億元，短短10年卻又是身家數百億元——史玉柱似乎正在意氣用事，他正在為10年前巨人那場浩劫找回面子，不僅如此，史玉柱要把“巨人”的名號掛到海外資本市場上去。

　　據悉，史玉柱已在海外獨立註冊了新“巨人”公司，接盤網游業務，謀求到美國納斯達克上市。征途網路更名為巨人網路，對接的是推進上市的程式。

　　至今仍然爛尾在珠海的巨人大廈，似乎一直壓在史玉柱的心底，當初如日中天的巨人公司，在10年前被定格在這棟爛尾樓上，成為一個失敗的經典案例。10年時間里，推出腦白金、投資銀行、進入網游業，史玉柱如今擁有上百億身家，10年裡被束之高閣的“巨人”品牌，又被重新召喚回來，承載著雪恥的榮譽。2007年09月21日，上海征途網路董事長史玉柱在《巨人》游戲內測發佈會上宣佈，上海征途網路正式更名為上海巨人網路。史玉柱表示，之前讓他成為“中國最著名的失敗者”的正是 IT公司“巨人”，後來翻身的保健品公司健特 (GIANT，巨人英文單詞的音譯)也有巨人的影子，“團隊一直想重回IT行業，前兩年做了網游，發展很順利，所以才敢重新啟動巨人這個牌子”，現征途的員工新名片上印著“巨人網路集團有限公司”，。

　　多元化經營的陷阱何在？

　　（一）多元化生產經營的理論基礎

　　多元化經營實際上是證券投資組合理論在生產經營活動中的應用，因而，證券投資組合理論是多元化經營的理論基礎。

　　證券投資組合理論認為，金融資產投資組合可以由一種以上的金融證券構成。投資人可以通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風險分散掉，但存在於證券與證券之間的共同風險則無法分散。通過多角化投資來分散的個別證券風險，稱為可分散風險（或非系統風險）。至於那些無法用多角化投資分散的風險，稱為不可分散風險（或系統風險）。當這一原理應用到企業生產經營活動時，即為企業的多元化經營活動。

　　然而，證券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應用，必然陷入多元化經營的陷階一喪失核心競爭能力、資金短缺和協調困難、財務失控。

　　（二）多元化經營與核心競爭能力的矛盾

　　運用證券投資組合理論進行分散風險的要點之一在於，只有非完全相關的證券所構成的投資組合方可分散部分投資風險。這項原理應用於生產經營活動時，就要求企業在一定程度上放棄部分原有業務（甚至可能是核心業務）的基礎上從事與原有業務不相關的陌生業務。可滿足這一要求的結果有時不僅不能降低風險，反而會把原來的競爭優勢喪失殆盡。這與多元化經營的目的相矛盾。

　　在企業的發展過程中，利潤、市場份額、競爭優勢、核心能力等因素中，對企業影響最深遠的是核。動競爭能力，即企業面對市場變化作出反應的能力。企業核心能力是企業的一項競爭優勢資源和企業發展的長期支撐力。它可能表現為先進的技術，或一種服務理念，其實質就是一組先進技術和能力的集合體。儘管企業之間的競爭通常表現為核心能力所衍生出來的核心產品、最終產品的市場之爭，但其實質歸結為核心能力之間的競爭。企業只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優勢。否則，只能“曇花一現”。企業一時的成功並不表明企業已經擁有了核心能力。企業核心能力要靠企業的長期培植。

　　在企業的經營中，獲取企業核心競爭能力的基本途徑有：內部管理型戰略和外部交易型戰略。企業內部管理型戰略是一種產品擴張戰略，在現有資本結構下，通過整台內部資源包括控製成本，提高生產效率，開發新產品等，維持併發展企業競爭優勢，橫向延伸企業生命周期線。內部管理型戰略通過企業內部的力量培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。外部交易型戰略是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，推動企業生命周期線的縱向延伸。外部交易型戰略可以藉助外力來培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。企業經營的精髓就是內部管理型戰略和外部交易型戰略的有效應用。從國際上所有著名企業的發展可以看到，企業在其持續經營和長期發展的過程中始終在綜合運用這兩種發展戰略。 　　 　　內部管理型戰略與外部交易型戰略只有共同作用於企業，通過有機配合、有效運用，才能使企業生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發展，競爭優勢將持續存在。否則，企業就難以維持原有的競爭優勢，更不可能培育出可以長期擁有競爭優勢的核心能力。

　　由此可見，企業應該根據其所擁有的核心能力和競爭優勢作出是否採取多元化經營的策略。從這個角度說，企業必須首先有一個具有競爭力的核心產品，圍繞核心產品、核心能力和競爭優勢再考慮是否應該多元化經營。沒有根植於核心能力的企業多元化經營，又不能在外部擴張戰略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優勢也喪失了。

　　巨人集團在現有主業的基礎上，未能有效運用內部管理型戰略與外部交易型戰略延伸企業生命周期曲線，鞏固和發展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業，從而使企業的競爭優勢無法得以持續存在。儘管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業新的核心競爭能力而為企業理下了致命的隱患。

　　（三）資金短缺與協調困難的矛盾

　　無論是實物資產投資，還是金融資產投資，都以盈利為目的，即部以投資的盈利性與風險性比較為基礎進行決策。但由於投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點。金融資產投資具有可分割性、流動性和相容性等特點。因而，在進行金融資產投資時，不必考慮投資的規模、投資的時間約束以及投資項目的多少等因素。只要考慮各金融資產之間的相關性、風險、報酬及其相互關係問題，並依據風險一報酬的選擇，實現金融資產投資的優化選擇。而實物資產投資則具有整體性、時間約束性和互斥性等特點。因此，進行實物資產的投資時，不僅要考慮投資的規模，而且要考慮資金的時間因素，更要考慮在資金約束條件下各項目的比較選優問題。

　　由此可見，在財務資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮併合理解決企業資產結構與資本結構的有機協調、盈利性與流動性的有機協調等財務問題。從盈利性看，基於流動資產與固定資產盈利能力上的差別，以及短期資金與長期資金籌資成本上的差別，“凈營運資本”越多，意味著企業是以更大份額的籌資成本較高的長期資金運用到盈利能力較低的流動資產上，從而使企業整體的盈利水平相應地降低反之，亦然。從風險性看，企業的凈營運資本越多，意味著流動資產與流動負債之間的差額越大，則陷入技術性無力清償的可能性也就越小反之，亦然。因此，資產結構性管理的目的，在於在確定一個既能維持企業的正常生產經營活動，又能在減少或不增加風險的前提下，給企業帶來儘可能多利潤的流動資金水平。由於預期現金流動很難與債務的到期及數量保持協調一致，這就要求負債的結構性管理把重點放在負債到期結構問題上。即在允許現金流動波動的前提下，在負債到期結構上應保持多大的安全邊際。長、短負債的盈利能力與風險各不相同，負債的結構性管理要求對其盈利能力與風險進行權衡利選擇，以確定出既能使風險最小、又能使企業盈利能力最大化的負債結構。

　　巨人集團為追求資產的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規模投資於一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業，實物資產的整體性和時間約束性，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，並因此而形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。最後因實物資產的互斥性，生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。與此同時，巨人集團從事房地產開發和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業帶來效益的可能機會，而且也使企業因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最後使企業在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難於自拔的財務困境。

　　（四）多元化經營與財務失控的矛盾

　　隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難於發揮集團的整體優勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難於協調運作，財務失控也就在所難免。

　　集團公司組織形式不同，其財務控制的方式也不相同。集團公司就其組織形式而言，分為：U型組織結構（直線職能制）、H型組織結構（控股公司制）和M型組織結構（事業部制）三種。其中，U型組織結構是一種中央集權式的結構。企業內部按職能（如製造、銷售等）劃分為若幹部門，各部門只是具有很小的獨立性，權力集中在企業最高決策者手中。H型組織結構較多地出現於由橫向合併而形成的企業中，這種結構使合併後的子公司保持了較大的獨立性。M型組織結構是一種分權式結構。這種結構中的基本單位是半自主的利潤中心，按成品的商標或地區設立，每個利潤中心內部通常都是按U型結構來組織的。在利潤中心之上，是一個由高級經理人員組成的總部，負責整個公司的資源分配和對下級單位的監督協調。這種組織結構已經成為各國大公司的基本組織形式。對M型組織結構而言；財務控制的關鍵在於解決好集權與分權的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權管理制度、在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保：證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰略目標的實現、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內部控制制度、財務報告制度、預算約束制度、現金集中存儲和調度制度等。

　　巨人集團採用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。

　　上述分析可以得出以下幾點經驗與教訓：

　　1、公司的多元化發展必須與其核心競爭能力緊密聯繫，並以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助於維持和發展公司的競爭優勢，確保公司的長期穩定發展。

　　2、確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調，從而在資金上保證公司的健康發展。

　　3、公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發展，集團公司能否穩定健康發展的關鍵在於能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團公司整合的重要而關鍵的一個環節。

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