学习型组织

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学习型组织(Learning Organization)

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学习型组织概述

  学习型组织(Learning Organization),美国学者彼得·圣吉(Peter M. Senge)在《第五项修炼》(The Fifth Discipline)一书中提出这个管理观念,即企业应建立学习型组织,其涵义为面临变糟剧烈的外在环境,组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造,以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。

  学习型组织不存在单一的模型,它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念,是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中,每个人都要参与识别和解决问题,使组织能够进行不断的尝试、改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题,与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内,雇员参加问题的识别,这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题,这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它往往是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。学习型组织的特点可以用下图来表示。

                      Image:学习型组织.jpg

学习型组织应包括五项要素

  1、建立共同愿景(Building Shared Vision):愿景可以凝聚公司上下的意志力,透过组织共识,大家努力的方向一致,个人也乐于奉献,为组织目标奋斗。

  2、团队学习Team Learning):团队智慧应大于个人智慧的平均值,以做出正确的组织决策,透过集体思考和分析,找出个人弱点,强化团队向心力。

  3、改变心智模式(Improve Mental Models):组织的障碍,多来自于个人的思维习惯,例如固执己见、本位主义,唯有透过团队学习,以及标杆学习,才能改变心智模式,有所创新。

  4、自我超越Personal Mastery):个人有意愿投入工作,专精工作技巧的专业,个人与愿景之间有种「创造性的张力」,正是自我超越的来源。

  5、系统思考(System Thinking):应透过资讯搜集,掌握事件的全貌,以避免只见树木不见森林,培养综观全局的思考能力,看清楚问题的本质,有助于清楚了解因果关系。

  学习是心灵的正向转换,企业如果能够顺利导入学习型组织理念,不只能够达致更高的组织绩效,更能够带动组织的生命力。

学习型组织的领导

  学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导,他要能理解学习型组织,并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。

  1、设计社会建筑

  社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想,它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构,并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力

  2、创造共同的愿景

  共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出,公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果,雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题,这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是,如果没有提出协调一致的共同愿景,雇员就不会为组织整体提高效益而行动。

  3、服务型的领导

  学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分享给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。

学习型组织的横向结构

  学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构,同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程,人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里,实际上已经排除了老板,团队成员负责培训、安全、安排休假、采购,以及对工作和支付的决策

  部门之间的界限被减少或消除,而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作,新兴的网络组织虚拟组织是由若干个公司组成,它们就是为了达到某种目的而联合起来,这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。

创建学习型企业的五个误区[1]

  误区之一
神秘化思想

     创建学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得.圣吉首先提出来的,目前国内创建学习型组织理论都借鉴了彼得.圣吉的基本理论。许多人认为,这个理论中的许多名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问,这其实是一种误解。学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔蒙牛等就是典型的例子。   

  误区之二
一般化认识

     有许多人认为,创建学习型组织就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询,其本身并不是创建学习型组织的必经环节,更不是创建学习型组织的本质意义。因此,创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。如果一个组织整天“学习”而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型组织,只能算是一个形而上学的组织。学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力,有“学”有“习”,而且“习”重于“学”。   

  误区之三
创建学习型组织等同于以往的思想政治工作

     现在,创建学习型组织很热。有人认为,只要我们将思想政治工作标签换一下,跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。创建学习型组织固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。总体来说,学习型组织所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化,今天的学习型组织理论明确要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地紧密联系起来。由此可见,创建学习型企业与以往的思想政治工作并不是一回事,不能混为一谈。   

  误区之四
“等、靠、要”

     有人说,既然上级这么重视学习型企业,我们只要按老办法抓就行了。我们说,建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求,应当是一项自发、自主的工作。因此,要彻底改变那种上级下文件、订计划,基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法。具体说来,应以提高企业的核心竞争力为目的,切实加强自主性、针对性、创造性的学习。   

  误区之五
“一阵风”

     不能把创建学习型企业当作一项应急活动或短期工作,刮“一阵风”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命,持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业,他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功,也只能说是完善了创建学习型企业的形式和机制。所以,有学者提出,这种学习的过程应用n来表示,即没有具体数值。因此,我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除“一阵风”式的行为模式

  总之,创建学习型组织是一个漫长的、艰苦的过程,必须结合本企业的实际情况,不断探索、不断总结,以期建立起具有自身鲜明特色的学习型组织,真正促进企业的长远发展。

参考文献

  1. 李贵峰.创建学习型企业的五个误区
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评论(共6条)

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westsky (Talk | 贡献) 在 2011年2月21日 10:58 发表

换句话说,并不是说中国菜到了国外一点不变,外国人就会接受。同样外国文化也不是一点都不改,中国人也完全接受。

有人能据此建立起学习型组织?鬼才相信。我认为是因为只学了招式,还得结合实际,学习心法才重要,打造属于中国自己的学习型组织是可能的。

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zhoulei (Talk | 贡献) 在 2011年3月18日 15:26 发表

我们参考学习型组织的资料,借鉴中国古代传统文化遗产“书院”的办学模式,以非盈利非政府的公共服务组织的运作形式,在人力资源(HR)从业者中,创建各地的HR学习型组织。 HR学习型组织发展指导意见:本组织是以“使命”为导向的组织。 使命:帮助HR从业者熟练地创造、获取和传递知识,修正自身的行为,以适应新的知识和见解。 任务:充分利用人力参与者、财力与物力资源、通过有组织的活动,为HR从业者提供有价值的公共服务。

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卖油瓮 (Talk | 贡献) 在 2011年4月28日 04:27 发表

敢问国外有哪个企业实现了 学习型组织?

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姚家乐 (Talk | 贡献) 在 2012年5月31日 21:05 发表

重要的是灵感

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Tom (Talk | 贡献) 在 2013年3月26日 14:46 发表

westsky (Talk | 贡献) 在 2011年2月21日 10:58 发表

换句话说,并不是说中国菜到了国外一点不变,外国人就会接受。同样外国文化也不是一点都不改,中国人也完全接受。

有人能据此建立起学习型组织?鬼才相信。我认为是因为只学了招式,还得结合实际,学习心法才重要,打造属于中国自己的学习型组织是可能的。

这个我也同意。有些人讲的太大了,我正在看这本书,我觉得还是有可以借鉴的地方。

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马赫 (Talk | 贡献) 在 2013年7月14日 16:45 发表

马斯洛的需求理论

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