战略业务单元

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战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU）

　　一般管理着相当多的不同的业务范围，它的每项业务都要有自己的战略。通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单元(亦称战略性事业单位、策略性事业单位。即SBU，Strategic Business Units）。

　　战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。

　　一个理想的战略业务单位应该具备以下特征。

　　1 . 有独立的业务；它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业.

　　2 . 有不同的任务；它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力.

　　3 . 有自己的竞争者；在各自的领域都有现实的或潜在的对手.

　　4 . 掌握一定的资源；掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源.

　　5. 有自己的管理班子;它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素.

　　6 . 能从战略计划中得到好处;它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好 处.

　　7 . 可以独立计划其他业务.可以扩展相关业务或新的业业务.

　　很明显，用策略经营单位组织的主要好处是保证在大公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，这一点是小型公司的特点。实际上，这是一种提高大公司或许很缺乏的“企业家经营之道”的好方法。

　　(一)延续企业生存．维持企业利润增长在现实生活中，大多数公司都经营着几项业务。但这些业务经常被确定在某项产品内：如“汽车行业”或“飞机业务”等。然而，莱维特提出了下属观点，即企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。他认为，企业经营必须被看成一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。马车公司在汽车问世后不久就会被淘汰，昨天客户们让你在某个利润域中获得了利润，而今天，这个利润域则变成了非利润域。但是同样一个公司，如果它明确规定公司的任务是提供照明，它就会从煤油灯生产转为电灯生产。莱维特主张公司在确定其业务范围时应该从产品导向转向市场导向。

　　(二)突破传统组织架构的瓶颈．适应新经济带来的挑战中国乃至世界各国的企业，现在都会遇到信息化、新经济带来的挑战。过去的管理模式已经不是十分适应企业的需求。自从泰勒上世纪开创科学其后的管理理论大概可以分为三段：

　　1．做得快。这段时期的代表是实现流水线生产的福特公司。谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。成功的企业通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。

　　2．做得好。到了20世纪60、70年代，成功的企业由做得快的企业转变为做的好的企业。日本制造业的崛起就是典型的标志。

　　3．做得对。定制化、个性化生产的信息化时代。做得对、满足顾客需要的企业将在这场竞争中取得先机。信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产。试想，如果没有每一个部门(乃至每一个员工的SBU)，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，企业当然没法满足这种定制的关系，企业该如何面对变化如此迅速的商业环境？如何应对如此多样化的客户需求?原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。日本企业是一个最突出的例子，近几年世界企业500强中日本企业的数量不断下跌，究其原因，就是他们在正确地做事，但没有做正确的事。

　　如何将目标、市场和分配等三个基本元素整合为一种管理机制，海尔独创性地采用了SBU经营机制。SBU机制最终也是解决管理的“老大难”问题，即目标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进。当然，任何一种模式都很难以兼顾企业发展与员工发展，很难平衡各方利益关系，真正做到竞合和双赢。海尔也不能例外。

　　一、SBU经营机制的形成与实施

　　海尔自1998年9月8日开始推行业务流程再造，最终目标是把员工从被管理者变成自主经营的创新主体。经过很长一段时间的组织与制度创新，在组织扁平化、流程化、信息化的基础上，进一步对员工和经营观念进行再造。2001年，海尔开始推行SBU理论(Strategic Business Unit-战略经营单位)，实行全员SBU经营机制，这是海尔业务流程再造推行到一定阶段的必然产物，属于后业务流程再造。

　　SBU经营机制与职能管理最大的差别是：职能管理是分段管理，各司其职，每个人不是对市场负责，而是对自己的上级负责，员工把自己作为一个被管理的客体。SBU经营仉制则强调“一票到底”的业务流程，每个人对市场效果负责，通过市场链咬合的关系，使每一个员工成为自主经营的主体。自己经营出市场效果后，通过收益提成来“挣”出自己的工资。

　　2001年底，海尔创造性的提出了SBU损益表的操作思路，具体做法是将事业部的外部目标转化为内部目标，再将内部目标量化到个人目标，每个部门每个员工的目标完成效果以市场链形式体现，工作指标全部货币化，实施“以市场链工资激励员工把用户的需求作为自己的价值取向，创造性地完成有价值的定单，不能以货币结算的劳动是没有价值的，属于无效劳动”。

　　海尔提出，管理水平的高低不在于控制员工的行为，而在于能否为员工创造一个创新的空间，使每一个员工都可以在这个开放的系统中完成目标并实现创新要求每一个员工都要面对市场，每个员工的价值都应陔体现任为用户创造的价值 SBU作为一个经营的主体，自负盈亏、亏损买单、增值提成，完全是通过自己经营市场效果得到市场报酬，通过自己的服务、经营自己的产品来满足用户的需求，挣刮自己应得的报酬。

　　资源存折就是将企业员工看成企业的资产，只有资产成为优质资产，企业才算良性运营。针对这个情况，海尔将员工的工作看作一种负债经营，创造性将员工的经营收入与耗用的资源结合起来，形成一种量化性的自主经营。但是企业中每个员工的工作预算不好确定，特别是支持流程人员，如财务人员等。

　　资源存折创造性地将经营的有效性和市场定单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且能促发员工开源节流，为企企业、且自己创造更多的节余与利润。同时，资源存折是SBU损益表的另一种表观形式，它实质上是将损益表中的预算剔除，以一种纵向的格式体现，其实质是一样的，都是一种企业与职工绩效挂钩的经营管理。

　　“资源存折”相当于为每位员工都建立一张个人的“技入产出卡”或“个人损益表”，让每个人都明确自己的投入和产出，直接面对市场，实现了自主经营和自负盈亏。“资源存折”考核机制的实施极大调动了员工的创造积极性，使员工主动找市场，明确目标，围绕目标整合资源，最终获得有价值的订单。

　　二、SBU经营机制的成效分析

　　SBU损益表在经营活动中如同一而镜子。可以实时检查经营得失，改进经营质量，避免走弯路。让干好千坏的人干¨经营效果一目了然，防止出现风险的扩大。SBU经营机制不仅促进了海尔集团的企业经营，也是对传统粗放式管理的一次革新。

　　1、员工观念的转变。首先是每一个员工都树立了自我经营的意识，从原来那种被动的执行任务转变到创造有价值的定单，从按企业的规章制度办事、符合领导标准到主动从用户的需求出发，达到用户的满意。每个人将原来那种工作拿工资的思想(其实就是一种雇员思维)转变成我是老板在经营思想，把个人的价值与企 价值连接在一起，实现价值的最大化就是使自己与企业增值。

　　2、企业的市场效果明显。SBU经营机制实质上是以发展指标、质量指标和利润指标为考核中心，改变了原米单一的以收人考核机制。SBU经营机制不仅追求量的增长，更要求质的提高，所以SBU经营机制的市场效果主要体现在“开源”与“节流”

　　3、促进管理会计作用的发挥损益表是会汁报表中最常见的一种，也是会汁为经营管理提供信息的基本的表现形式之一。海尔创造的SBU损益表埘传统的会计制度进行了以下革新：

　　(1)会计计算期间由月结到日结，实现了一种精细化的会计核算

　　(2)突出财务全面预算功能，起到对未来经营状况的分析判断作用。

　　4、有助于建立科学的考核激励机制SBU经营机制是将员工的工作经营化、数字化的体现，将各经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透明、考核公开的公平激励政策，充分体现了“量”与“质”、“劳”与“效”长期以来倒挂的局面。

　　SBU经营机制打破了那种传统“多劳多得”的分配机制。形成一种绩效考核机制，按照经营效果兑现报酬，实现企业与员工市场咬合的关系，企业赚钱，员工才能赚钱，企业亏损，员工也得亏损。这样就迫使每个人都与企业齐心协力，共担风险，使企业营运风险最小化。

　　三、SBU经营机制所面临的挑战

　　SBU经营机制，首先将原来的个人行为转化为量化的数字指标，更为全面地来考核员工的业绩，其本身要求员工能全面预算和实施自己的工作，对于员工的素质要求更全面、更高，而一般的管理人员的管理、决策能力达不到要求会导致工作效果打折扣。在打破原有的职能式管理的同时，对于员工之间、特别是上下级之间如何来经营还存在需要解决的矛盾。

　　其次，SBU经营机制。其实质上缩小了核算经营体，也使得每个核算体的经营风险系数更大，对于出现的风险，如果全部由单个员工自己——SBU来买单，势必会出现个人承担不了的问题，最终是在心理上造成员工压力过大，反而做不好或产生逃避的问题。

　　第三，在SBU损益表和工资源存折项目中。因为打破了原有的财务概念，加入了管理的考核内容，如何来确定管理项目的成本和收益标准，缺乏历史数据依据，特别是围绕企业的同一个目标，不同的SBU自己经营角度不一样，其准确性和合理性难以确定，容易造成损益表和资源存折实施不下去的问题。

　　第四，资源的分配对于每一个集团经济研究。SBU会起到非常大的影响，而资源来自于 一级管理者，势必会出现资源配置不到位而造成下一级SBU的经营成果差异大，直接导致考核的公平性问题，从而影响员干的工作积极性和员工的稳定性。

　　第五，现代组织中，不是一个人能完成全部的工作，必然会需要团队的分工合作，如何来确定团队中每个人的效益分成，标准的合理性会直接影响项目的效果和合作的可能。

　　第六，对于支持流程，指标的量化，特别是最终归结到货币上还非常难。往往会造成付出了工作劳动，却无法体现直接的市场效果，而且此工作叉必须去做的问题，影响员工积极性的发挥。

　　第七，SBU经营机制对于企业信息化的要求非常高，每一个SBU都向该能获得支恃他业务经营的信息，不仅需要企业内部的信息，更需要外部的信息，而目前能够准确获取全方位数据的可能性非常小，特别是外部数据的获取更为难，而且实施的成本非常高。信息不真实，会导致经营结果不准确。

　　四、谋求推进中解决问题的办法

　　海尔在实施SBU经营机制的工作中，已经涌现出一些自主经营意识非常强的SBU员工，如钢板采购经理张永召等。这本身说明其思路上是非常对的。针对目前存在的问题，一方面是SBU经营机制史无前例，需要不断的调整，寻求合理和操作性的结合。

　　另一方面，一些无法越过的问题，必须按照其自身的规律来实施。

　　首先，按照SBU核算到每一个员工，希望通过自主经营的模式来调动员工的积极性，这种做法与现代社会的高度分工和有效的团队合作相背离。也正是基于这一考虑，2004年底海尔提出了SBU经营团队，即MMC(迷你公司)的概念，以团队为单位来实施SBU经营机制的推进。

　　其次，目前中国的社会环境、信息化程度和数据信息的可靠度非常差，必然导致企业数据信息不准确问题，过分量化来考核，将导致经营结果不准确，评价达不到企、 的要求。也就是说，可以从两方面来改正，其一是应有相关评判的标准，通过量化的评价数据。修改考核的结果；其二是划定经营区间.在同一个区间内考核结果一样，减少数据不准确造成过细的考核反而不合理的问题。

　　第三，实施过程发现，有些岗位，例如质量管理、人力资源、后勤保障等部门的某些工作是很难量化的，并非所有工作都可以从计算机终端取数。

　　过度量化考核，导致信息失真。例如一个质量主管，2005年他制定了自己的“卓越技效评价体系”，将质量指标与制造速度和制造成本结合起来，即不以牺牲制造速度和制造成本为代价换取高质量合格率；对于一些管理指标量化为财务指标.缺乏可以参照的数据来分析，其准确性需要用历史数据进行试套分析。

　　考核力度大影响员工积极性，考核力度小又起不到激励推动作用，总体原则应确保现有员工中10%的人能超出设定的目标。50—60%左右的人能够完成经营目标，只有20—40%的人还有差距。在确保员工总体积极性的同时，义能激励员工经营业绩的提升。

　　第四，对于资源分配，如果完全由上一级SBU来分配和确定，必然导致下一级SBU对于资源分配的不满，必须有统一的原则和程序，由相关部门和人来评价，保证资源配置的公平合理。例如，将车间和班组确定为抢定单的单位，即定单优先分配给经营好的车间和班组，但问题是这种分配盲目性是非常大的，其实，抢定单的模式不利于企业长期生产效率的提高。

　　反思海尔SBU的实施过程，可以发现，任何一种管理模式在强调其“刚性”的同时，必须考虑它的“柔性”。海尔在管理上强调执行，不折不扣地执行，随着SBU经营机制的运行，许多有价值的员工感到压力沉重和无所适从， 此最终选择离开海尔，这究竟是不是损失，至少海尔现在的一些做法证明它不是这样认为的。

　　另外，“企业内部管理能否实现市场化?”，车间一线的计件工资、销售人员的业绩提成等是比较容易操作的，但是如果各个岗位普遍使用，企业内部部门之间、员工之间、流程之间都实行合同文本方式规范管理，实行货币化结算，这有些“反科斯定理”，值得慎重的理论推敲与求证。

　　五、从路径依赖性的角度对海尔的管理体制进行再思考

　　(一)路径选择是至关重要的

　　路径的选择是决定企业长期发展的决定性因素。“路径”决定了企业的战略思维、企业文化、经营理念、管理方式等各个层次.正如诺斯所说，路径依赖的存在会产生两种截然不同的结局：或进入良性循环轨道，不断优化；或在恶性的道路上滑下去，持续恶化，甚至被“锁定”在一种无效率的状态中忍受长期的经济停滞而不能自拔。

　　纵观海尔管理体制，我们发现其管理的演化过程和现行模式，反映了企业最初的路径选择，反映了海尔领导层的思想尤其是创始人的思想和价值观，具有深刻的历史烙印，这些赋予了海尔相当的稳定性和借鉴意义，从而使海尔管理层能更从容地对待内外部环境的变化。而且，路径依赖性有助于海尔管理者洞悉行业发展规律，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置，同时，路径依赖有助于企业确定下一步的发展目标，企业可以发现自身优势，并借助路径依赖，充分发挥自身优势。

　　但是，路径依赖性的“锁定”后果也值得引起格外的注意。因为，企业发展存在着路径选择、战略取向与内外部环境的契合问题，并因此影响着企业的效率。阿迪达斯和耐克都是市场上是领军企业，与阿迪达斯相比，耐克历史要短得多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而刈阿迪达斯的销售滑坡，耐克加大广对NikeID鞋的投入，以匹配消费者很高的期望值，使得市场份额不断扩大。

　　相反，阿迪达斯 为路径依赖的缘故，继承了其以往的产品路线——适应比较广泛的市场人群 这一战略在一定程度上约束了其战略选择，限制了其赢得发展机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它必须与时俱进。由此可见，基于路径依赖形成的企业的这种稳定性有时也会为企业带来负面影响，不利于企业的创新，企业需要超越成功陷阱，不把成功原因必然化，要在原有的能力基础之来实现创新，建立学习型组织。

　　(二)企业核心竞争力培育有赖于路径依赖

　　对企业核心竞争力的本质，普拉哈拉德和哈默有最经典的论述。他们指出，“核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力 .”如果从知识论的角度看，企业核心竞争力可被理解为是企业所拥有的一种独特的默会知识，既然企业核心竞争力本质可视为 种默会知识，而企业义可以看作是一个知识体系。显然，这个知识体系是具有强烈的路径依赖性的，一个企业的发展历史会造就它“特殊的缺陷和能力”。

　　海尔的核心能力是企业经过漫长的艰苦奋斗才能够得到的，我们称其为能力创造过程的路径依赖性。海尔最初的理念、战略以及企业会发生的一些历史事件，对海尔的内部的知识流动、转移、积累与创新等都产生了重要的影响，这使得海尔形成了自身独一无二的默会知识，凝聚成海尔独特的核心竞争力 可以说，现在海尔的管理层正敛力于挖掘自身的创造力，并沣重海尔知识体系与环境的契合，注重企业的知识构建和学习能力的增进，培育海尔核心竞争力，从而使海尔在竞争中获取竞争优势。

　　(三)路径依赖表明，企业变革需要制度性的创新与突破

　　对于海尔来说，最初可能并没有考虑到路径问题，只是在符合外部环境情况下自发和自觉地成长，海尔因此具有了很强的竞争力和系统适应性。但事实上，由于缺乏长远的规划，以及海尔在成长过程中对于“非规则”获利的依赖，一旦市场趋于透明化，其缺乏核心竞争力弱势将显露无疑。

　　企业对某个路径的依赖，只是在某个时期内，当达到一个阶段的目标后，企业应该有能力并且_主动的进行路径转换。任何企业在其发展各个阶段都会持续引人新的治理机制，会在组织形式、管理制度、运作方式上出现不同程度的创新。

　　对组织而言，一种制度形成后，会形成某个既得利益集用，他们对现在的制度有强烈的要求，只有巩固和强化现有制度才能保障他们继续获得利益，哪怕新制度对全局更有效率。对个人而言，一旦人们做出选择以后会不断地投入精力金钱及各种物资，如果哪天发现自己选择的道路不合适也不会轻易改变，因为这样会使得自己在前期的巨大投入变得一文不值，这在经济学上叫“沉没成本”。沉没成本是路径依赖的主要原因。自然，海尔在发展过程中形成了各种制度和经济利益群体，在进行变革时，必然涉及到各个层次的利益。

　　例如一项新技术的采用，不能不会造成减员。在海尔重组过程中，原来的管理层必然会受到波及，尽管从理性上看重组后的海尔更具有竞争力，但由于制度及利益分配的存在，这种重组也可能步履维。

　　对海尔来说，原来基于生存和发展的环境可能已经发生了很大的变化，要成功实现变革就必然实现制度性的突破。这几乎涉及到了路径的第二次选择问题。