巨人集团

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。　

　　1991年春节刚过，深圳。巨人连锁会议。经销商包机过来，现场订货，史玉柱当场拿下3500万元现金支票。

　　1989年10月，深圳。史玉柱举起一台IBM 286，摔在地上，接着，又举起一台IBM 286 ，摔在地上。两名员工抱走剩下的几台电脑和打印机，从此没了踪迹……

　　1988年，从深圳大学研究生毕业，史玉柱回到合肥原单位。没几天，他提交了辞职报告。向以前帮过的朋友借了一台IBM PC，史玉柱开始在家编写文字处理软件。“我是从我的原单位统计局看出这个市场需求的。”“当时每个单位都花2万元购置一台四通打字机，同时也在购置电脑。大多数情况下，电脑总是被放在一旁不用。我就想编一套软件，取代四通打字，直接用电脑打字。”

　　半年之后，M-6401在史玉柱合肥的家中诞生。史玉柱送了一套给原单位。几张软盘一装，就能打出比四通打字机24点阵更漂亮的64点阵字，而且，编辑屏幕比四通打字机大很多，单位的四通打字机从此被放到一旁没人用了。

　　一看有戏，史玉柱立即揣软盘，南下深圳。史玉柱在深圳大学有个老师，同时是天津大学深圳科贸发展公司员工。老师很器重史玉柱，专门为史玉柱成立电脑部，交给史玉柱承包。史玉柱每月只要交一两千元固定的管理费用，剩下都归自己所有。

　　没钱买电脑，史玉柱将自己的软件演示给卖电脑的老板看，“我现在没钱，你让我先拿回去，等我软件卖了钱，给你多加1000元利润。”卖电脑的老板居然同意了，让副经理将电脑抱给史玉柱。这名副经理后来加入了史玉柱公司，现在是征途公司副董事长。

　　没钱打广告，史玉柱跑到北京，闯进《计算机世界》报社广告部，演示软件给当时的广告主任贺静华看。贺静华答应先给史玉柱打三期1/4版广告。

　　1989年8月2日，《计算机世界》第一次刊出了史玉柱写的M6401中文软件广告前天，广州一家政府机关打电话过来说要买，史玉柱跳上中巴赶到广州去，留了三套软件给他们。回来后，史玉柱立刻接到了宁波的要货电话。

　　8月16日，史玉柱收到三张银行汇款，一共1.5万元。一张8820元，是广州批发的三套；另外两张是零售汇款，每张3500元。

　　8月收入达到4万多元，9月份16万，10月份超过100万。M6401开始是软加密，很快被破解，史玉柱立即开始使用加密卡。

　　8月底，9月初，经朋友介绍，史玉柱招聘了三个员工。到10月份，其中一名员工说：“我们每个人都应该有股份，大家应该将赚到钱的分掉。”史玉柱不同意，主张继续打广告。史玉柱对员工说：股份的事情可以商量，但每人25%不可能。”“软件是我开发的，启动资金是我出的。我至少应该控股。可以给两人10%到15%。”两位员工嫌太少，闹僵之后，史玉柱摔了电脑，管财务的员工不参与，另外两名员工只好抱着剩下的几台电脑和打印机，走人了事。

　　“我从此再不搞股份制了。”“母公司一定我个人所有，下面的公司可以考虑我控股。”“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本。造成公司结构不稳定。”“后来我就给我的高管高薪水和奖金，就是给比他应该得到的股份分红还要多的钱。我认为，这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”

　　10月，史玉柱将100万元广告砸向《计算机世界》，M6401月销售额乘势攀升到了500万元。1990年前三个月，史玉柱已经挣到了3000万元。

　　此时，求伯君的WPS借助方正的品牌和渠道横空出世，史玉柱一看不妙，带领一名助手跑进深圳大学学生公寓封闭开发M6402。从M6402开始，史玉柱开始使用巨人汉卡名称。“当时IBM蓝色巨人最火，我们就抄袭了巨人这个名称。”

　　等到M6402投入市场的时候，WPS已经超越了M6401，巨人M6402缩短了和WPS差距，但还是无法超过WPS。史玉柱再次组织了十几个人的研发队伍，跑到深圳大学封闭开发巨人M6403。

　　1991年春节刚过，深圳。巨人连锁会议。经销商包机过来，现场订货，史玉柱当场拿下3500万元现金支票。

　　1989年，史玉柱产生了创办公司的念头，他想：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我办的公司也要成为中国的IBM，不如就用‘巨人’这个词来命名公司。”

　　1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。

　　1994年初，巨人大厦动土。这座最初计划建18层的大厦，在众人热捧和领导鼓励中被不断加高，从18层到38层、54层、64层，最后升为70层，号称当时中国第一高楼，投资也从2亿增加到12亿。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。

　　同样是1994年，史玉柱发现，计算机发展日新月异，汉卡早已失去了存在的必要，如果继续从事软件，扛不过猖獗的盗版，于是把一部分注意力转向了保健品，脑黄金项目开始起步。

　　1995年，巨人发动“三大战役”，把12种保健品、10种药品、10几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。

　　寻求多元化经营

　　1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

　　1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。

　　多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。

　　1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。

　　1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。脑黄金的销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。　　

　　按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

　　1997年初巨人大厦未按期完工，各方债主纷纷上门，巨人现金流彻底断裂，媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只完成了相当于三层楼高的首层大堂的巨人大厦停工，直到现在。随着“巨人倒下”，负债2.5亿的史玉柱黯然离开广东，“北上”隐姓埋名了。

　　史玉柱为自己制定的三项“铁律”；

　　一，必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；

　　二，不得盲目冒进，草率进行多元化经营；

　　三，让企业永远保持充沛的现金流。

　　在此之外，史玉柱还有一个最大的收获，那就是懂得了研究消费者。

　　幸运的是，受到重创的史玉柱，除了缺钱外，似乎什么都不缺――公司二十多人的管理团队，在最困难的时候依然不离不弃，没有一个人离开。而且史玉柱手上已经有两个项目可供选择，一个是保健品脑白金，另外一个是他赖以起家的软件。

　　史玉柱算了一笔账，软件虽然利润很高，但市场相对有限，如果要还清2亿元，估计要10年，保健品不仅市场大而且刚起步，做脑白金最多5年。

　　1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。

　　手中只有区区50万元，已容不得史玉柱再像以往那样高举高打，大鸣大放，最终，他把江阴作为东山再起的根据地。江阴是江苏省的一个县级市，地处 苏南，购买力强，离上海、南京都很近。在江阴启动，投入的广告成本不会超过10万元，而10万元在上海不够做一个版的广告费用。

　　这几乎是最后的机会，他别无选择，必须一击中的。

　　启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次“江阴调查”。他戴着墨镜走村串镇，挨家挨户寻访。由于白天年轻人都出去工作了，在家的都是老头老太太，半天见不到一个人。史玉柱一去，他们特别高兴，史玉柱就搬个板凳坐在院子里跟他们聊天，在聊天中进行第一手的调查。

　　“你吃过保健品吗？”“如果可以改善睡眠，你需要吗？”“可以调理肠道、通便，对你有用吗？”“可以增强精力呢？”“价格如何如何，你愿不愿使用它？”

　　通常，这些老人都会告诉史玉柱：“你说的这种产品我想吃，但我舍不得买。我等着我儿子买呐！”

　　史玉柱接着问：“那你吃完保健品后一般怎么让你儿子买呢？”答案是他们往往不好意思直接告诉儿子，而是把空空如也的盒子放在显眼的地方进行暗示。

　　史玉柱敏感地意识到其中大有名堂，他因势利导，后来推出了家喻户晓的广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。

　　――这则广告无疑已经成了中国广告史上的一个传奇，尽管无数次被人诟病为功利和俗气，但它至今已被整整播放了10年，累积带来了100多亿元的销售额，这两点的任何一个都足以让它难觅敌手。

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　　在脑白金上市前，史玉柱与300位潜在消费者进行了深入的交流，对市场营销中可能遇到的各种问题摸了个通通透透。终于，史玉柱心里有底了，他信心十足地在公司对大家说：“行了，我们有救了。脑白金这个产品年销售额很快就能做到10个亿。”

　　脑白金在江阴市场的正式启动以大赠送形式进行的，首先向社区老人赠送脑白金，一批批地送，前后送了10多万元的产品，慢慢地形成了回头客，不少老人拿着脑白金的空盒跑到药店去买，越买不到，老人们问得越起劲。

　　正当药店为只见空盒不见经销商上门的脑白金而犯愁时，脑白金的广告“闪亮登场”了，于是，“款到提货”一开始就成了脑白金销售的市场规矩。江阴市场就这样打开了。

　　1998年5月，史玉柱把赚到的钱投入无锡市场的启动。他先打脑白金的销售广告，然后谈经销商，同样要求一手交钱一手交货，开始时经销商不接受。但史玉柱一边谈，一边不停地打广告。慢慢地也就有经销商开始付款提货了。

　　第二个月，史玉柱在无锡又赚了十几万元，史玉柱拿着它去启动下一个城市。几个月里，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金的早期根据地。到1998年底，史玉柱已经拿下了全国1/3的市场，月销售额近千万元。

　　1999年春天，史玉柱和他的团队悄悄来到上海，“隐居”在上海市肈嘉浜路上的金玉兰广场里。每天深夜，他便戴上墨镜和部下跑在楼下那个叫“避 风塘”的小吃店里吃宵夜。在“避风塘”，史玉柱谋划了一个又一个的策划，在中国保健品市场刮起阵阵飓风。到1999年底，脑白金便打开了全国市场。

　　2000年，公司创造了13亿元的销售奇迹，成为保健品的状元，并在全国拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人。

　　3年不到，史玉柱又重新站了起来。2000年秋天，他做了一个轰动一时的决定，他悄悄还了所欠的全部债务。

　　无债一身轻。2001年2月3日晚上，史玉柱因还债“义举”而接受采访，他终于堂堂正正地递出了自己的名片，从1997年“巨人倒下”后，他一直没用过名片；他也终于可以摘下自己的墨镜，昂首挺胸在大街上行走了，再也不用担心别人认出他是史玉柱。

　　“阔别江湖，销声匿迹”的日子终于结束了。这天，史玉柱想起了这几年发生的很多事情。1997年，他在西藏开车时突然遇到公路塌方，车头都被埋 进了石头堆，巨石砸碎车玻璃，贴在面前，就再差几公分人就完了；1999年在安徽黄山附近，车以120公里的时速摔入7米深的山谷，他又一次奇迹般地活下 来了，不过在脸上留下了永远的纪念……

　　这天，他还在心里默默感谢了很多人――困境中依然肯借钱给他的朋友，多年一直患难与共的老部下，一起打拼的员工和经销商……

　　他还特别想感谢一个人。1998年上半年脑白金即将上马，有天他出差到无锡，没钱住酒店，只能住30元一晚的招待所，一位女服务员认出了史玉柱，但她并没有讥讽他，相反还送来了一盘水果，鼓励他从头再来。

　　脑白金的一炮走红并没有让史玉柱满足，他立刻开始琢磨手中的另外几个产品，降血脂的、抗感冒的、补血的、治疗胃病的，还有维生素。最终，史玉柱决心力推维生素和矿物质的混合物类产品——“黄金搭档”。

　　2001年，黄金搭档上市，史玉柱为它准备的广告词几乎和脑白金的一样俗气――“黄金搭档送长辈，腰好腿好精神好；黄金金搭档送女士，细腻红润有光泽；黄金搭档送孩子，个子长高学习好。”

　　在史玉柱纯熟的广告策略和成熟的通路推动下，黄金搭档很快走红全国市场。

　　原来人们骂脑白金的广告恶俗，连年把它评为“十差广告之首”，现在“十差广告”的前二名也是史玉柱的了，因为黄金搭档上来了。史玉柱自我解嘲：“十差广告前两名都是我们的。但是你注意，那个十佳广告是一年一换茬，十差广告是年年都不换。”

　　这两个产品，成了保健品市场上的常青树，畅销多年仍不能遏止其销售额的增长。2007年上半年，脑白金的销售额比2006年同期又增长了160%！

　　尽管两个产品都卖得很火，但在“其兴也勃，其亡也忽”的保健品行当，把所有鸡蛋都放在同一个篮子里非常危险。

　　于是，史玉柱开始了他人生下半场的第二件事――资本布局。2003年，史玉柱将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权卖给了段永基旗下的香港上市公司四通电子。交易总价为12.4亿人民币，其中现金6.36亿人民币，其余为四通电子的可转股债券。

　　数亿元的现金趴在账上，史玉柱开始向保健品之外的行业投资，第一个选中的，就是回报稳定的银行业。

　　2003年，华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司先后向史玉柱转让了1.4亿股华夏银行的法人股。在每10股转增2股后，史玉柱共持有 华夏银行股票1.68亿股。再有就是民生银行，2003年冯仑清理非地产业务以外的资产，可股市低迷，苦于无人有数亿的现金来接盘。最后冯仑找到老朋友史 玉柱，以非常便宜的价格把1.43亿股民生银行的股票卖给了史玉柱。

　　4年前，史玉柱花了3亿元买入的这两家银行的股票，如今价值已经超过了130亿元，而且不同于原来不能抛售的法人股，这些股票随时可以变现。“尽管冯仑在这些股票上少赚了几十亿，但他还是很感谢我当初接过了他的股票。”

　　3年赚了120多亿元！毫无疑问，史玉柱肯定是中国股市上“史上第一牛人”。

　　很少有人知道，似乎只会大声吆喝来兜售保健品的史玉柱，还是华夏银行的第六大股东、民生银行的第七大股东，是一个身家百亿元的金融资本家。

　　由于不断有大笔现金入账，史玉柱成立了专门的部门进行投资，他要求投资部门“原则是只投资金融业，金融业中原则上只投银行和保险。”

　　史玉柱为何如此钟情银行业？他的投资逻辑是：一般的企业，随着规模增大，资产的收益率会逐步递减，这就是“规模的诅咒”；而银行相反，由于自有 资本比例很低，左手吸纳储蓄右手发放贷款，其实是一个杠杆，拿别人的钱赚钱，因而随着规模增大不仅不会降低自身资产的收益率，反而会提升其收益率。

　　也正是这个原因，最近几年我国银行业的利润呈现出爆发性增长的势头。

　　“时刻担心公司明天会破产”的史玉柱，如今手握100多亿元可随时变现的资产。“手上有现金，睡觉踏实。”坐在记者面前的史玉柱，露出一个开心的笑容。

　　――这一刻，我们体会到，他终于找到了向往已久的安全的感觉。

　　当45岁的史玉柱宣布其征途网络更名为巨人网络的时候，神态自然，但明显有一种豪气在激荡——那个曾经的巨人董事长史玉柱曾经负债2.5亿元，短短10年却又是身家数百亿元——史玉柱似乎正在意气用事，他正在为10年前巨人那场浩劫找回面子，不仅如此，史玉柱要把“巨人”的名号挂到海外资本市场上去。

　　据悉，史玉柱已在海外独立注册了新“巨人”公司，接盘网游业务，谋求到美国纳斯达克上市。征途网络更名为巨人网络，对接的是推进上市的程序。

　　至今仍然烂尾在珠海的巨人大厦，似乎一直压在史玉柱的心底，当初如日中天的巨人公司，在10年前被定格在这栋烂尾楼上，成为一个失败的经典案例。10年时间里，推出脑白金、投资银行、进入网游业，史玉柱如今拥有上百亿身家，10年里被束之高阁的“巨人”品牌，又被重新召唤回来，承载着雪耻的荣誉。2007年09月21日，上海征途网络董事长史玉柱在《巨人》游戏内测发布会上宣布，上海征途网络正式更名为上海巨人网络。史玉柱表示，之前让他成为“中国最著名的失败者”的正是 IT公司“巨人”，后来翻身的保健品公司健特 (GIANT，巨人英文单词的音译)也有巨人的影子，“团队一直想重回IT行业，前两年做了网游，发展很顺利，所以才敢重新启动巨人这个牌子”，现征途的员工新名片上印着“巨人网络集团有限公司”，。

　　多元化经营的陷阱何在？

　　（一）多元化生产经营的理论基础

　　多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。

　　证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。

　　然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。

　　（二）多元化经营与核心竞争能力的矛盾

　　运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。

　　在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核。动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。

　　在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整台内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有著名企业的发展可以看到，企业在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略。 　　 　　内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。

　　由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。

　　巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。

　　（三）资金短缺与协调困难的矛盾

　　无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目的，即部以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其相互关系问题，并依据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。而实物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。

　　由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小反之，亦然。因此，资产结构性管理的目的，在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性管理把重点放在负债到期结构问题上。即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安全边际。长、短负债的盈利能力与风险各不相同，负债的结构性管理要求对其盈利能力与风险进行权衡利选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的负债结构。

　　巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

　　（四）多元化经营与财务失控的矛盾

　　随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

　　集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。集团公司就其组织形式而言，分为：U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和M型组织结构（事业部制）三种。其中，U型组织结构是一种中央集权式的结构。企业内部按职能（如制造、销售等）划分为若干部门，各部门只是具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。M型组织结构是一种分权式结构。这种结构中的基本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。在利润中心之上，是一个由高级经理人员组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监督协调。这种组织结构已经成为各国大公司的基本组织形式。对M型组织结构而言；财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保：证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。

　　巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

　　上述分析可以得出以下几点经验与教训：

　　1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

　　2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

　　3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

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