营销计划

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营销计划(Marketing Planning)，也称营销规划

　　企业营销计划是指，在对企业市场营销环境进行调研分析的基础上，制定企业及各业务单位的对营销目标以及实现这一目标所应采取的策略、措施和步骤的明确规定和详细说明。

　　营销计划是企业的战术计划，营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确地做事”。在企业的实际经营过程中，营销计划往往碰到无法有效执行的情况，一种情况是营销战略不正确，营销计划只能是“雪上加霜”，加速企业的衰败；另一种情况则是营销计划无法贯彻落实，不能将营销战略转化为有效的战术。营销计划充分发挥作用的基础是正确的战略，一个完美的战略可以不必依靠完美的战术，而从另一个角度看，营销计划的正确执行可以创造完美的战术，而完美的战术则可以弥补战略的欠缺，还能在一定程度上转化为战略。

　　可分为长期计划、中期计划和短期计划。

　　（1）长期计划的期限一般5年以上，主要是确定未来发展方向和奋斗目标的纲领性计划。

　　（2）中期计划的期限1-5年。

　　（3）短期计划的期限通常为1年，如年度计划。

　　可分为总体营销计划和专项营销计划。

　　（1）总体营销计划是企业营销活动的全面、综合性计划。

　　（2）专项营销计划是针对某一产品或特殊问题而制定的计划，如品牌计划、渠道计划、促销计划、定价计划等。

　　可分为战略计划、策略计划和作业计划。

　　（1）战略性计划对企业将在未来市场占有的地位及采取的措施所做得策划。

　　（2）策略计划是对营销活动某一方面所做得策划。

　　（3）作业计划是各项营销活动的具体执行性计划，如一项促销活动，需要对活动的目的、时间、地点、活动方式、费用预算等作策划。

　　（一）计划概要

　　计划概要是对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使高层主管迅速了解该计划的主要内容，抓住计划的要点。例如某零售商店年度营销计划的内容概要是：“本年度计划销售额为5 000万元，利润目标为500万元，比上年增加10％。这个目标经过改进服务、灵活。定价、加强广告和促销努力，是能够实现的。为达到这个目标，今年的营销预算要达到100万元，占计划销售额的2％，比上年提高12％”。”

　　（二）营销状况分析

　　这部分主要提供与市场、产品、竞争、分销以及宏观环境因素有关的背景资料。具体内容有：

　　1、市场状况。列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。如目标市场近年来的年销售量及其增长情况、在整个市场中所占的比例等等。

　　2、产品状况。列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。

　　3、竞争状况。识别出企业的主要竞争者，并列举竞争者的规模、目标、市场份额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意图、行为，判断竞争者的变化趋势。

　　4、分销状况。描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。如某产品在百货商店、专业商店、折扣商店、邮寄等各种渠道上的分配比例等。

　　5、宏观环境状况。主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍，包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境，从中判断某种产品的命运。

　　（三）机会与风险分析

　　首先，对计划期内企业营销所面临的主要机会和风险进行分析。再对企业营销资源的优势和劣势进行系统分析。在机会与风险、优劣势分析基础上，企业可以确定在该计划中所必须注意的主要问题。

　　（四）拟定营销目标

　　拟定营销目标是企业营销计划的核心内容，在市场分析基础上对营销目标作出决策。计划应建立财务目标和营销目标，目标要用数量化指标表达出来，要注意目标的实际、合理，并应有一定的开拓性。

　　1、财务目标。财务目标即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。

　　2、营销目标。财务目标必须转化为营销目标。营销目标可以由以下指标构成，如销售收入、销售增长率、销售量、市场份额、品牌知名度、分销范围等。

　　（五）营销策略

　　拟定企业将采用的营销策略，包括目标市场选择和市场定位、营销组合策略等。明确企业营销的目标市场是什么市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象；企业拟采用什么样的产品、渠道、定价和促销策略。

　　（六）行动方案

　　对各种营销策略的实施制定详细的行动方案，即阐述以下问题：将做什么?何时开始?何时完成?谁来做?成本是多少?整个行动计划可以列表加以说明，表中具体说明每一时期应执行和完成的活动时间安排、任务要求和费用开支等。使整个营销战略落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。

　　（七）营销预算

　　营销预算即开列一张实质性的预计损益表。在收益的一方要说明预计的销售量及平均实现价格，预计出销售收入总额；在支出的一方说明生产成本、实体分销成本和营销费用，以及再细分的明细支出，预计出支出总额。最后得出预计利润，即收入和支出的差额。企业的业务单位编制出营销预算后，送上层主管审批。经批准后，该预算就是材料采购、生产调度、劳动人事以及各项营销活动的依据。

　　（八）营销控制

　　对营销计划执行进行检查和控制，用以监督计划的进程。为便于监督检查，具体作法是将计划规定的营销目标和预算按月或季分别制定，营销主管每期都要审查营销各部门的业务实绩，检查是否完成实现了预期的营销目标。凡未完成计划的部门，应分析问题原因，并提出改进措施，以争取实现预期目标，使企业营销计划的目标任务都能落实。

　　营销计划是营销活动方案的具体描述，它规定了企业各种营销活动的任务、目标、具体指标、策略和措施，这样就可使企业的营销工作按既定计划有条不紊地循序渐进，从而避免营销活动的混乱或盲目性。归纳起来，营销计划的作用主要表现在以下几个方面。

　　(1)营销计划详细说明了预期的经济效益，这样，有关部门和企业最高管理当局就可预计到现在规定的计划期末本企业的发展状况，既可减少经营的盲目性，又可使企业有明确的发展目标，以便在整个计划执行期中根据预期的目标，不断调整行动方案，采取相应措施，力争达到预期目标。

　　(2)营销计划确定了实现计划活动所需的资源，从而企业可事先测知这些资源的需要量，并据此判断企业所要承担的成本，从而有利于进一步精打细算，节约开支。

　　(3)营销计划描述了将要执行和采取的任务和行动。这样，企业便可明确规定各有关人员的职责，使他们有目标、有步骤地去争取完成或超额完成自己被委派的任务。

　　(4)由于营销计划有助于监测各种营销活动的行动和效果，这样就使企业能有效控制本身的各种营销活动，协调各部门各环节的关系，更顺利而卓有成效地完成企业的各项任务和目标，使企业进一步获得巩固和发展。

　　总之，营销计划对任何营销商来说，都是至关重要和不容忽视的基本计划。只有根据这种详细阐明企业营销活动方案的计划，企业营销规划的目标才能实现。

　　(1)营销计划是公司或企业计划的中心。市场营销计划是企业各部门计划中的一个，但又是最重要的一个。例如，公司内部的生产计划，只有确实了解产品的基本销售量以后才能决定。就是公司的财务计划、人力资源计划、资本计划、投资计划以及存贷计划等，也都要等到预计了销售和生产数量以后才能确定，所以除了公司或企业的战略性计划以外，市场营销计划就成了公司计划的起点。

　　(2)营销计划涉及公司各主要环节。企业市场营销的内部支持环境中还包含有其他一些主要部门，如制造部门、采购部门、研究与开发部门和财务部门等，它们各自的业务活动与市场营销部门的业务活动互相关联。所以，市场营销部门在拟定市场营销计划时必须考虑到其他部门业务活动的情况，并且需要得到企业内部各主要部门的密切协作。

　　(3)营销计划日趋重要和复杂。以往企业是将市场营销计划看作综合计划，以为将不同的市场活动加起来就构成了公司的市场营销计划。现在则不同了，市场营销计划被认定为公司战略体系中的一部分，它拟定了整个市场目的，并使得公司中所有的市场活动都以这个目的为中心。

　　(一)营销计划编制的原则

　　营销计划是现代企业整体计划的一个核心。只有营销计划制定得合理，才能保证企业营销目标的实现。为保证营销计划的科学性，并做到切实可行，企业在编制营销计划时要遵循以下原则。

　　(1)以消费需求为中心，以企业的总体经营目标为基本出发点；

　　(2)充分考虑企业的内外部环境，在综合平衡的基础上，做到切实可行、灵活调整；

　　(3)计划的行动方案要明确、具体。

　　(二)营销计划编制的步骤

　　市场营销计划的编制过程一般包括以下步骤。

　　(1)分析现状，做到知己知彼，为编制计划做好充分准备。

　　(2)确定目标，为具体活动程序指明方向。

　　(3)编制计划草案，交由有关部门讨论。

　　(4)如果讨论后有异议，要在规定时间内修改计划草案。

　　(5)编制正式计划，组织企业内部执行。

　　(三)营销计划编制的具体内容

　　1．计划概要

　　它是对主要营销目标和措施的简要概括说明。撰写计划概要的目的，是让企业主管了解、掌握计划的核心内容。

　　2．营销的现状分析

　　它是提供编制计划所需的有关市场、产品、竞争、分销、信息媒体和宏观环境因素的背景材料。市场现状，主要描述市场规模与增长状况、各细分市场的销售情况、顾客需求和购买行为的变化趋势等。产品现状，主要描述近年来各主要产品品种的销量、价格、利润率、产品组合效果等。竞争现状，主要描述主要竞争者的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略，并要了解他们的意图和行为。分销现状，主要描述各分销渠道上产品的销售量以及每个渠道重要地位的变化。宏观环境状况，主要描述对营销前景有某种联系的客观环境的主要趋势，如政治法律、经济、科技、社会文化、自然等因素。

　　3．机会与威胁分析

　　在营销现状分析的基础上，围绕企业及相关产品找出主要的市场营销机会和威胁、优势与劣势，以及面临的问题。每一个企业只有分析了市场机会与问题，找出优势与劣势，才能扬长避短。有关这些问题的分析决策将导致不同的企业目标、战略和策略的选择。

　　4．营销目标

　　它是营销计划的核心部分，是在分析营销现状并预测未来的机会与威胁的基础上制定的，它将决定营销策略和行动方案的拟订。营销目标包括销售额、市场占有率、分销覆盖面、利润率、投资收益率等。对营销目标的要求：①各个目标必须用定量的形式表达，并有一定的完成期限；②各定量目标要有可行性；③在各定量目标之间应保持内在的一致性；④如果有可能，目标必须分层次地加以说明。

　　5．营销战略和策略

　　它是完成计划目标的主要营销途径和方法，包括目标市场的选择和市场定位战略、营销组合策略、营销费用安排、市场调研等主要决策。

　　6．行动方案

　　它是将营销战略和策略具体化为可操作的措施。企业解决了营销目标和方向以后，欲达到目的，还需要解决手段和工具的问题。行动方案是以行动的时间、空间、人员、资源、经费为要素，规定着那些能导致目标实现的行动，防范那些背离和干扰目标的行动，避免计划失败。

　　7．预算

　　它是关于某项活动预计盈利或亏损的报告，是对收支计划的量化，表现为盈亏报表。收入方为预计的实物销售量和平均价格，二者相乘得出预计的销售收入：支出方包括生产、销售、广告、实体分销等项费用：收支之差即预计的利润。企业的各业务单位编制出预算后，送高层管理者审批，预算一经批准，便成为各有关部门安排生产及市场营销活动的依据。

　　8．控制

　　这是营销计划编制的最后环节，用来监控整个计划过程，并选择相应的控制方法。最简单的是年度计划控制，即将目标和预算按月或按季分解，企业领导定期检查完成情况，若未达到，部门经理负责做出解释并提出补救措旋。

　　1．营销计划分解的意义

　　营销计划的分解是计划得以有效执行的最佳方式。其意义表现在：

　　第一，营销计划中对业务内容的要求是总体性的。酒店只有对业务内容进行分解，才能把握业务重点，才能正确实施计划。比如针对加强终端推广的计划，酒店可从不同终端种类、开发不同终端的进度、可选择的推广方式等进行细分，从而准确把握不同阶段的工作重点。

　　第二，要想持续推动计划执行，就要使营销人员能及时看到实施效果，从而提高执行的积极性。将计划进行分解就是将目标进行分解。

　　第三，将计划分解可使市场营销人员准确领会重点，在不同推广阶段都能朝着既定的目标努力，而不是面对众多目标分散工作精力，从而使计划落实到最基层。

　　第四，营销计划评估的时间跨度不能过长，否则就无法把握工作开展的过程，也无法及时衡量营销人员工作成效。对计划分解便于对计划效果及时评估。

　　2．营销计划按时间分解

　　对于营销计划，酒店可按时间进行分解，用时间对营销计划的执行人进行约束或考核。

　　(1)周计划

　　将计划分解到营销代表层面，对最基层的营销问题进行反映。这个层面的计划由各营销主管把握，主要反映计划执行中最直接的效果。

　　(2)月计划

　　将计划分解到营销主管和经理层面，主要对各分支机构及整个地区的营销状况进行反映。这一方面便于经理对本地区营销态势的掌控，另一方面便于总部对分部执行计划状况的掌控。

　　(3)季计划

　　将计划分解到经理和总部层面，主要是对计划执行成效的阶段性反映。酒店要对计划做一个阶段的整体性评估，避免营销重点集中于短期，同时对整个市场形势进行整体判断，并对营销人员工作成效进行指导。

　　3．营销计划按区域分解

　　(1)按省级区域分解

　　酒店在对全国各大区域市场的总体分布情况进行充分分析的基础上，对计划在各区域的实施重点进行把握，对计划在各区域间的分配状况进行评估，从而掌握各区域可能产生的效益。

　　(2)按地市级区域分解

　　酒店通过对营销计划进行地市级区域分解使分管经理掌握本区域的市场状况，并在区域间对计划进行合理分配，掌控各区域的计划实施重点。

　　4．营销计划按营销渠道分解

　　(1)按渠道类别分解

　　团体渠道和散客渠道有很大区别，酒店在计划执行中应差异处理，对于团队渠道要注重旅行社利益，而对散客渠道则注重消费者利益，对两种渠道区分计划实施重点，以实现不同的营销目标。

　　(2)按渠道性质分解

　　专业渠道、商业渠道和特殊渠道的不同特性决定了它们不同的市场地位，这就要求酒店确定不同的营销工作重点。对于什么渠道应该成为计划的重点，酒店应在具体执行过程中根据市场竞争形势和资源状况做出合理安排。

　　一、营销计划缺乏制度的保障

　　营销计划被企业当作是纸上的内容，实际过程中缺乏具体的要求：营销计划不仅是一种方法体系，同时也应该是一种制度体系，也就是说营销计划一旦执行，就必须按照相应的要求来加以保障。现实之中很多企业在实施营销计划时，并没有落实到具体的制度上，一方面营销人员找不到开展工作的规范，无法衡量自身业绩的好坏，另一方面部分人员只是满足于现状，不能按照要求开展工作。

　　二、营销计划执行缺乏绩效考核的约束

　　在企业的实际运作过程中，绩效考核制度是企业的基本管理制度，其他职能性的管理制度都要在此基础上发挥作用。在营销计划执行过程中，都是营销管理职能在起作用，而要充分发挥这些职能，使营销计划有效执行，就必须将绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来，这样才能使营销人员可以对自己的绩效进行评估，否则营销计划的执行将缺乏规范性。在实际运作中，更往往发生绩效考核制度与营销计划目标有差异的情况，使营销计划形同虚设。

　　三、营销计划缺乏过程管理

　　营销计划执行时只重视结果，而不重视达成结果的过程：在营销计划的执行过程中，往往最受关注的是一些硬指标，比如销售额、铺货率、知名度等，但是还有其它的一些软指标，比如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对比等，往往会受到忽视，也就是说在营销计划执行时，缺乏对执行过程进行系统地管理，就算达到了硬指标，但软指标中存在的问题将会对企业造成根本性的伤害。

　　四、营销计划执行过程中缺乏整合和协调

　　1、 营销计划执行的各部门各自为战：主要表现在各个职能部门之间，如市场部门和销售部门、销售一线和销售后勤部门等，这在很大程度上依赖于营销组织架构的合理，也就是如果组织架构落后于企业发展的要求，就会限制营销计划的有效执行。

　　2、 不同部门对营销计划的理解不同：造成这个问题主要在于企业内部的沟通渠道不通畅，对于营销计划实施效果的衡量标准不统一。

　　3、 执行过程中缺乏统一的协调：这主要实在营销计划执行过程中，缺乏一个领导部门来推动整个计划的进行，各部门的本位主义比较严重，职能性的部门结构影响到了企业整体业绩的实现，比如对于多产品结构的企业而言，对于不同种类的产品总是缺乏管理的，各个部门只是注重各自一块职能工作的完成，而对于一个产品的发展过程却缺乏一个综合的管理，从而造成各个部门的专业优势并没有转化为企业的整体优势，有可能还会造成企业资源的损耗和业绩的衰退。

　　五、企业业务流程不合理

　　1、 营销计划执行过程中的业务流程过于复杂：造成企业的反应速度降低，整个业务运作过程效率低下，使营销计划的时效性不能体现。

　　2、 执行过程中的审批环节过多：一方面造成对市场机会的丢失，另一方面影响了营销人员积极性的发挥，不利于发挥主动性和灵活性，对营销计划执行的有效性也不能充分保证。

　　3、 执行过程中各部门的业务分配不合理：这主要是指部门之间的职能分配模糊，没有贯彻最大化提高效率的原则，在营销计划执行过程中出现专业技能不够或者是承揽了过多的职能，无法使营销计划得以有效执行。

　　六、企业分支机构对区域营销计划缺乏系统性

　　1、 区域营销人员的专业技能有欠缺：对总部下达的营销计划无法进行进一步规划，对整个区域市场缺乏整体性的计划，对各个小区域之间也缺乏系统的拓展计划，造成整体营销计划一到下面就开始变形，无法真正落实。

　　2、 区域人员注重结果而不注重过程：由于部分企业的销售政策导向是以销量为核心，因此区域人员也会只注重结果而不关心过程，他们采取的措施都是短期内提高销量的，但是否能满足营销计划的战略要求则不在考虑之中。

　　1、 基础性管理制度：

　　（1） 绩效考核制度：将营销计划要达到的目标，与营销人员的绩效考核联系起来，由此来规范营销人员的行为围绕营销目标开展工作，使营销计划落到实处。比如营销计划要开展深度分销，可以制定一个铺货率的考核要求，使营销人员的工作重点放到提高铺货率上来。

　　（2） 部门协作制度：围绕营销计划的重点，解决好各部门之间的协作关系，在部门之间确立合同关系，明确责权利，另外也可以采取项目小组的形式开展工作，提高营销计划的运作效率。比如在营销计划中的新产品开发业务，关系着企业的持续竞争力提升，其参与的部门涉及市场、生产、技术、供应等，要提高新产品开发的速度和效率，一方面要确立市场部在新产品开发过程中的领导关系，另一方面又可以通过责任书的确认，使其他部门都能按照要求完成新产品开发各环节的工作。

　　2、 职能性管理制度：

　　重点是提高营销计划实施效率的管理制度，如营销推广管理制度、区域管理制度、渠道管理制度、销售业务管理制度等，这些制度一方面是为销售人员提供了开展工作的规范，另一方面则是为衡量销售人员的工作成效提供了标准，另外，管理制度还影响着销售人员的思想意识和行为模式，其根本点都是围绕着营销计划的有效执行而进行的。

　　1、 围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程：营销关键业务流程的优化甚至重组，将对营销计划的有效实施有着重要的作用，往往一份营销计划是好的，但在实际运作过程中，由于业务流程的运作不合理，造成营销计划实施的效率低下，直接影响到营销目标的实现。

　　2、 通过重组业务流程调整部门结构：在一些关键性的业务流程中，如产品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低，反映着整个组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重组后企业能够高效运转，就要根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障，确保业务流程能为企业带来根本性的利益。

　　1、 权限保障是对各部门业务职能的落实：营销计划的有效执行有很大程度是取决于各部门能否充分发挥各自的职能，营销计划在实施时，一定要赋予各职能部门相应的权限，否则将会影响到营销计划执行的效率。

　　2、 总部和分部之间的权限分配：总部对于营销计划应该强化专业方面的权限，而分部对于执行营销计划则应该加强针对性方面的权限，使营销计划在执行过程中可以得到很好的整体配合。

　　3、 营销计划各项业务活动的权限分配：也就是对营销计划中的业务内容进行合理分配，使各个职能部门都能找到相对应的工作内容，主要是解决业务活动开展过程中的决策权限，比如新产品研发由哪个部门领导和推动，销售计划由哪个部门分析、整合和落实等。

　　1、 为达成营销计划的目标所必需配备的各种资源：营销计划的制定是一回事情，而在执行中对计划的资源保障又是一回事情，虽然营销计划中包含了费用预算，但往往有些项目所分配到的资源并不能保障计划的实现，而且有的企业在面对销量下滑的状况时，往往坚持不住按计划进行，总是会把费用倾斜到能立即提升销量的项目上，比如渠道返利促销，但这只是一种短期行为，并不会对企业的长期发展带来根本的帮助。

　　2、 对关键项目的资源保障：比如有的企业在营销计划中准备开发大型超市和卖场，但是在开发费用上却没有相应的分配，如进场费、条码费、陈列费、堆头费、促销费等，只能使终端的开发工作举步维艰；又如有的企业在营销计划中准备实施深度分销，但在区域市场只派驻了少量的人员（如一省一人或数人），根本无法做到深度分销，只能采用依靠经销商的粗放经营模式。因此在营销计划实施中，一定要通过制度对关键项目进行确定，并与绩效考核结合起来，通过政策来加以保障，使营销目标能够得以顺利实现。

　　一、滚动式营销计划

　　1、 营销计划制订后，并不意味着就一成不变，而要根据市场的变化主动对营销计划进行调整，这就需要对营销计划进行分解，包括月度分解和区域分解，这就才能既保证营销计划的稳定性，又能保证营销计划的适应性。

　　2、 滚动式营销计划需要从部门和制度上加以保障，要有专门的职能部门对营销计划的执行状况进行评估，并对各区域的营销计划进行综合平衡，这样才能使营销计划可以保持整体性的动态发展。

　　3、 滚动式营销计划执行的核心就是：先“由大到小”，再“由小到大”。也就是先从年度计划、季度计划、月度计划到周度计划，然后再从周度计划、月度计划、季度计划到年度计划，前一个阶段是对营销计划的整体性进行掌控，后一个阶段就是通过富有层次的滚动执行和调整，来达到对整个营销计划在适应性方面的保障。

　　二、对市场态势的判断

　　1、 竞争环境判断：既包括整个大环境，又包括各区域的小环境，由于不同企业的市场重点不同，资源的投入也有差异，造成不同区域之间的竞争环境各有特点，因此营销计划的执行也不能一刀切，应该根据不同区域市场竞争环境的差异进行相应调整，使营销计划符合实际状况。

　　2、 行业趋势判断：某些行业的发展趋势变化很快，而各区域之间行业的发展是不平衡的，因此营销计划在执行过程中根据行业发展状况的分析，提出相应的应对措施，使营销计划能符合行业在不同发展阶段的特点。比如彩电行业，可能营销计划的目标是加强网络建设，但由于价格战导致整个行业的利润率降低，将迫使各企业不得不加强技术创新和产品创新，这就是整个行业发生了迅速的变化，相应地也就促使营销计划在实施过程中进行调整。

　　3、 消费趋势判断：消费趋势指的是消费心理和消费行为模式的变化趋势，比如现在超市和卖场等现代零售业态的迅速发展，使消费者的行为模式发生了很大的变化，以前买东西是在批发市场、批发点和百货商场，而现在买东西大多数都是在超市和卖场，因此一份加强批发通路建设的营销计划，就只能是用于传统业态为主的市场，而在发达城市，就只能调整这份营销计划，使之适应当地零售业态发展的现状。

　　三、对区域性营销计划的强化

　　1、 企业的区域性组织是营销计划实施的基础部门，其关系着营销计划能否真正执行到位，而且这又是最接近市场变化的层面，因此只有强化区域营销计划的执行效果，才能使营销计划真正达到动态地调整。

　　2、 强化区域营销计划的执行效果，也就是提高分支机构对营销计划实施的系统性，一定要规定区域做好营销计划的分解工作，真正发挥区域执行营销计划的能动性，使营销计划在实施过程中提高针对性。

　　四、营销计划动态调整的稳定性

　　1、 动态调整在不同层次上各有不同：营销计划强调适应性和针对性，并不是说就可以任意对营销计划进行调整，而应该在不同层次上进行不同程度的调整。对全国性计划而言，要体现全国市场的特点；对省级计划而言，要体现省级市场的共同特点；对地区计划而言，要体现地市级市场的共同特点。因此，动态调整通过在不同层次上的差异，其实是一种共同性基础上的调整，既考虑了各区域市场的特点，又保持了统一的共性。

　　2、 动态调整是在稳定性基础上的调整：动态调整除了上点提到的层次性，还有时间性的问题，而时间性就构成了营销计划的稳定性，也就是说动态调整并不是可以随时对营销计划进行调整，同样，也要反映一年、一季、一月和一周的共性，同时还要兼顾各种共性之间的协调，从而在整体上保持一种动态、平衡的发展。

　　一、目标管理是营销计划有效执行的良好工具

　　1、 使营销计划评估具体可行：营销计划执行的效果如何，营销计划是否应该调整，这些问题的答案涉及到对营销计划的评估，而评估的一个重要标准就是营销计划的目标，如果将目标从结果转变为过程中的一个环节，就能客观准确地评估营销计划的实施效果。

　　2、 使营销计划执行成效得以控制：其要点在于透过对目标的管理，把握营销计划执行的重点，并掌握评估的依据，使目标可以成为指导营销计划执行或者调整的方向。目标管理作为有效的工具，将与营销计划的分解结合起来，配合对营销分解计划的评估，使营销计划的执行过程能够得到控制。

　　二、目标的分类管理

　　1、 硬性目标：销量目标、占有率目标、费用目标、利润目标、铺货率目标等，对硬性目标的管理容易衡量，在这些目标中，有的能反映结果（如销量和利润目标），有的能反映过程（如铺货率和费用目标），良好的目标管理，其关键在于对目标进行综合评估，但在实际过程中，很多企业只关心销量目标，也相应地引导销售人员只看中销量，而忽视了其他目标的实现，最终也无法体现营销计划的效果。

　　2、 软性目标：管理制度、客情关系、价格体系、市场秩序、信息分析等，这些目标可以说是为了达成硬性目标的保障，如果说硬性目标是结果，那么软性目标就是过程，只有将过程管理起来，才能确保结果的有效达成。

　　三、目标的绩效管理

　　1、 对目标结果的绩效管理：其衡量绩效的重点是将结果与目标对比，通过这种差异性来判断营销目标的完成程度，如果企业的营销目标包含了结果型和过程型两种，那么这种结果与目标的差异，可以反映出一定的原因，但是如果只采用结果型的目标，那么绩效考核就无法反映真实的状况。

　　2、 对目标过程的绩效管理：其衡量绩效的重点是将过程与目标对比，看看营销计划所要求的工作有无做到位，有什么因素影响到了硬性目标的实现，这种软性目标的绩效考核，能够比较真实地反映实际状况，但是它在促进销售人员动力方面不如硬性目标直接，因此最好是将其与硬性目标绩效考核结合起来，更全面地反映销售人员的业绩。

　　四、目标的细分管理

　　1、 分阶段目标管理：根据营销计划的阶段分解实施过程，根据营销计划的要求设置相应的营销目标，并规定完成的时间进度。阶段可以按照市场发展阶段来分解，也可以按照市场推广的阶段来分解，比如淡季目标和旺季目标，其目的在于使各个阶段的衡量标准能够统一。

　　2、 分时期目标管理：将营销计划目标的完成分成不同的时期，在每个时期设定相应的标准，比如月度目标和季度目标，然后对这些目标进行管理和评估。

　　3、 分项目目标管理：分项目是指设置一些项目类型，比如费用和销量项目，推广项目如广告和促销，将每类项目的目标完成状况进行整理统计，分析各项目在整个营销计划中所占的比例是否合理，是否满足了营销计划的要求。

　　4、 分产品目标管理：对产品实行类别目标管理，衡量每类产品为企业带来的利益，可以按新老产品分类，也可以按产品性质分类，衡量的目标有销量、利润、费用、时间、完成率等。

　　5、 分渠道目标管理：对不同性质的渠道实行分类管理，衡量不同渠道为企业带来的效益，比如批发渠道和零售渠道、商业渠道和特殊渠道、超市和杂货店等，评估各种渠道的价值，为企业制订渠道开发策略和管理政策提供依据，同时也为营销计划的有效实施提供一种工作指导。

　　一、营销计划过程管理的内容

　　1、 销售报表：销售报表可以反映营销计划执行过程的详细情况，通过报表可以看出销售人员有无抓住营销计划实施的重点，在实施过程中存在的问题，同时还可以通过报表了解营销目标的完成情况，掌控营销计划实施的进度。

　　2、 销售工作程序：这是正确执行营销计划的保障，比如要完成既定的终端铺货计划和铺货率目标，就要提高拜访客户的效果，如果对销售人员的铺货工作建立一个规范的程序或步骤，就可以在不用增加任何资源的情况下达成目标，比如规定销售人员必须按照以下程序开展工作：整理客户资料、选择客户目标、选择拜访路线、做好拜访准备工作、拜访客户、检查客户卡、检查海报张贴、整理仓库和货架、收集竞争信息、填写客户卡、建议客户订货量、道谢离开等一系列步骤，将会为销售人员提供一个良好的工作规范，增强他们的信心，提高营销计划的实施效率。

　　3、 销售会议：这项内容将会对营销计划的执行状况进行双向沟通，及时发现销售人员工作中出现的问题，并提供帮助和指导，同时也教给销售人员一些销售技巧和方法，提高他们的应变能力；另外对于营销计划在实际过程中碰到的困难，也要通过销售人员的反馈信息给予重新审视，对营销计划进行动态调整。

　　4、 销售培训：是激励销售队伍、提高工作效率的最佳方法，包括对执行营销计划所需要的技能进行培训，同时对营销计划的核心思想、营销策略进行灌输，使销售人员能充分领会营销计划的要求，把握营销工作的重点。

　　二、确定营销计划执行的业务流程

　　1、 对营销计划重点目标的确定：重点目标决定着业务开展的重点倾向，这是确定关键业务流程的前提，一方面给出了核心业务的方向，另一方面则为衡量业务流程优劣提供了一个标准。

　　2、 对关键营销业务流程的界定：关键营销业务流程是关系着营销计划目标能否实现的核心流程，比如营销推广流程、订单处理流程、销售储运流程等，都会直接影响到营销计划目标的实现，当然不同的行业和产品有不同的业务流程，但是在一些关键环节上是有共同性的，因此企业一定要重点抓住这些关键业务流程。

　　三、对营销计划执行过程的评估

　　1、 目标评估：对营销计划执行过程的综合目标、硬性目标和软性目标的完成程度进行评估，随时掌握营销计划的实施进度。

　　2、 过程评估：对销售人员的工作方式和效率进行评估，了解销售工作中存在的问题，为销售人员提供销售指导。

　　3、 投入产出评估：对营销计划执行的效率进行评估，同时衡量营销计划对企业带来的效益，并且对这种效益所体现的价值程度进行判断。

　　4、 推广效果评估：对实际执行过程中销售人员在营销战术的创造性方面进行评估，衡量现行推广方式对营销计划所起的作用，并且评估推广方式的价值，有无可能在更大范围内进行推广。

　　5、 执行政策评估：对销售人员执行营销计划的到位程度进行评估，一方面是了解销售人员对营销计划的认同程度，另一方面则是了解销售人员对营销计划的重点有无把握，同时也评估政策是否有助于营销业务活动的开展。

　　6、 竞争对比评估：对竞争对手的营销工作进行评估，重点是树立标杆，对营销计划的各个环节与竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高营销计划的针对性。

　　1964年，福特汽车公司生产了一种取名“野马”的新型卧车，新产品一推出，一年内售出36万部，纯利1．1亿美元。当时，购买野马车的人打破了美国历史纪录，顾客简直到了饥不择食的程度。

　　结果，在不到一年的时间里，野马车就风行整个美国，各地还纷纷成立了野马车协会，而且商店出售的墨镜、钥匙扣、帽子、玩具都贴上了野马标志。在一家面包店甚至挂出了这样一块牌子：“本店烤饼如同野马车一样一抢而光!”

　　野马车为什么如此受欢迎，并能在短时间内产生如此巨大的影响?它是怎么策划的?它的主要策划者就是号称“野马车之父”的美国最著名的实业界巨子——福特汽车公司的总经理雅科卡。

　　1962年，雅科卡出任美国福特汽车公司分部总经理之后，就打算策划生产一种受顾客欢迎的新型汽车。这个构想是在他对市场进行了调查研究之后产生的。

　　1962年，雅科卡去欧洲了解福特汽车公司生产的“红雀”牌汽车的销售情况时，发现“红雀”牌汽车太小了，没有行李箱，虽然车子很省油，但外形并不漂亮。如果不尽快推出一部新型车，公司将很可能被竞争对手击败。由于预见到了“红雀”的不幸结局，雅科卡开始着手做进一步的调查。

　　从大量的调查材料中，雅科卡认识到，未来的十年是年轻人的世界，其理由是，第二次世界大战后，人口生育率激增，几千万婴儿已经长大。在60年代，20～24岁的人将增加50％以上，而18—35岁受过教育的年轻人将占总人口的一半。根据这一分析，雅科卡认识到今后的13年中，整个汽车业的销售量将会大幅度增长，而主要购买者就是年轻人。

　　另外，他通过调查还发现年纪较大的买主的需求也发生了变化，即已经从追求经济实惠转向追求样式新颖的豪华车。由此，雅科卡引出了一段富有哲理的市场名言：“‘红雀’是一部找不到市场的汽车，而外面又有一个找不到汽车的市场。”

　　因此，福特公司的出路是必须推出一部适合“饥饿”市场需要的新汽车。

　　根据上述分析，雅科卡把未来的新型车定位为：款式新，性能好，能载4人，车子不能太重(最多2500磅)，价钱便宜(实价不能超过2500美元)。

　　后来，雅科卡又将这一定位交给策划小组讨论。经过集思广益，大家不仅同意雅科卡的产品定位，而且补充了一些重要的新内容：车型要独树一帜，车身要容易辨认，要容易操纵(便于妇女和新学驾驶的人购买)，要有行李箱(便于家庭外出旅游)，要既像跑车还要胜过跑车，达到“一石击中数鸟”、同时吸引几个市场的目的。

　　为了确保策划成功，策划人员首先设计图样，制作泥塑模型；接下来是为新车取名。他们首先从沃尔特·汤姆森广告公司代理人提出的上千个车名中精选出了6个新颖的车名：西部野马、美洲狮、猎豹、小马、野马和美洲豹。

　　策划人员认为，美国人对第二次世界大战中野马式战斗机的名字如雷贯耳，用野马作为新车的名字，实在是妙不可言。它有西部牛仔的味道却不与之雷同，最适合美国人的口味。经过策划人员的反复审查和论证，最后，雅科卡才拍板决定将野马作为新车的名字。

　　在新车还未问世前，雅科卡还邀请了底特律地区的54对夫妇到汽车厂做客，并请他们对新车发表意见。在这些顾客中，有收入较高的，也有收入中下的。当这54对夫妇对新车发表意见之后，策划人员发现白领阶层非常满意野马的车型，而蓝领工人则认为车很好但买不起。后来雅科卡请他们估计一下车子的价钱，几乎所有的人都至少高估1000美元。

　　雅科卡从这些顾客的真实反映中得出一个结论：车子太贵就没有人买。当雅科卡告诉顾客，野马车的实际价格只有2500美元时，许多人都说：“为什么我要反对?真见鬼!”

　　定价是一门学问。雅科卡摸透了消费者的心理，最后把野马车的售价定为2368美元。

　　万事俱备，只欠东风。当企业目标、产品、售价等重要问题基本解决之后，广告就成为开路先锋了。

　　雅科卡是一个非常重视广告策划的企业家。为了成功地推出新产品，他委托汤姆森广告公司的策划人员为野马车的广告问题做了一系列的策划工作，其广告计划的实施步骤大致如下：

　　第一步，邀请各大报纸的编辑汇集到迪尔伯恩，并借给每人一部新型野马车，组织他们参加从纽约到迪尔伯恩的野马车大赛，同时还邀请了130名记者进行现场采访。从表面上看，这是一次赛车活动，实际上是一次告知性的广告宣传活动。事后有数百家报纸杂志报道了野马车大赛的盛况。

　　第二步，在新型野马车上市的前一天，根据媒体选择计划，让2600家报纸用整版篇幅刊登了野马车广告。根据广告定位的要求，广告的画面是：

　　一部野马车在奔驰……

　　大标题：真想不到!

　　副标题：只售2368美元

　　上述广告是以提高知名度和认知为主，并为进一步提升市场份额打基础的。

　　第三步，从野马车上市开始，让各大电视网每天不断地播放野马车的电视广告。广告片是由汤姆森广告公司制作的，其内容是一个渴望成为赛车手或喷气机驾驶员的年轻人驾驶野马车在奔驰。选择电视媒体做宣传，目的是要扩大广告宣传的覆盖面，提高产品的知名度，以求家喻户晓。

　　第四步，选择最显眼的停车场，竖起巨型广告牌，上面写着：“野马栏”，以引起消费者的注意。

　　第五步，在全国各地最繁忙的15个飞机场和200家度假酒店展览野马车，以实物广告形式，激发人们的购买欲望。

　　第六步，向全国各地几百万名小汽车车主寄送广告宣传品，此举是为了达到直接促销的目的，同时也表达了公司忠诚为顾客服务的态度和决心。

　　上述广告活动，可以说是铺天盖地、排山倒海，势如破竹。结果仅在一周内，野马车就轰动了整个美国，风行一时。据说，野马车上市的第一天，就有400万人涌到福特代理店中。原先的广告目标是年销售量7500部，而实际上第一年就销售了20万部。

　　这一显赫成绩使雅科卡一度被誉为“野马车之父”。由于雅科卡策划有方，业绩卓著，被破格提升为福特集团的总经理，许多美国人至今仍把雅科卡视为传奇式的人物。

　　案例点评

　　许多人认为营销策划就是对销售活动的策划，而广告策划则是对广告活动本身的策划。一些企业在寻求广告代理时，常常会说：“我有一个××产品，你们给策划一下。”但这一案例告诉人们这种理解是不全面的。实际上，大多数成功的策划都是从产品开发、设计，即为特定目标市场的特定需求开发、设计特定产品开始的。“整合营销”是一个新概念，但整合营销思想很早就有了。野马车的策划现在看来并不高超，也算不上完美，大企业应用也未必一定会成功。但对许多中小企业，在局部或较小的细分市场，在没有大量资金投入的情况下，这种依靠集体智慧的整合营销策划还是相当有效的。其优势主要有以下几个方面：

　　一是通过对各种营销资源的整合，使之传递清晰、一致的信息，从而极大地提升企业营销组合吸引和满足顾客的效果。二是营销组合和促销组合的结构配置以营销活动的总体成本效益最优为衡量标准，可以使企业活动的效率和效益得到极大提高。三是有利于彻底和连续地贯彻公司的市场导向或以市场导向为主的营销导向。总之，整合营销有利于以较低的成本和资源消耗，获得较高的效率和回报；而且市场竞争越激烈，整合营销的效果也会越明显。

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